How NASA builds teams - Charles Pellerin - 2009

V této knize popisuje její autor, Charles J. Pellerin, jím vytvořenou metodu analýzy a rozvoje týmů a jednotlivců v nich, a to zejména těch vědeckých, inženýrských, technologických. Je to metoda, která se od svého zavedení v roce 2003, podle autora, Velmi osvědčila. V samotné NASA jí použilo více, než 500 týmů,

Tato recenze vychází v době, kdy tato metoda zanedlouho oficiálně zavítá i do České republiky, a to pod názvem "Leadership a pátá síla". Byl jsem požádán, abych tento projekt podpořil.

V zásadě považuji Pellerinovu metodu za stejně tak použitelnou, jako používání šamanského kola, čaker, 7 návyků, a mnoho a mnoho dalších modelů, nástrojů a technik, tedy metod, jak budovat a rozvíjet jednotlivce a týmy. Na rozdíl od autora nepovažuji validitu modelu za vědecky prokázanou. V recenzi se podívejme, co mě k těmto tvrzením vede.

Před recenzí trochu terminologie

Při zacházení s realitou (např. s lidmi, týmy, organizacemi) si vytváříme její zjednodušenou mentální reprezentaci - model. Model popisuje ve zjednodušené podobě základní strukturální komponenty entity a vazby mezi nimi. Zhruba tak, jako model auta odpovídá skutečnému autu.

Pro ovládání modelu potřebujeme určité nástroje. Například pro ovládání hodně zjednodušeného modelu auta nám slouží k autu přivázaný provázek..

Samotné nástroje však model i realitu do pohyby neuvedou. Musíme mít k dispozici adekvátní techniky, jak s oněmi nástroji zacházet. Například technika "cucání provázku", kterou zhusta používají batolata, model auta do pohyby neuvede. Je sice správný nástroj, ale jemu odpovídající technika zde absentuje.

Model, nástroje a techniky společně utvářejí metodu. Tu pak použijeme na realitu a pozorujeme, co se děje. A někdy se nestačíme divit. Dokonce se stává, že z toho, co se děje, obviňujeme realitu, nikoliv náš model (naši představu o realitě), nástroje určené k jejímu ovládání a techniky použití nástrojů.

Množina více metod tvoří metodiku.

V souvislosti s knihou "How NASA builds Teams" lze hovořit o metodě: jeden model, pár nástrojů a technik.

Obsah knihy

Celá dvě stě devadesáti stránková kniha má kromě úvodu čtyři kapitoly:

  • Motivační úvod je zejména o tom, jak pravidelné vyhodnocování (benchmarking) týmu a jednotlivců podle 4-D modelu pomocí nástrojů, které autor nabízí na Internetu zcela zdarma a pro všechny, vede k lepším výsledkům. Tvrdí, že prokazatelně k lepším.
  • V první kapitole je podáno vysvětlení (hlavně vědcům z přírodních věd, technikům a inženýrům), že nezáleží jenom na chytrosti, znalostech, ale i na lidské stránce věci; na sociálním kontextu a schopnostech s ním zacházet. Dále zde uvádí výsledky výzkumů jiných autorů, které, tvrdí autor, validují jeho model výzkumnými a projektovými daty. Tvrzení o validaci rozeberu dále detailněji..
  • Druhá kapitole vysvětluje, jak knihu a online diagnostiku používat pro rozvoj týmů. Ukazuje také výsledky, ke kterým to vede. Otázkou, kterou dále rozeberu je, jaké výsledky má autor na mysli.
  • Třetí kapitola se detailně zabývá 4-D diagnostickou.
  • Čtvrtá kapitola pak integrativní interpretací výsledků získaných z diagnostiky a návodem, co s tím udělat.

4-D model - kritické posouzení

4-D model je, podle slova autora, systémem koordinát, které "zjednodušují klíčové komponenty vysoce výkonných týmů a lídrů". Autor přiznává, že byl inspirován Jungovskými archetypy z prvního desetiletí dvacátého století a Myers - Briggs Type Indicatortypologií.

