Work Motivation: Past, Present, and Future - editoři R. Kanfen, G. Chen, R. Pritchard - 2008

Tento sborník prací sponzorovaný Společností pro průmyslovou a organizační psychologii přináší přehled současných nejnovějších poznatků z oblasti pracovní motivace. Obsahuje šestnáct kapitol, na jejichž vzniku se podílelo čtyřicet autorů.

Kniha je, podle svého úvodu, určena pro akademické pracovníky a specialisty v organizacích.

Léta tvrdím, že takovými specialisty na motivaci jsou lídři na všech úrovních. Nelze vést bez motivace, nelze motivovat bez vedení. Pojďme se tedy podívat do obsahu jednotlivých kapitol, zda tam nenalezneme něco pro normální manažery, nepsychology. Něco, co bychom mohli teď hned použít, abychom z organizace, týmů udělali místo, ke kterému lidé chtějí patřit, místo, ve kterém se lidé angažovaně s plným zaujetím věnují tomu, co je opravdu baví: své práci.

Z knihy sice přináším jenom izolované výkřiky a postřehy, ale třeba vás při jejich čtení něco napadne.

1. Tři oblasti pracovní motivace: obsah, kontext, změna

Svět se od druhé poloviny devadesátých let výrazně změnil. Propojil se na globální úrovni a stal se de facto jedním systémem vzájemně závislých elementů. To znamená, že na pracovní motivaci se zvětšil vliv organizačního okolí a její kultury.

Pracovní motivace není charakteristikou jedince nebo jeho okolí, ale spíše psychologickým mechanismem a psychologickými procesy, které je propojují. Tuto procesy určují to, kam se jedinec rozhodne alokovat své zdroje.

Změně chování musí předcházet změna motivace.

Dřívější přístupy v organizační motivaci směřovaly spíše k většímu a predikovatelnému výkonu a efektivitě, současné prostředí vyžaduje něco navíc: komunikaci, koordinaci, kooperaci.

2. Měření a analýza motivace

Zdůrazňuje tři věci k měření: pozornost (attention), úsilí (effort) a výdrž (persistence). Zajímavé. Jinak je tato kapitola technokraticky teoretická a nic praktičtějšího jsem z ní neextrahoval.

3. Motivace pro co: multivarietní dynamická perspektiva kritéria

Spíše (pro mě) nezajímavá rešerše a přehled různých názorů. Až na jednu věc: hodně nabuzení (namotivovaní) lidé se mohou udřít až k smrti, což z pohledu výkonnosti organizace není dobré. (A to už vůbec nemluvě o pohledu samotného mrtvého zaměstnance a jeho blízkých.). Stává se to a nejenom ve sportu. Proto je nutné zařídit lidem odpočinek, a to i kdyby to mělo být násilím.

4. Výběr cílů a procesů rozhodování

Kapitola přináší v pravdě gigantický přehled všech teorií v oblasti výběru či nastavení cílů za posledních skoro sto let. Tak nějak to známe všichni. Závěrem přináší náměty, co by se mělo ještě vyzkoumat.

5. Úsilí o dosažení cíle a sebe-regulační procesy

Za poslední desetiletí se zájem výzkumníků výrazně přesunul ze „stanovení cílů” k pochopení širšího kontextu, ve kterém je stanovení cílů jenom jednou z komponent sebe-regulačních procesů. Sebe-regulační proces je funkcí vědomé kontroly, vnitřních a vnějších neuvědomovaných vlivů a emocí. Zlepšit je, znamená pracovat se všemi třemi proměnnými.

Kapitola přináší nejen přehled různých teorií, ale také návrh principů jejich integrace.

6. Sebe-regulace a mnoho cílů

Dříve se výzkum soustřeďoval na stanovení a dosažení jednoho cíle, nyní se přesouvá k více konkurujícím cílům. Je to pochopitelné, v dnešním prostředí je „mnoho cílů na hlavu” organizačním standardem.

V pohádkách se jedinec rozdvojuje. V reálném životě prchá, válčí, nebo odumírá. Co na to moderní psychologové? V této kapitole se soustřeďují na to, jaké faktory způsobují, čemu se člověk nakonec věnuje. Nezabývají se však důsledky (fluktuace, odpor, odumírání pracovníků, nízká kvalita práce, pokles výkonnosti), a už vůbec je neřeší.

