Pro úspěch podniků dnešního světa je důležitý leadership. Ram Charan, světoznámý autor bestsellerů o podnikovém leadershipu, učitel a poradce významných manažerů, se v této knize zabývá ne tím, jak by se z názvu knihy mohlo zdát, jak zajistit, aby organizace měla na všech úrovních lídry (což je účelem modelu výchovy lídrů Johna Adaira), ale tím, jak systematicky, přes celou organizační pyramidu, vychovávat nové lídry - ředitele podniků..
Pochopitelně, že oba přístupy, Adairův i Charanův, úzce souvisí, avšak nejsou úplně totožné: Adairův model přirozeně znamená i výchovu ředitelů, ale Charanův model nemusí nutně znamenat dobří lídři na všech manažerských pozicích.
Pokud náhodou dáváte, podobně jako já, přednost rámci uvažování Johna Adaira, nemyslete si, že kniha Vám nemůže nic dát. Dá: stačí její obsah zařadit do vašeho rámce.
Ram Charan prosazuje při výchově nástupců systematický proces. Vychází při tom z několika základních premis:
- Ne každý se může stát lídrem. Lídři myslí a jednají jinak. A není to o tom být nejvýkonnější, nejrychlejší, nebo nejchytřejší.
- Leadership schopnosti se rozvíjejí praxí a sebe korekcí..
- Práce ředitele (CEO) je výrazně odlišná svojí komplexností. Při přípravě lídrů je třeba jim poskytnout možnosti pohroužit se do komplexních výzev.
- Nový způsob jak se vypořádat s deficitem lídrů
Hned v úvodu knihy odhaluje Ram Charan krutou realitu, kterou bych souhrnně interpretoval takto:
Nové lídry vybírají, hodnotí a rozvíjejí lidé, kteří o specifikách leadershipu mají falešné představy. Takže to dělají špatně a dosahují tak v této oblasti mimořádně špatných výsledků. S výjimkou náhod, samozřejmě. - Jak následnictví mění potenciál na leadership
O důležitosti výchovy následovníků: každý manažer má za jednu z prvořadých povinností povinnost nacházet a rozvíjet své nástupce. - Jak rozpoznat leadership potenciál
Prvním krokem ve výchově nástupců je umět rozpoznat v jedinci leadership potenciál. Ram Charan jej strukturuje do dvou oblastí: personální a business a píše o hlavních ověřovacích kritérií v obou těchto oblastech. Každá organizace by měla mít stanovený „vzorec”, ze kterého se skládá jejich ideální lídr.
Samozřejmě, že je také důležité vědět, kde budoucí lídry hledat a jak. I o tom Ram Charan píše. - Přizpůsobení cest rozvoje lídrů
Výchova nástupců není masovou, ale individuální záležitostí, to je jasné. Které body jsou však klíčové? Kombinace seriózního postupu rozvoje s vyhledáváním a využíváním příležitostí pro opravdu veliké skoky. - Zásadní úloha nadřízených
Pokud manažeři nevychovávají své nástupce, lídry, a nemají v této oblasti dobré výsledky, nejsou dobrými manažery. Tečka. - Systematický rozvoj následnictví
Všechny organizace mají systémy práce s finančními údaji. Ošetřují jejich sběr, ukládání, analýzu a vyhodnocení. Některé firmy mají i systémy práce s produktovými řadami a produkty, jiné zase se svým strojním zařízením. Málokteré však mají systém práce s lídry. - Výběr toho ředitele, který má největší pravděpodobnost úspěchu
Zde je třeba si uvědomit, píše Ram Charan, tři skutečnosti. Za prvé, že práce CEO je kvantitativně i kvalitativně odlišná od jiných manažerských pozic. Za druhé v tom, že kterékoliv dvě ředitelské pozice jsou odlišné. A konečně za třetí, že ředitelé jsou lidé, to jest, že mají své nedokonalosti. Ram Charan dále ukazuje jak, vzhledem ke kontextu, vybrat ze všech kandidátů toho nejnadějnějšího. - Osvojení si následovnického modelu
V poslední kapitole se autor zabývá tím, jak uvedený model výchovy nástupců do organizace zavést.
Pokud bych měl knihu stručně shrnout, pak jde o znovu vynalezený model práce s kádrovými rezervami, či o učňovský model, s jeho aplikací na manažerský leadership.
Nedovedu si představit zdravou organizaci (která není založena jako krátkodobý projekt), která se nestará o výchovu svého dorostu. Dělají to skauti, dělají to fotbalisté, dělají to v armádě. Učňovské školství při podnicích je podobné. Rozum mi zůstává stát nad těmi organizacemi, které se tomu nevěnují a jenom nadávají, že lidi nejsou. A je jedno, zda nejsou štukatéři, nebo programátoři. Nebo lídři.
V knize je uvedena celá řada názorných příkladů, které jsou, na můj vkus, až příliš podrobné: „... Bob zvedl sluchátko a zavolal Garrymu, že se na to musí sejít. Domluvili se, že to bude v kavárně Pod kaštanem, v úterý, v šestnáct hodin....” Tyto časté superdetaily sice knihu pěkně natahují, jinak mi však jejich účel zůstal skryt.
Knihu lze jakžtakž doporučit těm, kteří mají na starosti personální systémy v organizaci. To jest manažerům, kterým záleží na tom, jak to s podnikem, ve kterém pracují, bude, až oni v něm nebudou. To jest pracovníkům HR útvarů i konzultantům. Doporučuji ji obzvláště proto, aby si příslušní čtenáři uvědomili, že leadership má svá specifika odlišná, podstatně odlišná, od jiných firemních pozic. Doporučuji ji zcela zásadně těm organizacím, které trpí nedostatkem lídrů.
Proč knihu doporučuji pouze jakžtakž? To proto, že mi připadá příliš normální.
| Hodnota obsahu |  |
|---|---|
| Srozumitelnost textu |  |
| Odborná náročnost |  |