Kategorizační systém Mayers - Briggs Type Indicator (zkráceně MBTI) byl vytvořený za druhé světové války a také vychází z Jungovské typologie. V současné době je MBTI obchodně asi nejúspěšnější typologií, a to i přesto, že MBTI je vědeckou obcí zcela ignorován. Psychologové raději používají tzv. Big Five model, který sice rozhodně není komerčně úspěšným, ale který lze lépe empiricky podložit.

Zdá se tedy, že podkladem k Pellerinovu 4-D modelu není empiricky ověřovatelná realita, ale spíše metaforický archetypální systém, který předmětem vědeckého výzkumu není. Pojďme se podívat do blíže, jak přesně tomu je.4-D systém

Autor představuje model člověka, který má dvě proměnné: zahajuje své vnímání člověka jako jedince, který má dvě proměnné: Rozhodování (Decision) a Způsob získávání informací (Information). Proměnná Rozhodování nabývá dvou hodnot: Emoční a Logcké rozhodování, a proměnná Způsob získávání informací také dvou: Intuicí a Senzoricky.

Logika modelu je znázorněna na doprovodném obrázku. Každému středoškoláku je jasné, že se jedná o dvě koordináty (proměnné), které dělí 2-D prostor na čtyři kvadranty. Pellerinův model by se tedy spíše měl nazývat buď 2-D modelem, nebo 4-Q modelem, ale nazývat jej 4-D modelem je poněkud zavádějící. No, budiž, je to detail.

Převažující Způsob rozhodování v kontinuu mezi Emočním a Logickým lze připustit. Psychologové zde hovoří o Systému 1 a Systému 2. Způsob získávání informací na škále Intuitivní - Senzorický je, podle mě, zvláštní. To proto, a to je prokázáno, že intuice souvisí s rozhodováním. To tedy znamená, že ony dvě vybrané nezávislé proměnné, jsou ve skutečnosti vzájemně závislé. To však pan Pellerin, zdá se, jaksi ignoruje.

4 kvadrantyTýmy, týmoví lídři a členové týmů jsou tímto systémem rozčleněni do čtyřech kvadrantů (archetypů), které Pellerin barevně odlišil a popsal jejich hlavní charakteristiky.

V dalším pak Pellerin analyzuje člověka či tým podle toho, jaký mix archetypů v sobě má. Takže implicitně (bez explicitního vyjádření) bere tyto archetypy jako nezávislé proměnné, což jej, a to teprve zde a nikoliv předtím, jej jakž takž opravňuje k použití názvu 4-D model.

Stále však platí, že každý z těchto archetypů je plochou dvoudimenzionální reprezentací (modelem) člověka či skupiny lidí: nějak činí rozhodnutí a nějak sbírá informace.

V jungovském chápání, i v popisu tradičních konceptů rozvoje člověka založených na archetypech a světových mytologiích takové archetypy představující, je každý z archetypů plnohodnotným vnitřně bohatým jedincem, nikoliv dvourozměrnou plackou.

A to je důvod, proč se mě osobně standardní archetypy docela líbí, a to je i důvodem, proč se mi Pellerinovy archetypy nelíbí. Chápu však, že nástroje a techniky sloužící k ovládání 2D jedince jsou podstatně snazší (joystick stačí), než ty, které je třeba mít k zacházení se skutečným člověkem.

Úplně stejným způsobem, jako to učinil pan Pellerin, byly utvořeny archetypy dle MBTI. Tvůrkyně MBTI však vycházely ze čtyřech proměnných, z nichž každá nebývala dvou možných hodnot, čímž došly tak k šestnácti (2D) archetypům, osobnostním typům.

Podotýkám, že MBTI obsahuje i Pellerinovy proměnné: Způsob získávání informací (Intuitivně - Senzoricky) a Rozhodování (Myšlení - Cítění). V podstatě lze říci, že Pellerinův model je podmnožinou MBTI typologie.

Pro validaci svého modelu se Pellerin ponořil do výzkumu studií badatelů, kteří se zabývali týmy a lídry.