7. Popis práce: rozšířený rámec pro propojení charakteristik práce s motivací

Popis práce, její obsah, struktura a procesy, má vztah k motivaci pracovníka. Je žádoucí, aby se potkaly. Obecně by měla mít práce, podle autorů této kapitoly, tyto rozměry:

  • samostatnost - aby měl člověk příležitost se rozhodovat co, jak a kdy bude dělat,
  • znalostní rozměr - aby měl člověk příležitost se v ní něčemu novému učit,
  • sociální rozměr - aby měl člověk příležitost vzájemné spolupráce s ostatními,
  • kontextuální rozměr - vyhovující pracovní podmínky a pod.,
  • emoční rozměr - práce musí rezonovat s emočními potřebami pracovníka,
  • elektronické monitorování výkonu - užití elektronických zařízení (počítačů, kamer, telefonů a pod,) ke sběru, ukládání, analýze a reportování výkonu jednotlivců a celých skupin.

Jsem názoru, že je to slabé. Opomíjím přitom poněkud sporné elektronické monitorování, které může být vykládáno jako špehování za účelem represe, což se ve skutečnosti také často děje, nebo může být prostředkem pro rozvoj pracovníka, o čemž jsem zatím neslyšel. Záleží na tom, co management chce. Slabinu spatřuji hlavně v tom, že vnímám lidskou bytost jako poněkud mnohostrannější objekt, než je zde předestřeno.

Konkrétně zde mám na mysli především unikátní a důležitou lidskou spiritualitu (vyšší účel toho všeho, nebo pocit sounáležitosti s tím vším okolo; je jedno, jak tomu říkáme). Moderní státy, organizace a pracovní týmy jí, ruku na srdce, moc nenabízejí. Moderní leadership si postupně začíná věnovat i této zapomenuté oblasti. Ví, že bez toho žádná dřívější lidská kultura nefungovala, ví, že údaje nasvědčují tomu, že při absenci spirituality dochází k degradaci člověka, komunity, nebo celé společnosti. Moderní leadership věří tomu, že bez toho nemůže existovat zdravý člověk, ani společnost. Nelze prostě jen tak opomenout důležitou část lidské podstaty bez následků. Jsem si jist, že i teorie motivace to také znovuobjeví.

Dalším opomenutým bodem je snění, tvoření, kreativita. Samostatnost není jenom o tom, že si jedinec může volit jak svoji práci udělá, v některých organizacích dokonce i to, kterému úkolu propadajícímu shora dá v daný okamžik přednost, ale také možnost tvořit a podílet se na vzniku nových věcí. Sny mají všichni teplokrevní živočichové (až na výjimku: u ježury australské a u delfínů se to dosud neprokázalo). Tvořivost z nich vyvěrá a tvoří biologicky i psychologicky důležitou součást zdravého člověka.

8. Motivace v pracovních týmech, motivace pracovních týmů: multilevel perspektiva

Všichni víme, že motivace jednotlivců je jednou věcí a motivace celých pracovních týmů je věcí druhou, a to docela jinou. To, že budeme mít vysoce motivované jedince totiž vůbec nemusí znamenat, že budeme mít motivovaný tým. Dokonce velmi často tak získáváme skupinu vzájemně hyperagresivních jedinců, kteří jako celek produkují totální skázu. Můžeme mít také vysoce motivovaný tým, ale když jde o to, aby jednotlivec v něm něco udělal, kde nic, tu nic. Co na tyto známe pravdy přinášejí autoři této kapitoly?

Za prvé autoři opakují známé věci. V důsledku vysokého stupně vzájemné závislosti mezi členy týmu jsou jeho jednotlivci silně ovlivněni celkovým kontextem. Může se například stát, že členové týmu dají přednost udržování dobrých vztahů před výkonem. Může se stát, že tým, jako celek dokonce likviduje individuální motivaci. Nebo že je pro dobrý tým nutný (ne vhodný, či doporučený, ale nutný) leadership.

