Nemůžete nekomunikovat

Většině manažerů je naprosto jasné, že to, co říkají a jak to říkají, významně ovlivňuje lidi v jejich okolí. Zejména jejich podřízené. Nejen, že tím ovlivňují okamžité zaměření a výkon svých lidí, ale také, a to velmi významně, firemní kulturu a tím tedy dlouhodobý výkon, ba i samu budoucí existenci, celého týmu či organizace.

Z uvedeného důvodu manažeři velmi dbají na svoji komunikaci.

Přesto existují určité skutečnosti, kterým manažeři nevěnují dostatečnou pozornost, nebo jim dokonce zcela unikají, a na které bych chtěl nyní upozornit.

Držení závazků vůči ostatním

Plnit sliby a závazky je určitě důležité, není-liž pravda? Málokdo však ví, že to není postačující. Ba dokonce bych řekl, že je to, vzhledem k výslednému dojmu, skoro k ničemu.

Sliby a závazky vytvářejí očekávání. Očekávání jsou psychologické rámce pro posuzování výsledků. Jestliže očekávání splníte, neočekávejte nic.

To, co lidé obyčejně vnímají, je rozdíl mezi jejich očekáváním a vnímanou skutečností.

Jestliže tedy slib nesplníte, je zle. Pokud závazek splníte, neděje se nic. Ani Vás pravděpodobně nijak zvlášť mile nepřekvapí, jestliže v samoobsluze najdete mléko, jestliže vám auto nastartuje, jestliže zaměstnanci přijdou do práce. Teprve jestliže očekávání překročíte, je to vnímáno pozitivně.

Co z toho chcete komunikovat?

Jít ostatním příkladem

Asi to znáte všichni. Není každý den svátek. V podnikovém životě nastávají okamžiky, kdy si firma musí takzvaně utáhnout opasky. Je častým jevem, že posledním člověkem, který si opasek utáhne, je manažer. Co tím vlastně komunikuje? Lidé to většinou vnímají docela s rozpaky.

Podobných příkladů z firemního života jistě znáte tisíce. Manažeři, kteří vytvářejí pravidla, jsou často těmi posledními, kteří se jimi řídí. Opak by byl žádoucí.

Ve spojení s „Jít ostatním příkladem” je tady však ještě jedna méně známá, a podle mého ještě závažnější, věc. Typická organizace se řídí pravidlem: čím výše jako manažeři v organizaci stojíte, tím měně omezení a pravidel k dodržování máte. A ještě k tomu dostáváte nějaké speciální výhody, je to tak? I to je jeden z důvodů, proč lidé chtějí být manažery. Ne všude, pochopitelně. Ale čím byrokratičtější a hierarchičtější organizace je, čím více se manažeři kastovně oddělují, tím více to lidé chtějí. Státní správa a armáda jsou dva přímo ukázkové modely.

Co tím organizace prostřednictvím manažerských příkladů komunikuje zaměstnancům? Snažte se a budete moci být také manažery? O to organizaci jde? Že být manažerem je odměna za dobrý výkon? Myslím, že není obtížné si uvědomit, jaké důsledky má tento způsob komunikace klasického organizačního uspořádání.

Nemyslím, že je to vhodné. Nemyslím, že je nutné k tomu vymýšlet nějakou organizaci nového typu. Myslím, že stačí, pokud budou manažeři svým praktickým chováním ukazovat, že management není pozice. Že je to práce, jako každá jiná; ani lepší, ani horší. Každá práce má pro organizaci svůj účel.

Nejdou-li manažeři příkladem, komunikují, že jsou jim jde o něco jiného, než to, co sdělují. A zadělávají si tím na naznačené problémy.

Být povšimnut

Lidé ze světa showbusinessu a politici potřebují, aby si jich lidé všimli. Jedním ze způsobů toho, jak být povšimnut, je udělat něco, co není úplně normální. Proto si nabarví vlasy na modro, provrtá si nos, skočí z mostu, pronese něco podnětného o rómské komunitě a podobně. Znáte to.

A manažeři je v tomto napodobují.

Otázka však je, zda manažeři potřebují být povšimnuti?

Pokud se jedná o podporu všeobecného povědomí o firmě, pak bezesporu. Nechat si zapálit auto, nechat se postřelit či zmlátit železnou tyčí, opít se a pak se na dálnici nechat při stodevadesátce chytit policií, to jsou naprosto vynikající cesty, jak být povšimnut médii a jak svoji firmu zviditelnit před jejími klienty a obchodními partnery. Jde to jistě i jinak, jde to jistě i vkusněji a citlivěji; zájemce odkazuji na problematiku buzz marketingu.

Pokud se však jedná o buzz marketingovou sebeprezentaci dovnitř vlastní firmy, pak důvod „být povšimnut” tak jednoznačně nevidím. Obávám se, že pokud to nějaký manažer dělá, je to v přímém rozporu k vedení lidí. Lídr nepotřebuje vyzdvihovat sebe.

Lídr vyzdvihuje ostatní. A tak, a pouze tak, vyzdvihuje sebe.

Přetvářka, nebo autenticita?

Každý člověk je nějakým způsobem jedinečný. Protože je normální být jedinečný, není potřeba svoji jedinečnost ukrývat. Ukážete tím, že jste normálním člověkem, jako každý jiný. Máte své starosti i radosti. Máte chvíle štěstí a smutku. Máte své slabiny i silné stránky. Dokonalý člověk nic z toho nemá. Dokonalost je nepřirozená, nedůvěryhodná.

