The Soft Edge - Richard Karlgaard - 2014

Richard Karlgaard je publicistou a podnikatelem. Přispívá do podnikatelského časopisu Forbes a podniká v mediální oblasti. Zabývá se tím, jak technologické, politické a jiné události a trendy ovlivňují byznys, směřování trhu, a tím, jak si organizace v dnešním značně proměnlivém světě mohou udržitelně podržet svojí konkurenční výhodu.

Jeho knihu The Soft Edge (Měkké ostří)doporučují guruové managementu světově zvučných jmen, jako je Jim Kouzes, Tom Peters, Amy Edmondsonová, Marshall Goldsmith, nebo Gary Hamel. Tak jsem se do ní pustil.

Velmi obecně řečeno bych jí charakterizoval jako "aktuální posouzení skutečností, které jsme v managementu objevili dříve". V knize ukazuje, že některé skutečnosti, které nebyly důležité dříve, se důležitými staly.

Karlgaard na každé firmě rozpoznává tři strany "trojúhelníka úspěšnosti", které lze ovlivňovat, a které dramatickým způsobem rozhodují o jejím dlouhodobém úspěchu. Pro úspěch musíbýt každá z těch stran, abych tak řekl, dostatečně ostře nabroušená. První stranu nazval tvrdou, druhou měkkou a třetí nazval stranou byznys (tržní) strategie. Každou z těchto stran pak dále dělí do pěti podoblastí či pilířů, které krátce popisuje.

Všechny tyto strany a jejich pilíře jsou známy již hodně dlouho, a jsou víceméně standardním předmětem studia na manažerských školách.

Karlgaard tvrdí, že je to právě ta měkká strana, která v dnešní době odlišuje vynikající organizace od těch průměrných a slabých. Nejspíše proto, že ty další dvě, které jsou tradičnější, dnes nepředstavují žádný zázrak. Tvrdí, že výsledky, které jsme v posledních cca třiceti letech v praxi managementu dosáhli, jsou u této měkké strany poněkud chabé. (Pozn.: a před tím také ne, protože jsme tuto stranu nepovažovali za důležitou.)

A právě této dosud neosvojené stránce a jejím pilířům věnuje Kaarlgard svoji knihu. Uvádí v ní ze života současných organizacích celou řadu poznatků, přičemž se koncentruje na ty skvělé a ukazuje, jak to tyto organizace dělají, že to dělají dobře.

Kniha podrobně rozebírá každý z pilířů měkké strany:

  • Důvěra (Trust)
  • Chytrosti (Smarts)
  • Týmy (Teams)
  • Šmrnc (Taste)
  • Příběhy (Stories)

Důvěra je, myslím, jasná, a to i pro české manažery: bez důvěry to prostě nejde. Stará známá věc. To, že se to firmám navzdory této znalosti moc nedaří, a to jak uvnitř, tak navenek, je věc téměř alarmující. Jak to, že se to firmám nedaří, Karlgaard ví? Z výzkumů: míra důvěry je nyní signifikantně nižší, než tomu bylo před jednou generací. Podle nejnovějšího barometru důvěry (Edelman Trust Barometr) pouhých 19% lidí důvěřuje byznys lídrům natolik, aby si podle nich utvářeli morální a etická rozhodnutí. A jenom 18% si myslí, že říkají pravdu. Jenom 20% Američanů důvěřuje své bance, což je o polovinu méně, než před finanční krizí 2008-2009.

Karlgaard se nezabývá zkoumáním příčin, proč tomu tak je. Můžeme tedy spekulovat. Můj osobní tip je honění rychlých peněz: "Až jich budeme mít hodně, pak se můžeme věnovat důvěře." Domnívám se, že s tímto přístupem k tomu nedojde nikdy. Rychlé peníze, peníze, ať to morálně stojí co to stojí, je vysoce návykový mentální rámec. Z krátkodobého hlediska tento přístup evidentně funguje. Z dlouhodobého, a to již Karlgaard na příkladech ukazuje, nikoliv.

Co se týče Karlgaardových doporučení, jak důvěru budovat, považuji je za výrazně nedostatečné. Obraťte se raději na jiné zdroje, třeba knihu Stephena M. R. Coveye Důvěra, která vyšla i v češtině.

Chytrosti. Chytrosti? Co si pod tímhle termínem představit? Karlgaard to definuje, jako schopnost se učit novým věcem, řešit problémy a aplikovat získané výsledky učení. Není to však, jak poznamenává, obecná inteligence měřená testy IQ. Nejsou to ani mnohačetné inteligence Howarda Gardnera, a není to ani emoční inteligence (viz třeba David Goleman). Je to něco ještě méně uchopitelného. Nemám pocit, že jsem z jeho knihy dost dobře a přesně pochopil, o co tedy jde.

Karlgaard pak na reálných příkladech a tvrzeních jiných autorů poměrně obsáhle vysvětluje, jak moc důležité je "to" mít.

Poté se věnuje tomu, jak to dělat. Učit se ze svých chyb, myslet laterálně, učit se od jiných, experimentovat a nebát se rizika, zkrátka všechno to, co již dobře známe. I na tohle je, jsme názoru, spousta lepších zdrojů.

Týmy. Týmy jsou mým oblíbeným tématem v tom smyslu, že přestože je skoro každý je chce, v podstatě nikdo je nemá, protože ani neví, co to znamená. Co na to Karlgaard?