Za druhé navrhují víceúrovňový rámec pracovní motivace týmů a v týmech. Zde je idea, řečeno mým jazykem, jasná: pracovní tým je sociokulturním komplexním systémem. To znamená, že jeho části jsou od sebe různí lidé (komplexní systémy), kteří mají mezi sebou vzájemně závislé nedeterministické vztahy, lidé, kteří společně utvářejí svoji kulturu, která je zpětně ovlivňuje. Celý tým je ponořen do dalšího sociálně kulturního systému, organizace.

Mezi všemi těmito úrovněmi probíhají motivační procesy, každý z elementů nabývá určitého motivačního stavu. Stav týmové motiace je jiný, než individuální: týmová motivace předpokládá sdílené chápání a postoje k některým skutečnostem. Týmová kultura však není totéž, co postoj jednotlivce. Týmová kultura je receptem, návodem k individuálním postojům, přesvědčením, hodnotám, chováním, nikoliv statisticky vyjádřeným průměrem skutečných postojů, hodnot, přesvědčení a chování jednotlivců.

Pokud vás toto téma (kultura a skupiny) zajímá neakademicky, a to by mělo, pak bych spíše než tuto kapitolu knihy doporučil skvělou knihu antropologa Lee Cronka „That Complex Whole: Culture and the Evolution of Human Behavior”.

9. Leadership procesy a pracovní motivace

Toto je kapitola, kvůli které jsem vlastně knihu vůbec otevřel. Na svých třiatřiceti stránkách slibuje mnohé. Leadership a motivace od jednotlivců, přes týmy, až po celou organizaci. Hlavní teze:

Stávající teorie indikují a empirické výzkumy prokazují, že kontextuální faktory významně ovlivňují směr a intenzitu úsilí pracovníků. Leadership systémy reprezentují jeden z nejvýznačnějších aspektů organizačního kontextu. Je překvapivé, že většina systematických teorií motivace nepíše o rozhodující roli leadershipu na motivaci. Na druhou stranu je v leadership literatuře tento vliv docela běžně adresován, i když, jak píší autoři, často docela simplisticky.

Nejdříve autoři předkládají již zastaralý pohled na lídra, jako toho, který stojí v čele, a který při svém vlivu na okolí používá různé styly. Tento přístup z přelomu sedmdesátých a osmdesátých let (stále převažující v přehledových manažerských knihách) vede k tomu, že takto definovaný lídr ať dělá cokoliv, vždycky vede. Někdy autokraticky, jindy demokraticky, jindy tak, že nedělá vůbec nic. Není tedy proč se vůbec něčemu učit. Stačí se prodrat nahoru, a je to.

Autoři předkládají rešerši toho, jaké dopady mají tyto tzv. leadership styly na motivaci. Znáte to sami. Nejlépe dopadá transformační leadership.

Potom autoři pro své potřeby definují leadership pomocí dvou funkcí: (1) určení směru pro činnost následovníků a (2) management provozního kontextu tak, aby tato činnost nastala. Hezké, že?

Základním tvrzením autorů je, že leadership procesy, které vedou způsobují (1) a (2) mají unikátní a zároveň integrační vliv, a to přímý i nepřímý, na stav motivace, na utváření cílů, na úsilí a výdrž, investovanou do jejích dosahování. Za druhé tvrdí, že působení leadershipu na motivaci se liší jednotlivec od jednotlivce, tým od týmu, organizace od organizace.

S tímto výrokem, „působení leadershipu na motivaci je všude jiné”, bych si dovolil vyslovit souhlas jenom částečný. Leadership, pokud tedy vůbec v organizaci existuje, má své univerzály i svoje lokální a časová specifika. To znamená, že některé skutečnosti jsou v něm stejné, a to napříč prostorem a časem, některé jiné. To, že někteří lidé vnímají jenom odlišnosti, a jiní lidé jenom univerzály, je také fakt. Fakt, který vypovídá o „filtru vnímání”, ne o podstatě leadershipu.

Autoři dále identifikují a objasňují leadership procesy, které vedou k motivaci. Za prvé je to objasňování. Objasňování všeho možného: co, kdy, kde, jak, proč, ... Za druhé je to podpora sebeuvědomění - aby si pracovník uvědomil svůj význam a úlohu v tom všem.

