Great people decisions, Claudio Fernandez Araoz, 2007

Kniha o lidech. Jak najít a vybrat ty nejlepší a jak je udržet.

Takových knih bylo již napsáno opravdu dost. O jedné takové (a dobré) jsme již také psali: First, break all the rules. Avšak autor této knihy má za sebou velmi slušné výsledky: jeho personální rozhodnutí na pozici executive search se za dvacet let jeho praxe ukázala být z devadesáti (!!!) procent správná. Což rozhodně není obvyklé, a to ani v komunitě headhunterů, natož mezi manažery. Například Jack Welch se za třicet let své manažerské praxe dostal z padesáti na osmdesát procent. A co se týče manažerského průměru, tak Peter Drucker (Harvard Business Review, How to make people decisions) jej v roce 1985 odhadl na třicet procent s trpkým komentářem: „V žádné jiné oblasti nepodávají manažeři tak mizerný výkon.”

Araozův výjimečný výkon je opravdu dost vysoký na to, abychom si knihu přečetli. Abychom se naučili dělat personální rozhodnutí alespoň srovnatelně úspěšně, jako on.

Kniha sama je logicky rozdělena na tři okruhy: proč jsou personální rozhodnutí tak důležitá (kapitola 1, 2 a 10) , proč jsou tak těžká (kapitola 3) a jak je dělat správně (kapitoly 4 až 9):

1. Dobrá personální rozhodnutí - váš zdroj

Kromě jiných faktorů rozhoduje o úspěšnosti manažera to, nakolik dobře rozhoduje o lidech: oni jsou příčinou vynikající firemní strategie a její realizace: ohromného prodeje, vynikajících produktů, spokojených klientů a peněz v bance.

A jací lidé to mají být? „Můžete krocana naučit šplhat po stromech. Lepší je na to zaměstnat veverku.” Takže začněte s tím že děláte dobrá rozhodnutí při přijímacích řízení. Je desetinásobný rozdíl v odhadu lidí mezi těmi manažery, kteří to skutečně umí a těmi, kteří si to jenom myslí. Rozdíl v odhadech není způsoben intuicí, ale tvrdým tréninkem a bohatými zkušenostmi. A ještě něco: své lidi by si manažeři měli rozhodně vybírat sami a nedelegovat to!

2. Dobrá personální rozhodnutí - zdroj vaší organizace.

Tato kapitola se zabývá otázkou, nakolik jsou dobrá personální rozhodnutí podstatná pro udržitelný rozvoj každé organizace.

Autor s odkazem na studie uvádí, že teprve v osmdesátých letech minulého století se organizace, míněno americké organizace, začaly touto otázkou seriózně zabývat.

Důvod byl jasný: v té době bylo americkým organizacím zle: Japonci, ropa, atd. A svět se stával, díky lepšímu propojení, méně předvídatelnějším a turbulentnějším. Velké americké korporace padaly, jako zralé hrušky. Manažeři praktici i teoretici hledali, jak z toho ven. Zjistili, a opakuji to na těchto stránkách stále, že dobré, lepší a ještě lepší řízení je na to samo o sobě krátké, a že je nutné, životně nutné, jej doplnit o vedení lidí, leadership. Pokud mohu říci, v našich luzích a hájích ještě zle nebylo. Takže mnohé organizace se lidmi zabývají ne proto, že musí, nebo že v tom vidí významnou příležitost, ale jenom proto, aby to hezky vypadalo. A podle toho to také vypadá.

Claudio Araoz píše, že během jeho dvacetileté působení u McKinsey se u problémových (= přinejmenším málo rostoucích) společností stále opakovalo jedno a totéž: hlavní problémem byla slabá diagnostika a výkon činností, protože na vrcholku stáli nesprávní lidé. O čem je dobrý management? O lidech a jejich vedení.

Distribuční křivak výkonu v závislosti na komplexnosti práce

S odvolávkou na studie autor uvádí, jaké je rozdělení výkonu s ohledem na komplexnost práce.. Jinak řečeno, jaký rozdíl ve výsledcích práce může být v závislosti na komplexnosti práce.: u jednoduchých profesí, jako jsou například dělníci, není rozdíl veliký: vznikající pracovník má výkon o jednotky až desítky procent vyšší. Prodejci, tam už je rozdíl i nad sto procent. Account manažeři? Araoz uvádí okolo šesti set procent. Velmi konzervativní odhady, které se týkají ředitelů organizací, hovoří o nejméně 1.000%!!! Ano, mít dobré lidé se vyplácí. Čemuž předchází dobrá personální rozhodnutí.