Tak například zjistil, že výzkum uznávaných akademiků Kouzese a Possnera (viz Leadership Challenge), který zkoumal otázku "Co na svém lídru nejvíce obdivujete?" (jakžtakž) odpovídá jeho čtyřem kvadrantů. Pellerin velmi volně usuzuje, že proto, aby Vás svěření lidé obdivovali, musíte být zároveň Žlutým (takového obdivuje 80% lidí), Oranžovým (67% lidí), Modrým (62%) a Zeleným (58%) lídrem. No, upřímně řečeno, kdyby mi někdo do firmy přišel s takovým zdůvodnění, asi bych ho hnal svinským krokem. Obdiv, ačkoliv potěší, nezpůsobí týmové výsledky a nenasytí břich. Chci jiný podklad.

Pellerin si vzal další výzkum, tentokrát Gallupova institutu, který dvacet let zkoumal otázky, které musí mít lidé pozitivně zodpovězeny, aby se cítili fajn a mohli podávat výjimečný výkon (viz. kniha "First, Break all the Rules"). Pellerin zjistil, že oněch dvanáct skutečností lze (jakžtakž) namapovat do jeho modelu. To podle Pellerina dokladuje, že když budete podle jeho modelu plnobarevným, budete zároveň splňovat všechna kritéria stanovené Gallupovým institutem. Nejsem toho názoru.

Například si vezměme Gallupův výrok "V práci mám dobrého přítele". Do kterého kvadrantu byste to namapovali? Lze na splnění tohoto budu vůbec usuzovat podle způsobu rozhodování a způsobu získávání informací?

Jsem názoru, že namapování, které Pellerin používal k validaci svého modelu neobstojí ani z hlediska vědeckého zkoumání, ani z hlediska logiky či zdravého rozumu.

Šamaské koloJe pro mě záhadou, proč ještě k tomu nenamapoval hinduistický čakrický systém, nebo mnohačetné inteligence Tonyho Buzana, šest klobouků Edwarda de Bono, nebo šamanské kolo. Metodika, jak to prováděl, to umožňuje. Mohl tak ze svého systému vytvořit ten nejuniverzálnější model člověka všech dob.

Na základě v knize uvedených skutečností nelze Pellerinově modelu prohlásit, že je empiricky validním. Lze jej tedy srovnávat s jinými neempiricky podloženými archetypálními modely popisujícími jedince, či týmy. Příhlédnu-li k tomu jak svůj dvoudimenzionální 4-D (2-D) model konstruoval, přikláním se spíše k tomu, že je o horším (ve smyslu přespříliš zjednodušujícím), než mnoho tradičních systémů, které, ač také metaforické, úspěšně přežily tisíciletou praxi. Například si vezměte takové šamanské kolo (viz Leadership wheel) s pěti plnohodnotnými archetypy. Pro absolutní začátečníky, kteří začínají pátrat po tom, jak rozvíjet sebe, druhého jedince, nebo celý tým může být tento model výchozím krokem. Je nekonečněkrát lepším, než model vůbec žádný.

Proces rozvoje 4-D

S každou zjednodušenou konceptuální reprezentací reality (konceptuálním modelem) se zachází stejně:

  1. je třeba najít kritéria toho, podle kterých lze poznat, v jakém stavu se model nachází,
  2. najít nástroje, které budou sloužit k převodu modelu z jednoho stavu do druhého,
  3. naučit se ony nástroje používat,
  4. vyzkoušet metodu na realitě: změřit realitu, stanovit si cíl kam jí chceme dotáhnout, použít nástroje a techniky,
  5. pozorovat, co se děje a podle dosažených výsledků a zamýšlených cílů pak přizpůsobovat model, nástroje, nebo chování.

Porovnejme si, jak pan Pellerin podle standardní a osvědčené kuchařky postupoval. O háčku, neo spíše pořádném háku, který se tady ještě skrývá, se zmíním později.