Dále se zabývají leadershipem na různých organizačních úrovních: jednotlivec, tým, organizace. Zde, bohužel, poskytují jenom klasický přístup, který zohledňuje jenom kvantitativní hledisko: s postupem nahoru po hierarchickém žebříčku narůstá složitost a mění se proporce toho, kam manažeři investují svůj čas a úsilí.

Moderní pojetí leadershipu však vnímá i odlišnost kvalitativní. Příklad: vedení jednotlivce a skupiny lidí není jenom o množství lidí v objektu vedení. Je to také o tom, že daný objekt JE úplně jiným systémem. Jedinec se skládá z fyzických částí, které si nemohou volit, co budou dělat. Srdce prostě tluče, plíce dýchají. Jenom si volí (podle toho co je třeba), jak to budou dělat. Například rychle, nebo pomalu. Tým se skládá fyzicky z částí, které jsou úplně jiné. V principu si mohou vybrat co budou dělat. Podobně je tomu s odlišením týmu i organizace. I to jsou kvantitativně jiné objekty, a nejenom, podle oblíbených utkvělých tvrzení, kvantitativně. Pokud lídři zapomenou, že se jedná o kvalitativně jiné objekty, dočkají se velkých překvapení.

Pokud vnímáme přechod mezi těmito úrovněmi jenom kvantitativně, mění se jenom pozornost, která je věnována jednotlivým aspektům, které jsou pro všechny úrovně stejné. Například tvorba vize na vrcholové úrovni zabírá jenom více času a prostoru, než na úrovni výkonné. Ve skutečnosti jde na různých úrovních o zcela jiný leadership: na každé úrovni dělá lídr i jiné věci. Potřebuje k tomu tudíž i kvalitativně jiné schopnosti, které jsou podpořeny různými hodnotami a postoji.

Autoři, přestože uvádějí jenom klasický kvantitativní přístup, když přecházejí k detailům, tedy k vlastnímu obsahu motivační práce lídrů, dospívají k různým seznamům. A to je dobře. I když si myslím, že jimi uváděné seznamy jsou poněkud hodně zjednodušující.

Závěrem k této kapitole bych řekl, že není špatná. Bohužel vynechává hodně z moderních pojetí leadershipu a zohledňuje spíše ta klasická, která však, jak víme dnes, z důvodů svého přílišného zjednodušení, nebo dokonce vynechání podstatných skutečností, nepřinesla výsledky: počet motivovaných pracovníků v organizacích se za třicet let nezvětšil.

10. Organizační systémy a motivace zaměstnanců

Tato kapitola se zabývá systémy budování, rozvoje a provozu organizační kultury, odměňování, managementu výkonnosti, kariéry, bezpečnosti práce a dalšími. Tvrdí, že tohle vše má vliv na motivaci pracovníků.

Začíná tím, že adresuje problém vztahu organizace a jejích pracovníků. Tento bod vnímám v dnešní době jako zásadní z hlediska motivace zaměstnanců. Vztah je, přiznejme si to rovnou, na svém počátku většinou skoro čistě transakční povahy: ty poskytneš tohle a já ti za to dám toto. A management se může se svojí motivací rozkrájet, ale v podstatě nezmůže nic moc, pokud oboustranné vnímání tohoto vztahu nezmění.

Prostor pro změnu je v rámci dnešního paradigmatu organizací a jejich okolí poměrně malý. Každý ví, že když nastanou problémy, pak organizace jako jednu z prvních věcí, kterou udělá, je přerušení vztahu. Na rozdíl od zdravě fungujících komunit, které, když bylo hůře, se naopak těsněji semkly. Vtip je v tom, že právní subjekt má jiná kritéria přežití (vlastní jmění větší než závazky), než lidé. Organizace tedy podle daného právního kritéria chrání co? Vlastní jmění. A lidé co? Život. A k tomu jim pomáhala komunita, ne právní subjekt.

Tato kapitola si daný problém uvědomuje, ale nenabízí bohužel řešení. Obávám se, že v rámci poměrně jednostranné až fundamentalistické neoliberální ideologie a přespříliš zjednodušeného vnímání trhu, jako přírodní evoluční síly, jsou možnosti řešení poměrně omezené. I budování dobrých partnerských vztahů bez lásky je také těžké. Zůstává jenom sex, který se občas projevuje jako sobecký jednostranný pojeb.