Nic, co bychom nevěděli: význam týmové spolupráce narůstá. Co to přesně tým je, a čím přesně se odlišuje od pouhého uskupení lidí, byť i se společným cílem, Karlgaard píše velmi vágně. V podstatě jenom zmiňuje komponenty jako je přiměřený počet lidí v týmu (8 až 12), sdílení, dostatečnou kognitivní, hodnotovou a postojovou odlišnost mezi jeho členy, vášeň a zaujetí.

A jeho doporučení? Slabé, slabé, slabé. Už stařičký Waren Bennis psal o vytváření a rozvoji týmů podstatně podrobněji a lépe.

Pojem šmrnc je v této knize také slabě definovaným pojmem. Dovolím si přesně citovat, co tím myslí, abyste viděli, jak strašně vágně to má:

Takže co přesně znamená šmrnc (angl. taste)? Zahrnuje estetiku, ale jde za pouhou estetiku. Zajišťuje, že se lidé rozsvítí. Je to potěšení a podivení. Je to slovo, které Steve Jobs používal, aby vysvětlil, čím se odlišuje Apple od druhých. Něco, co má šmrnc může být nové, dokonce radikální, ale přesto je tam něco, co je důvěrně známé. Opravdový šmrnc zapíná fascinaci a touhu, a tím rozněcuje emocionální stránku produktu.

Richard Karlgaard v knize Soft Edge

Takže je to jasné. Karlgaadův "taste" je "šmrnc".

Šmrnc produktu by měl být, píše Karlgaard, ve třech oblastech: v jeho funkci (co dělá?), v jeho formě (jak vypadá?), a konečně i v jeho smyslu (jaký je jeho účel?). A zase píše o tom, jak je to nyní - na poměrně nasyceném trhu - důležité.

Poté ze věnuje tomu, jak tajemství šmrncu odemknout. Jeho rada zní, nedivím se, kreativitou a "láskou" k jeho odběratelům.

Myslím, že každého z nás kreativně napadne, jak s přihlédnutím k finálním uživatelům zařídit, aby měly firemní produkty, zboží nebo služby, ještě větší šmrnc. Jako například že bych tady na Vedeme.cz vložil do každého svého příspěvku nějaký velký obrázek na celou šířku, jako je to moderním šmrncovním Internetu zvykem? Tedy dokonce i bez toho, že má nějaký smysl pro lepší porozumění toho, co sděluji? Ne, ani náhodou! Což je, mimochodem, také jedno z doporučení Karlgaarda, které v mnou parafrázované verzi zní: vnímejte vkus uživatelů, ale neřiďte se jím.

Příběhy jsou, myslím, jasné. O utváření a sdílení příběhů a významu, který to má, existují metráky, a možná i tuny, knih. Provázejí lidskou civilizaci od svého prvopočátku. Smůla je, že jsme na to v poslední době, a to nejen v byznysu, poněkud pozapomněli.

V knize Soft Edge jsem v této souvislosti nenašel vůbec nic, co už bych dávno nevěděl odjinud. Považuji za výrazně dobré, že na důležitost příběhů Karlgaard upozorňuje. Opět však konstatuji, že jeho doporučení, jak by měl správný příběh vypadat s doprovodným vysvětlení proč zrovna takhle, je velmi slabé.

Za další slabinu knihy považuji skutečnost, že kniha pojímá oněch pět pilířů měkké strany, tedy důvěru, chytrost, týmy, šmrnc a příběhy, jako izolované, tedy nezávislé komponenty. Ve skutečnosti tomu tak není. Jsou provázané vzájemně závislými vazbami jak mezi sebou navzájem, tak s dalšími komponenty patřících dalším stranám "trojúhelníku úspěšnosti". Například byznys strategie, nebo tvrdá strana, nefungují izolovaně od příběhů. Jedno druhé ovlivňuje, podporuje, nebo znemožňuje. Integrace těchto částí by si podle mě zasloužila svého rozpracování.

Shrnutí

Asi největším přínosem knihy je upozornění, že měkká strana firem je v dnešní době to, co odlišuje výborné firmy od průměrných a slabých, a to co slušně predikuje jejich budoucí a trvalý úspěch.

Docela dost mi vadí, že to ukazuje jenom na příkladech (četných a zajímavých), a nevysvětluje, proč si to vynucují obecnější zákonitosti rozvoje lidské společnosti, jejích institucí a organizací. Jak tomu tak je například v knihách Garyho Hamela. Obecné zákonitosti a trendy jsou pro mě důvěryhodnějším vodítkem, než jenom jednotlivé události.

Při čtení knihy a v následném pochopení jejích myšlenek mi trochu překážela vágnost při vymezení některých základních pojmů. Občas jsem musel na několika stránkách bádat nad tím, co vlastně má autor na mysli. A v některých případech i pochybuji, že jsme to "chytil" správně.

Příkladů, jak jsem psal, je v knize mnoho a jsou většinou dost relevantní. Lze v nich hledat a nacházet inspiraci a poučení. To docela dost oceňuji.

Ve svých doporučeních, co dělat, aby to bylo lepší, knihu považuji za nesystémovou, chaotickou, slabou. Za něco, co bych nazval vnitřně a navenek neprovázanými výkřiky. Na každou z autorem vymezených oblastí lze nalézt podstatně lepší zdroje.

Jako celek bych knihu porovnal s obsahově podobnou knihou, slavným Hledáním dokonalosti Peterse a Watermana: Soft edge je po všech stránkách o dost slabší.

Výsledné hodnocení

Věrohodnost
75%
Zajímavost
75%
Srozumitelnost
75%
Praktičnost
25%
Přínos pro vedení
10%
Jiné přínosy
40%

O čem vypovídají tato kritéria a jejich hodnoty?

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se