3. Proč jsou velká personální rozhodnutí extrémně obtížná?

Claudio Araoz uvádí čtyři nejčastější kameny úrazu:

Šance na na dobrý výsledek jsou v principu malé

Jedná se o čistou matematickou pravděpodobnost: vynikajících lidí je o hodně méně, než průměrných.

Poněkud nesouhlasím: každý člověk je v něčem vynikající. Jde o to, aby to, v čem vynikající je, ve své práci mohl a a uměl využít. Což není pravidlem, ale spíše výjimkou.

Vybrat vynikající lidi pro komplexní práci je obtížné

Zde se nacházejí také čtyři potíže.

Za prvé představuje veliký oříšek popsat samu práci a posoudit, co pro její dobrý výkon důležité a co ne. Druhou těžkou věcí je odhalit člověka, který odpovídá vašim kritériím. Protože nejste v úsudku lidí stoprocentní, pokud tedy toto zrovna nečte pánbůh, nutně o některých špatných uchazečích usoudíte, že jsou dobří a o dobrých, že jsou špatní. Což velmi výrazně zmenšuje pravděpodobnost toho, že si vyberete dobře. Třetí věcí, která snižuje finální šanci na úspěchu výběru je proměnlivost práce. Vybíráte totiž na základě toho, co znáte dnes. Práce se však bude pravděpodobně měnit. A vy jste tato neznámá kritéria nezahrnuli do výběrových kritérií. Čtvrtou věcí je nedostupnost, nebo neochota potenciálních kandidátů. Můžete mít sice volnou pozici a nastavena dobrá kritéria, ale pokud se kandidáti do výběrového řízení nepřihlásí, je všechno předchozí na nic.

Přirozené psychologické bariéry a emocionální pasti poškozují kvalitu rozhodování

Existuje něco jako lidská zkušenost. Každý jí má. Každý z ní nějak čerpá. Pomáhá nám, ale také nám často zužuje pohled, či dokonce zatemňuje mozek. Typické je škatulkování (kategorizace), předsudky a vůbec zobecňování na základě omezeného množství případů, dále přeceňování svých schopností atd., atd.

Vezměme si například přeceňování vlastních schopností.

Araoz zde představuje výsledky studie, která zahrnovala jeden milión vysokoškoláků ohledně jejich přesvědčení o vlastních leadership schopnostech: 2% z nich si myslela, že jsou na tom podprůměrně! Drtivá většina, 70%, se pojímala nadprůměrně.

Manažeři, buďte klidní. Ostatní profese na tom nejsou lépe: 94% vysokoškolských profesorů je přesvědčeno, že podává nadprůměrný výkon, 40% techniků se domnívá, že patří mezi 5% těch nejlepších.

Autor o těchto psychologických barierách a emocionálních pastích píše opravdu podrobně. Je je jich dost (vlastně strašně moc) a jsou velmi zajímavé. Vřele doporučuji si je přečíst a zasmát se vlastní nedokonalosti (a možná se i poučit).

Špatné stimuly a konflikty zájmů mohou snadno rozhodnutí sabotovat

Uvedené těžkosti mohou přijít ze strany kandidáta, nebo zevnitř firmy.

Například: je-li pro kandidáta důležitější získat u vás zaměstnání, než ztratit čest, možná, že některé body, které o sobě uvádí, nemusí být úplně tak v souladu se skutečností. Každopádně pro 95% amerických absolventů tomu tak je.

V jiných případech je možno použít vlivného známého (vně, nebo uvnitř firmy), na prosazení kandidátových zájmů a očernění kandidátových soupeřů.

Ještě jsem se v žádné firmě nesetkal s tím, že bych se s tím nesetkal.

Další kapitoly jsou o tom, jak dělat dobrá personální rozhodnutí.