Autoři dále provádějí rešerši vlivu jednotlivých organizačních systémů na motivaci.V nich mě zaujala práce s hodnotami pracovníků. Oceňuji, že autoři píší o tom, že ani tak nejde o to měnit hodnoty pracovníků tak, aby pracovníci vyznávali organizační hodnoty, ale jde o to, aby existovalo úzké propojení mezi hodnotami organizace a pracovníka. Výborně! Je to snazší a ekologičtější.

Otázkou je, jak tyto a další organizační politiky převést do praxe. Můžete mít sebelepší politiky, ale když se neuplatní do života, nejsou. I tomu se autoři věnují. Na základě prací jiných autorů tvrdí, že je to poměrně velký problém. Problém, za který nese odpovědnost každý manažer na každé organizační úrovni.

Nakonec se autoři zabývají celkem, tj všemi systémy a strategiemi (personální, podnikatelská, marketingová, provozní, ...) firmy a zdůrazňují, že jednotlivé části by měly být, kvůli motivaci (a samozřejmě, že nejenom kvůli ní), v souladu.

11. Motivace k tréninku a rozvoji kariéry

Celá tato kapitola se věnuje otázce, proč motivovat pracovníky k rozvoji a jak to udělat. Považuji ji za poměrně slabou. Staré známé pravdy, nic vzrušujícího.

Takže k tomu dodám: kapitola se také zmiňuje i o skutečnosti, která byla a možná ještě je pro menší české firmy, poměrně vyčerpávající. Když se jim podaří pomoci pracovníkovi, aby se stal mistrem, přetáhne ho větší společnost. Pro lidskou společnost a pracovníka je to dobré, pro menší firmy, jak jsem již řekl, vyčerpávající. A zákon o nekonkurenci, nebo podpis konkurenční doložky s pracovníkem? Nenechte se vysmát! Tak daleko zase vymahatelnost práva (pro malé a slabé) v ČR nepokročila. Svoji poslední kauzu porušení konkurenční doložky jsem, jako ředitel společnosti, poslal prostřednictvím advokátní kanceláře na soud někdy v roce 2003. V roce 2010 konstatuji, že ještě nebylo ani jedno jednání. Možná, že jsem měl někoho podmáznout? A takhle mají malé a střední firmy spoluutvářet motivační prostředí k rozvoji jednotlivce?

12. Seberegulační perspektiva v navigaci při změně kariéry

Pomoz si sám a bůh ti pomůže - tak to je obsahem mnohé self help literatury i této kapitoly. Dobré self help knihy jsou (pro manažerské potřeby) podle mě lepší.

13. Vliv nepracovních faktorů na pracovní motivaci

Tradiční manažerský přístup se nezajímal o to, co pracovník mimo práci dělá, které všechny další faktory ovlivňují jeho pracovní motivaci a angažovanost. Doba je jiná. Manažeři se o to stále ještě moc nezajímají, ale výzkumníci je intenzivně upozorňují, že by měli. Že vliv těchto faktorů díky změnám, ke kterým v posledních zhruba patnácti - dvaceti letech došlo, dramaticky narostl.

Zde jenom připomenu, že pro transformační leadership je takové uvažování úplně normálním. Neberete žádného pracovníka jako pouhou „pracovní sílu”, nedejbože jako „nástroj”, ale jako celého člověka. Člověka, který má svoji rodinu, své přátele, radosti i starosti. A je jedno, zda starosti a radosti jsou pracovní, nebo ne. Mají vliv na celého člověka a tím pádem i na jeho výstupy.

Tuto kapitolu tedy doporučuji pro ty, kteří již lidi vedou, jenom jako opakovací. Opravdu tady není nic, co byste již nevěděli a nedělali.

14. Sociokulturní vlivy na pracovní motivaci

Tato kapitola adresuje vliv společnosti a její kultury na pracovní motivaci. Je naprosto zřejmé, že je ohromný. Neuvážení těchto aspektů znamená být špatným lídrem.

