Jaký leadership pro příští sezónu?

Na Harvard Business School se konalo sympózium, kde se experti vyjadřovali k tomu, co je třeba učinit dnes pro to, abychom vychovali lídry pro zítřejší potřeby. Jednou z částí tohoto sympózia bylo zamyšlení nad tím, jaká vlastně bude role budoucích lídrů. Pojďme se na vystoupení řečníků podívat podrobněji: nejdříve shlédněme krátké video (8:30), a pak si pěkně shrňme, co vlastně tvrdí.

Abychom se vůbec mohli o něčem smysluplně bavit a video v nás náhodou nevzbudilo dojem setkání módních návrhářů, kteří (zdánlivě) melou páté přes deváté, přistupme ke sledování videa ze tří pohledů různých pohledů: 1) o jakém leadershipu ti lidé vlastně mluví?, 2) na jaký aspekt leadership role se koncentrují? 3) baví se o leadership univerzálech, nebo o jeho specifikách? Vše vysvětlím.

  1. O jakém leadershipu ti lidé vlastně mluví?
    Tím mám na mysli, že je užitečné rozpoznat, zda se baví o leadershipu jako o vedoucí pozici, nebo o leadershipu jako tomu, co by lidé ve vedoucích pozicích mělí také dělat: vést lidi. Například Američané s oblibou používají pohled první: jste ve vedoucí pozici, to znamená, že vedete a jedinou otázkou, kterou je třeba řešit, je jak. V Evropě je spíše obvyklý pohled druhý: ve formální vedoucí pozici můžete někoho vést, nebo také ne.
  2. Na jaký aspekt leadership role se koncentrují?
    Roli lze chápat jako triumvirát funkce (co je výstupem dané role), procesu (jak to dělá, jak dosahuje výsledků) a struktuře (kde, v jakém kontextu či v jaké struktuře to dělá). Každý z vystupujících se pravděpodobně soustředí na jiný aspekt.
  3. Baví se o leadership univerzálech, nebo o jeho specifikách?
    Každý leadership má dvě složky: univerzální a specifickou. Zatímco univerzální složka se napříč časem, prostorem nemění, specifická přihlíží k unikátním dobovým, kulturním, organizačním a jiným aspektům. Je možné, že někteří vystupující se soustředí spíše na specifika, zatímco druzí na univerzality. Pokud se soustředí na univerzály, bude to znamenat, že tyto ještě nejsou zavedeny a v podstatě lze o leadershipu jako opravdovém vedení lidí hovořit jen stěží. Pokud se naopak budou věnovat zejména specifikám, která jsou charakteristická jenom pro naši dobu, pak, zdá se, je leadership na nejlepší cestě.

Tak, a teď slíbené video. Řečníky jsou tyto osoby:

  • Andrew Pettigrew, Professor, Sïad Business School, University of Oxford
  • Bob Johansen, Distinguished Fellow, Institute for the Future
  • Barbara Kellerman, Lecturer in Public Leadership, Harvard Kennedy School
  • Deborah Ancona, Professor, Massachusetts Institute of Technology
  • Daisy Wademan Dowling, Executive Director, Leadership Development at Morgan Stanley
  • Dr. Ellen Langer, Professor, Harvard University
  • Evan Wittenberg, Head of Global Leadership Development, Google, Inc.
  • Gianpiero Petriglieri, Affiliate Professor of Organizational Behavior, INSEAD
  • Marshall Ganz, Lecturer in Public Policy, Harvard Kennedy School
  • Scott Snook, Associate Professor, Harvard Business School and retired Colonel, US Army Corps of Engineers
Pro shlédnutí videa musíte zapnou javascript ve vašem internetovém prohlížeči.