4. Vědět, kdy je změna nutná

Jde o to, že je důležité dělat věci i ve správný čas. Může být chybou někoho vyhodit příliš brzy, jindy zase příliš s rozhodnutím váhat

Autor se v této kapitole také hodně věnuje otázce, proč vůbec někoho (a má na mysli ředitele a manažery), vyměnit. Uvádí výsledky mnoha studií. Nepůjdu do detailů, jenom konstatuji ten hlavní: 70% manažerů je lepší vyhodit, protože prakticky vůbec nevedou organizaci či organizační jednotku a lidi v ní.

Tak, a máme tady zase leadership.

Lídři jsou podle Araoze zvláště zapotřebí při

  • novém businessu,
  • převzetích a spojeních firem,
  • nových strategiích,
  • problémech s výkony,
  • rozvoji, růstu a úspěchu,
  • předvídání budoucích změn.
Pokud mohu usoudit, tak drtivá většina firem dnešní doby prakticky každý den čelí alespoň jedné z uvedených výzev.

A jaké je tedy doporučení pana Araoze?

Vyhodit ty, kteří nevedou (nebo nejsou schopni vést) a neotálet. Rozhodně však postupovat bez zbrklosti. A podle následujících čtyřech kapitol přijmout jiného manažera.

5. Co chcete?

Tak dobře. Je vypsáno výběrové řízení a teď je třeba vědět, které parametry sledovat. Někdo se těší z úhledně zpracovaných strukturovaných dotazníků, jiný zase z tabulek výkonů kandidátů, další z přehledů zkušeností, jiný porovnává jejich IQ, schopnost práce pod stresem, atd., atd.

Je naprosto kruciální si předem stanovit kritéria posuzování kandidátů. Araoz doporučuje pro výběr manažerů posuzovat kandidáty v těchto primárních oblastech:

  • orientace na výsledky,
  • vedení týmů (team leadership),
  • spolupráce a ovlivňování,
  • strategická orientace (schopnost myslet z nadhledu, vytvářet strategie, ... )

a v těchto sekundárních:

  • komerce (schopnost chtít vydělávat peníze a schopnost je vydělávat),
  • vedení změn (change leadership),
  • rozvoj schopností organizace,
  • dopad na klienty.

Relativní důležitost jednotlivých oblastí závisí na kontextu.

Žádoucí profil projektového manažer ve veleúspěšné technologické společnosti bude asi poněkud jiný, než žádoucí profil zástupce manažera prodeje vánočních kaprů v Dolní Lhotě.

Kromě jiného autor zjišťoval, zda je pro manažerský úspěch důležitá zkušenost, mentální inteligence (IQ), nebo emoční inteligence (EQ), a popřípadě v jaké kombinaci. Zjistil, že

  • Není špatné, pokud je manažer chytrý (vysoké IQ). Na jeho úspěchu se v podstatě nijak nepodílí.
  • Zkušenost také není špatná. Sama o sobě je však k ničemu: je stejně zastoupena u úspěšných, tak u neúspěšných manažerů.
  • Chybí-li u manažera dostatečná míra emoční inteligence (EI), je to skoro jako vstupenka do klubu neúspěšných manažerů.
  • Ze všeho je nejlepší všechno: zkušenost, inteligence a emoční inteligence následována zkušeností a emoční inteligencí.
  • Nejhorší kombinací je zkušenost a IQ. Toto tradiční kritérium pro posuzování manažerských předpokladů, vede v nadpolovičním počtu případů k neúspěchu.
Poznámka: autorovo zjištění nedoporučuji zatím absolutizovat. Týkalo se malého počtu měřených vzorků a jenom některých kultur (Latinská Amerika, Japonko, Německo). Obecnější platnost však vyloučit nelze.

Zbytek této kapitoly se točí okolo té podstatné ingredienci manažerského úspěchu, okolo emocionální inteligence. A trochu i o jiných (také důležitých) věcech.

6. Kde hledat kandidáty: uvnitř uvnitř firmy i venku

Záleží na situaci. Někdy je lepší zevnitř, jindy zase zvenčí. Každopádně, když už někoho hledáte, měli byste rozhodně vědět, proč je lepší ten, než onen. Do toho patří i prostředí, odkud kandidát přichází.

Kapitola se zabývá i otázkami, jak dát kandidátům lidem vědět, že hledáte. kdy si udělat výběr sami, kdy se svěřit profesionálům.