Tím nechci říci, že je nutné působit v souladu s kulturou, do které je daná organizace pohroužena. Vůbec ne. Pokud zjistíte, že jsou v dané kultuře elementy, které brání pracovní motivaci, pak je dobré je, alespoň uvnitř organizace, změnit. Někdy jsou vám lidé za to vděčni: konečně žijí ve světě, ke kterému chtějí patřit. V organizaci, kterou promyšleně vedete a ne v tom bordelu od ničeho nikam všude okolo.

O tom tato kapitola však nepíše, drží se trošičku při zemi. Radí jenom, abychom společnost a její kulturu znali (souhlasím) a respektovali (navrhuji jak kdy).

Kapitola se také zabývá různými typologiemi kultury a jejich složkami a to vzhledem k jejich vlivu na pracovní motivaci. NIc zvláštního. Známé věci.

15. Eseje ze spřízněných disciplín

Tato kapitola přináší některé postřehy z ostatních disciplín (tedy kromě organizační psychologie), které k pracovní motivaci mají také co říci. Jsou to například, a nejenom, ostatní psychologické disciplíny, právo, ekonomika, sociologie. Autoři kapitoly zkoumají, co tyto disciplíny nabízejí pro pracovní motivaci.

Je toho příliš, přeskakuji.

16. Pracovní motivace: nové perspektivy a směry v novém miléniu

Kapitola, která shrnuje všechny předchozí.

Pracovní motivace prodělala v posledních dvou desetiletích v podstatě podobnou sebepoznávací cestu, jako leadership. Dělali jsme to příliš zjednodušeně. Je třeba se zabývat vnořenými komplexními systémy (člověk - tým - organizace - společnost - ekosystém). Vnímáme motivaci (či leadership), jako vynořující se charakteristiku takových komplexních systémů.

Shrnutí

Publikaci se jako červená nit vinou dvě nosné ideje. První je o tom, že motivaci nelze oddělit od vnímání organizace jako sociokulturního systému. Ti, kteří jdou v managementu věcem poněkud na kloub, vědí, že toto je myšlenka, kterou prosazoval již hodně, opravdu hodně dávno Peter Drucker (v tomto pravděpodobně silně ovlivněný Mary Parker Folletovou). Druhou ideou je, že motivace přicházející zevnitř osoby se musí potkat s motivací vnější. Což například znamená, že vnitřně motivovaný člověk navěky nevydrží nepřátelské prostředí, nebo že příznivé a podporující prostředí nemusí z každého vytvořit po uši motivovaného jedince. Obě tyto nosné myšlenky perfektně odpovídají modernímu pojetí leadershipu, které objevije svůj přirozený evoluční základ, základ, který byl v průběhu posledních zhruba patnácti set let nejedenkrát docela slušně znásilněny představou, že si můžeme v leadershipu dělat, co nás napadne, a ono to bude fungovat

Mimořádná, výjimečná kniha s velmi hutným, rozvětveným a velmi bohatým obsahem. Jejím jádrem jsou rešerše: přehled toho nejmodernějšího v oblasti pracovní motivace.

Osobně jsem čekal poněkud více: výraznější vlastní závěry, souhrny, nebo nové pohledy. Toho je tam na můj vkus poměrně málo a zbývá na čtenáři, aby si integrující rámec vytvořil sám. Což bez úplného pohroužení se může, vzhledem k bohatosti knihy, činit poněkud obtíže.

Knihu mohu velmi vřele doporučit studentům, jako vynikající zdroj pro jejich vlastní práce v oblasti pracovní motivace. Pro akademické pracovníky se určitě bude hodit také, a to nejspíše jako nějaký lexikon. Mohou z ní vytěžit i specialisté v organizacích, kteří se zabývají pracovní motivací. Zde je však třeba si uvědomit, jaká dlouhá cesta je od publikovaných teorií do praxe. Může být opravdu problémem dovést uvedené až na úroveň postojů, myšlení a chování každého manažera. Knihu spatřuji jako méně užitečnou pro dobré a výborné lídry, kteří to v podstatě již všechno znají a praktikují - zde jim může kniha posloužit spíše jako přehledový materiál: nezapomněl(a) jsme na něco?

Hodnota obsahu 5
Srozumitelnost textu 5
Odborná náročnost 4

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se