  1. Model je. Je určeno, jaký stav je žádoucí. Pellerin vytvořil dotazník, který pomocí měření pozorovatelných a měřitelných osmi behaviorálních vzorců (kritérií) určuje, v jakém stavu se zkoumaný subjekt (tým, jedinec) nachází. Na každou oblast jsou dvě kritéria.
  2. Jako nástroj Pellerin určuje pravidelnou (3 - 6 měsíců) týmovou diskusi, rozbor, stanovení dalších cílů a pod.
  3. Ve své knize popisuje některé osvědčené zcela základní praktiky, jak nástroje v bodě 2 používat.
  4. a 5. bod: je onen dotazník, pravidelná hodnocení, pravidelná setkání a společná diskuse, a to za účelem zlepšení alespoň jednoho

Výsledky

Dosažené výsledkyJaké jsou dosažený výsledky budování a rozvoje týmů podle Pellerinovy metody?

Od počátku roku 2003 do poloviny roku 2008 se této metodě dobrovolně podrobilo více než 500 týmů NASA a více než 2.000 jednotlivců. Bylo zpracováno 50.000 hodnocení.

Podle publikovaných údajů lze konstatovat, že se zlepšily všechny týmy, nejvíce ty nejhorší.

Co přesně se však zlepšilo? V knize je uvedeno, že se zlepšilo hodnocení (skóre) vyplněných dotazníků. A to je, z manažerského pohledu, úplně na pytel. Manažeři potřebují vědět, co to dělá s výsledky, podle kterých jsou lidé, týmy a organizace hodnoceny.

A i kdyby Pellerin uvedl hmatatelná data, že se vnější výsledky zlepšily, prokázalo by to, že jeho model, nástroje a techniky jsou O.K.? K odpovědi na tuto otázku se věnujme háčku, který se za touto jednoduchou otázkou často skrývá.

Skrytý háček

Háček je v tom, že někde v tom všem se může schovávat skrytá proměnná. Seriózní výzkumníci si již osmdesát let velmi pečlivě hlídají, aby se jim nestalo totéž, co se stalo výzkumníkům z tzv. Hawthorne studie. Že příčinným efektem, který rozhoduje o výsledku nejsou ty proměnné, se kterými manipulují, ale úplně jiné (skryté). Proto při každém empirickém prověřování velmi bedlivě zkoumají, zda se tam náhodou něco neskrývá. V experimentálních studiích se zásadně vytvářejí a dělají kontrolní a jiné vzorky. Některým se podává placebo, jiným nic, a tak podobně. Je celá sada obecných metodik, je tomu, pokud možno, zabránit. Výzkum, který o tom vůbec nepřemýšlí, je vrcholně podezřelým.

Hawthornské studie, Hawthornský efekt

Hawthornské studie se odehrávaly ve výrobním závodě Hawthorne Works společnosti Western Electric Company (výrobní oddělení AT&T) ve městě Hawthorne (nyní Cicero, stát Illinois, USA). Začaly v roce 1924 a trvaly osm let. Tyto výzkumy byly pozoruhodné nejen tím, že poprvé na světě bylo do výzkumu lidské stránky managementu soustředěno tolik zdrojů, že je bylo možno srovnat se zdroji používaných ve fyzikálních vědách, ale také tím, že odhalily do té doby neznáme skutečnosti týkající se lidského chování. Hawthornské studie daly mohutný impuls k dalším podobným studiím, a tak se nesmazatelně a navždy zapsaly do historie managementu.

Hawthorně Works tehdy zaměstnávalo 40.000 pracovníků. Bylo známé svým osvícenským přístupem k lidem a svými štědrými zaměstnaneckými benefity. Na druhou stranu bylo vystaveno za strany AT&T nesmírnému tlaku na termíny a objemy, a to proto, že bylo pro ně jediným dodavatelem telefonních aparátů.

Fáze 1924 - 1927

Tato fáze výzkumů byla iniciována Radou pro průmyslové osvětlení (část Národní výzkumné rady, orgánu Národní akademie věd), a byla řízena Dugaldem C. Jacksonem, profesorem elektroinženýrství. Cílem (původním cílem) bylo prozkoumat vztah mezi dvěma proměnnými, mezi osvětlením pracoviště a produktivitou práce.