Já si z videa vytáhl toto:

  1. Vystupující zřetelně hovoří o leadershipu, jako o vedoucí pozici. A v rámci toho říkají, na jaký konkrétní aspekt této formální vedoucí role by se měli vedoucí pracovníci koncentrovat. Nemluví tedy o vedení lidí jako takovém.
  2. S ohledem na formální vedoucí roli vystupující experti spatřují jako důležité toto:
    1. Struktura (kde, v jakém kontextu či v jaké struktuře to dělá). Zde uvádějí zejména naše dobová specifika:
      1. lidé se nenechají tak snadno ovlivňovat (řídit), jako v dřívějších dobách,
      2. vysoká míra propojenosti a vzájemné závislosti elementů prostředí,
      3. výrazná nehomogenita prostředí (odlišnost jeho jednotlivých elementů),
      4. komplexní nejistota.
    2. Proces ((jak to dělá, jak dosahuje výsledků):
      1. poskytovat (v nejistém světě) účel a strategii,
      2. pracovat s identitou: kým jsme a kým můžeme být,
      3. integrovat a využívat odlišnosti
      4. komunikovat prostřednictvím různých médií,
      5. utvářet vztahy s lidmi,
      6. vytvářet distributivní leadership (zařizovat, aby co nejvíce lidí bylo schopno vést a z toho utvářet síť)
      7. být hbitým a flexibilním,
      8. rozpoznávat okolo sebe talenty.
    3. Funkce (co je výstupem dané role): explicitně jsem nezaslechl nic. Avšak z uvedených procesů lze usoudit, že jsou důležité tyto výstupy:
      1. utvoření celku vzájemně odlišných, propojených vzájemně závislých a kooperujících částí,
      2. poskytnutí účelu a smysl na úrovni sounáležitosti i identity, a to jak celku, tak jeho jednotlivým elementům,
      3. napomáhat vzniku nových lídrů (vyhledávání talentů v určité oblasti expertízy, jejich rozvoj a vedení k sebevedení až k vedení dalších - distribuovaný leadership) a jejich zapojení
  3. Univerzálnost a specifičnost:
    1. Pokud studujete leadership, pak dozajista víte, že uvedené procesy a funkce o kterých vystupující hovoří, jsou univerzálními charakteristikami leadershipu. Zde vystupující nepřinesli absolutně nic nového. To, že pro dané procesy využíváme jiné technologie než dříve (například místo komunikačního bubnu máme smart phone, místo hlinky si na obličej nanášíme značkovou kosmetiku, nepřesvědčujeme druhé lidi kyji, ale ekonomickými nástroji), je z hlediska leadershipu nepodstatným rozdílem.
    2. Struktura: vystupující hovoří o změně prostředí, ve kterém lidé a organizace působí. Prostředí vnímají jako utvořené z odlišných, propojených a vzájemně závislých elementů, z elementů špatně řiditelných (řízení = činnost nutná a postačující k tomu, aby se něco stalo), prostředím nejistým a nepredikovatelným.
      Jsem názoru, že takovým bylo naše prostředí vždycky. Již primitivní lidé, jak lze usoudit z kulturní mytologie, jej vnímali přesně takovým. Sice je takovým vnímali výrazněji na lokální úrovni (kmeny, izolovaná osady.), zatímco současnost má dozajista podstatně globálnější rysy, ale lokálnost - globálnost je spíše kvantitativní, než kvalitativní rozdíl. Takže také nic nového. Jediné, co se podle mě zcela evidentně změnilo, je naše vnímání prostředí: začínáme jej vnímat takovým, jakým zdá se je: komplexním systémem propojených, různých a vzájemně závislých částí.

Shrnuto sečteno, podtrženo: bez ohledu na to, jak neobyčejně nové se mohou myšlenky expertů zdát, ve skutečnosti jde, podle mě, o toto sdělení:

Žádná nová móda leadershipu nás nečeká. Jediné, co je třeba změnit, je, aby jej vedoucí pracovníci začali dělat. Mohou začít s tím, že to budou dělat tak, jako to opravdoví lídři dělali vždycky.

A proč vlastně by měli? Je příliš mnoho důkazů o tom, že leadership je podstatným pro úspěšnost kterékoliv skupiny lidí, která působí v komplexním prostředí.

A teď závěrečné otázky:

Máte jiný názor? Nebo jste ve videu zachytili ještě něco jiného?

A také uvítám náměty k navazující otázce, která vychází z očividného faktu, že přesvědčování manažerů o tom, že by také měli vést, trvá již třicet let, a že výsledky, které se na tomto poli dostavily, jsou evidentně nic moc. Takže:

Jak zařídit, aby manažeři (lidé ve vedoucích pozicích), opravdu vedli? Pro koho je to výzva?

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se