Velmi důležité je umět výběrové řízení ukončit a rozhodnout se. Jinak Vám kandidát nevydrží.

Často se stává, že dá přednost rychlejší firmě, v extrémních případech může zemřít věkem.

7. Jak kandidáty ohodnotit

Ohodnocení (assessement) kandidátů má z autorem sledovaných parametrů (cena vyhledávání, cena kandidáta, počet kandidátů) největší míru návratnosti: srovnatelná investice do zlepšení hodnocení přinese největší užitek.

Která z hodnotících metod se autorovi osvědčila a která ne? Autor to rozebírá velmi, velmi podrobně. Od kartářek a astrologů až po detektor lži. Opravdu. Já pouze stručně shrnu: v případě, že vybíráte manažera, hoďte vše, co jste dosud dělali do koše (no, skoro) a dělejte to jinak. Pochopitelně, že podle autorova návodu.

Přiznávám, že jsem tuto kapitolu moc nečetl. Připadalo mi to trochu technologicky nudné a trochu moc komplikované.

8. Jak přitáhnout a motivovat ty nejlepší

Opravdu nestačí udělat to nejlepší výběrové řízení na světě, pokud u firmy nikdo opravdu dobrý nebude chtít pracovat. V této fázi vstupují do hry peníze a motivace.

Všimněte si prosím, že Araoz rozlišuje peníze a motivaci - jedná se o dvě různé věci. Věřím, že i Vy víte proč.

Zatímco předchozí kroky byly o vašich potřebách, nyní jde o potřeby kandidátovy. Autor doporučuje: „Představte si, že jste kandidátem. Pak posuďte, zda nabídka, kterou Vám předložili, je pro Vás opravdu tou nejlepší.”

Přiznejme si, že většina firem i v této usiluje o to, aby nabídka byla co nejvýhodnější hlavně pro ně, a pak teprve možná pro kandidáta. Osobně zde dávám přednost win - win strategii: nejlepší pro všechny.

Samozřejmě, že přitáhnout výborné lidi můžete i svojí vizí. Je však chybou jí vydávat za realitu. Také se zdržte toho, abyste prodávali ideální práci. Taková není. Každá práce má své stinné stránky. Neupřímnost se Vám v budoucnu vymstí.

Po uvedených obecných zásadách se autor velmi podrobně pouští do technických detailů nastavení manažerských odměn: za co platit, jak platit a jak moc.

Velmi podnětné, doporučuji přečíst!
Mimochodem: Araoz svůj postoj k motivaci a manažerskému odměňování vyjádřil přesně těmito slovy:

Účelem odměn není „motivovat” ke správnému chování špatné manažery, ale přitáhnout a udržet ty dobré.

Nejde tedy ani tak moc o to, co, jak platit a jako moc, jako o to, koho platit.

9. Jak ty nejlepší integrovat

Integrace pracovníků do společnosti je krokem plným rizik. Pouze jedna třetina společností však něco dělá, aby jim předešla. Ty ostatní společnosti za to tvrdě platí (a ani si to neuvědomují). Autor publikace podrobně vysvětluje, jaká jsou to rizika, jak jim předejít strukturovaným procesem integrace.

10. Větší obraz

V této kapitola se autor vrací na začátek a znovu se zabývá otázkou, proč jsou personální rozhodnutí tak důležitá. Tentokrát tuto otázku pojímá poněkud obecněji: z hlediska celkového života manažera a z hlediska celkového společenského systému


Kniha je doplněna ekonomickým rozborem návratnosti investic výběrového řízení a bohatou bibliografií, a to jak obecnou, tak specializovanou (assessement metody). Celkově obsahuje 336 stran hutného textu, několika málo schémat a diagramů.

Jsem názoru, že ač knihu může číst a její smysl pochopí skoro každý, vyždímat z ní všechnu šťávu může jenom specialista na výběr a přijímaní lidí. Knihu vřele doporučuji všem profesionálům, kteří spojují svůj úspěch (či úspěch podniku) s přijímáním těch nejlepších lidí, zejména však manažerů. Rozhodně by v jejich knihovně neměla chybět.

Hodnota obsahu 5
Srozumitelnost textu 5
Odborná náročnost 4

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se