V zimě 1924 byla nastavena hlavní kritéria měření obou proměnných. V létě 1925 byly vybrány dvě srovnatelné skupiny pracovníků z nichž jedna byla definována jako kontrolní vzorek (beze změny osvětlení) a druhá jako vzorek, který změnám osvětlení podléhal.

Obě skupiny byly vytaženy z normálního výrobního procesu a umístěny do dvou různých budov. Výzkumníci pak systematicky měnili u "proměnné" skupiny osvětlení a očekávali, že se jejich hypotéza "s lepším světlem větší produktivita" potvrdí.

Nestalo se tomu tak. Bez ohledu na to, zda osvětlení bylo silnější, slabší, nebo konstantní výkon stoupal. Dokonce to došlo tak daleko, že pracoviště bylo osvíceno světlem s intenzitou měsíčního svitu a výkon pracovníků zase narostl.

Tyto výzkumy probíhaly až do jara 1927, kdy výzkumníci konstatovali, že nenalezli žádnou příčinnou souvislost mezi osvětlením a produktivitou, a že evidentně existují i jiné faktory, které produktivitu ovlivňují.

Jeden z výzkumníků, Charles E. Snow, elektroinženýr, konstatoval, že je to lidská psychika, která v tom všem dělá bordel: ‘‘... jedna velká překážka je problém psychologie lidského jedince.’

Nebyli by to správní badatelé, kdyby se před touto překážkou sklonili. Takže se pustili do dalších výzkumů. Tentokrát takových, kde lépe kontrolovali proměnné výzkumu.

Fáze 1927 - 1932

Kompletace reléZatímco předchozí studie získala název "studie osvětlení", tato fáze je známa pod názvem "studie kompletace relé (Relay Assembly)". To podle toho, čím se zkoumaná skupina zabývala - kompletací relé do telegrafů. Pro představu: sestavit takové jedno relé trvá asi tak minutu.

Pozorovatelé se snažili zachytit vco nejvíce údajů. Denně zaznamenávali význačné události, komunikaci mezi pracovníky i svoje vlastní dojmy. Měřily se i takové věci, jako je srdeční tep, krevní tlak, menstruační cykly, vlhkost a teplota pracovního prostředí, jakož i všeobecné povětrnostní podmínky. Každých šest týdnů se zkoumaní pracovníci podrobili kompletnímu lékařskému vyšetření. Měřilo se i to, kolik toho zkoumaní denně naspí, co jedí, co dělají doma, jakým způsobem se rekreují.

A během toho všeho se jim měnili různé pracovní podmínky. Tím nejvíce překvapujícím zjištěním bylo, že bez ohledu na změny pracovních podmínek jevila produktivita obecnou tendenci k nárůstu.

Nebudu popisovat, jakými všemi bouřlivými vodami plných různých úskalí museli badatelé proplout. Můžete si o tom přečíst v níže uvedením zdroji, ze kterého zde čerpám. Zdá se, že významným způsobem k rozmotání gordického uzlu přispěl nový člen výzkumného týmu Australan George Elton Mayo (*1880 – †1949), profesor Harvardovy univerzitě, který měl kompetence v oblasti logiky, filozofie, medicíny psychopatologie a vůbec vědeckého výzkumu duševních poruch. (Asi proto, že zvyšovat svůj výkon bez ohledu na pracovní podmínky je přece nenormální, že?) Ačkoliv se Mayo zpočátku moc neangažoval, v roce 1928 strávil v Hawthorne dva dny a v roce 1924 čtyři, nakonec se v roce 1930 do toho pustil naplno. Zastával hledisko, že chování pracovníků nelze zcela vysvětlit jedním jediným faktorem, ale spíše celkovým psychologickým kontextem situace.

Jeden ze závěrů celé Hawthornské studie, který je v našem kontextu relevantní, je poznání, že stačí pouhá lidsky vřelý zájem a pozornost věnovaná zkoumaným pracovníkům, která způsobuje rozdíl. Větší a lidštější pozornost a zájem = lepší výsledky. Lidé jsou pak zkrátka schopni přizpůsobit své chování očekávanému či žádoucímu výsledku.

Zpracováno podle Wren, D. A. - Bedenian, A. G. The Evolution of Management Thought. 6 vyd. New York: John Wiley & Sons, 2009. Str. 283 - 307.

Velmi bedlivě je třeba také odlišit korelaci na rozdíl od příčinné souvislosti.

Kontrolní test pro čtenáře

Výzkumníci zjistili, že spotřeba zmrzliny je větší, když je větší počet utonulých.

Dá se z toho usoudit, že větší spotřeba zmrzliny vede k většímu počtu utonulých (jako že s plným břichem se blbě plave)? Nebo že větší počet utonulých způsobuje větší konzumaci zmrzliny (jako že to jdou pozůstalí oslavit)?

A nyní něco těžšího.

Kontrolní test pro čtenáře

Výzkumníci zjistili, že pravidelná aerobní cvičení provozována 150 minut týdně prodlužují průměrný věk dožití o 2,8 roku.

Dá se z toho usoudit, že ona cvičení jsou prokazatelně příčinnou prodloužení života?

Odpověď na první test je jasná: Ne, Ne. Nastává to současně (koreluje to). Příčinou je však skrytá proměnná, kterou je zde hezké počasí. Když je venku hezky, lidé si dávají více zmrzliny a více se koupou (tonou).

Odpověď na druhý test je také Ne. Z uvedených údajů nelze usoudit, že příčinná souvislost je prokázána. Mohlo se totiž stát, že pravidelně a dostatečně cvičící jedinci žijí kompletně jiným životem (strava, lidé kolem nich, zaměstnání a pod.), a může se stát, že nějaká jiná, s cvičením korelující složka, je tou rozhodující. Anebo taky všechny korelující.

Jsem názoru, že hlavní příčinnou toho, že modely, nástroje a techniky budování a rozvoje týmů fungují proto, že je tomu věnována pravidelná pozornost a stálá péče.

Je jedno, co děláte, ale pokud to děláte koncentrovaně, uvědoměle a pravidelně, tak se v tom prostě zlepšíte. S lepším modelem reality, s dokonalejšími nástroje a technikami, to jde, samozřejmě, lépe.

Shrnutí

Máme tady metodu rozvoje týmů, která zahrnuje jednoduchý tzv. 4-D model, snadné nástroje a primitivní techniky. Hlavní přínos metodiky spatřuji v tom, že orientuje lidi zabývat se pravidelně konkrétními otázkami (předpřipravené formuláře), takže leadership není, jak říkal Jack Welch, "...to, co většina firem dělá, až když jim na to zbude čas." Toto nasměrování je, podle mě, rozhodujícím důvodem evidentního úspěchu metody, nikoliv však její 4-D model. Ten již nepovažuji za zdařilejší, než mnoho dalších podobných modelů.

Metoda je publikována jako vědecky (empiricky) podložená a ověřená metoda. Rozborem publikace jsem došel k názoru, že tomu tak není. To mi však nevadí; i další na archetypech založené metody jsou takové. To, co mi rozhodně vadí je, že se jako vědecky podložená propaguje.

Nevýhodou metody není podle mě zjednodušený model jedince a týmu. Není až tak moc hrozný. Nabízené nástroje a techniky jeho ovládání jsou na můj vkus značně primitivní. Určitě nemohou nahradit celou gigantickou oblast tzv. měkkých dovedností (modely, nástroje, techniky) v oblasti organizační kultury a lidské psychiky.

Pellerinova metoda se určitě hodí pro organizace, které nemají vůbec nic. Oproti ničemu je výrazně lepší. Největší přínos spatřují v tom, že pravidelně obrací pozornost na vedení, budování a rozvoj týmů. Další ne zcela zanedbatelnou výhodou je skutečnost, že potřebné hodnotící dotazníky jsou k dispozici online a zadarmo.

Jinak je kniha psána čtivě, srozumitelně, a to i když s ní něktřeři lidé bez technologického backgroundu mohou mít určité obtíže.

Hodnota obsahu 2
Srozumitelnost textu 5
Odborná náročnost 1

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se