Postarejte se o svoji důvěryhodnost a komunikujte své lidství.

Soukromá věc

„To je moje soukromá věc, do toho Vám nic není,” slýcháváme často z úst reprezentantů politických stran. Pochopitelně, že je to jejich soukromá věc. A naše soukromá věc je udělat si z toho obrázek o nich samotných. Nemohou nekomunikovat a my nemůže nepřijímat a nedělat si z toho úsudky.

A stejné je to i s manažery. Jejich soukromý život je jejich soukromý život. Lidé jej vnímají a posuzují. V tom jim nelze zabránit. A nic na tom nezmění prohlášení, to je jejich soukromá věc.

Je úplně jedno, zda je to vaše soukromá věc. Komunikujete stále.

Vypjaté situace a emoce

Říká se, že dobrým ukazatelem na skutečný charakter člověka jsou vypjaté situace. Konflikty, porážky, vítězství, pocity ohrožení a nebezpečí, pocity vítězství a euforie.

Ve vypjatých situacích nastupuje místo pro emoce. Manažeři řeší vypjaté situace - jako manažerské pravidlo - s vypnutím emocí. Aby neovlivnili jejich manažerský úsudek.

Jaký signál mi, vnějšímu pozorovateli, takový manažer dává? Říká mi: „Nevěřím svým emocím, nechci je, překážejí mi.” Jinak řečeno mi sděluje, že dosud není tím člověkem, který má všechny své části fungující v harmonii, tím méně v synergickém souladu. Musí je proto, aby mohl fungovat, potlačovat, znásilňovat, musí se přetvařovat.

Popřemýšlejte o tom.

Vůdčí osobnost ze svých emocí strach nemá. Může si je dovolit projevit.

Manažeři často neví, co (také) komunikují

Na první pohled vypadá toto tvrzení úplně nesmyslně: kdo jiný, když už ne manažer, by měl vědět, co má být cílem? A tudíž i to, co by mělo být komunikováno.

Manažeři však nekomunikují jenom co, kdy, jak má být vykonáno, manažeři nejsou ani pouze hodnotitelé, manažeři toho komunikují daleko více. Vtip je v tom, že manažerké myšlení, které je omezeno na organizační realitu, si to ani nemůže uvědomit. Vysvětlím podrobněji.

Není výjimkou, že se dostávají do rozporu dlouhodobé zájmy podniku s okamžitými podnikovými zájmy. Do rozporu se dostávají i individuální cíle zaměstnanců či zaměstnance s cíli organizačními. Například podřízený neudělal něco, co bylo potřeba. Nebo je na tom podnik zle a musí propustit lidi. A teď jde o to, kterým zájmům dát přednost: krátkodobým, nebo dlouhodobým, organizačním, nebo individuálním?

Na toto standardní manažerské dilema se lze podívat i z jiného úhlu pohledu.

Rozpor, forma vztahu mezi dvěma skutečnostmi, není objektivní realita. Nemůžeme si na vztah bezprostředně sáhnout. To, že jsou dvě věci v rozporu, je pouze něčí názor. Obyčejně manažera, který danou situaci tak vnímá. A protože ji vnímá jako rozpor, řeší rozpor - neslučitelnost dvou věcí - tak, že dá přednost jednomu zájmu před druhým. Jinými slovy komunikuje své preference a zařizuje, aby byly naplněny. A to má, pochopitelně, své důsledky.

Tvrdím, že problém není v rozporu samém, ale v tom, že jej manažer jako rozpor vnímá. Řešení dilematu metodou výhra-prohra (win-lose), které je důsledkem postoje, je již zákonité. A nevyhnutelné jsou i negativní důsledky, bez ohledu na to, kterému řešení dáte přednost.

Integrovaná vůdčí osobnost se nazývá integrovanou právě z toho důvodu, že nevidí rozpor, ale jejich jednotu, která vytváří synergický celek. A jelikož vnímá jednotu, má možnost výběru cesty win-win. Umí zohlednit jak krátkodobé, tak dlouhodobé zájmy podniku. Je schopna sjednotit individuální zájmy zaměstnanců s organizačními cíly.

Asi namítnete, že rozpory byly, jsou a budou. A že organizační cíle a strategie vytvářejí vztažný rámec pro posuzování všeho. Co do tohoto rámce zapadne je v souladu, co nezapadne, vytváří rozpor: kdo se nechová tak, jak by se podle firmy chovat měl, vytváří rozpor, že? To je přeci jasné, souhlasíte?

Jsou i jiné názory. Pokud jste integrovaná vůdčí osobnost, je vám jasný pravý opak právě řečeného. Úplně nad tím vším - nad organizačními cíli i nad zájmy jednotlivců - totiž existují sjednocující přírodní principy. Principy, jak říká Stephen Covey ve svých Sedmi návycích, „skutečného severu”. Integrovaná vůdčí osobnost je zná, má je hluboko v sobě, a svým chováním je navenek komunikuje. Ten, který je v sobě nemá, má v mysli rozpory. A také je komunikuje.

Není mým záměrem zde objasňovat principy „skutečného severu”. Bylo by to nošením dříví do lesa. Vezměte si znovu Coveye a přečtěte si jej znovu.

Zjistíte, že nelze oddělit komunikaci od toho, jakým člověkem jste. Pokud někdo neví, kým vlastně je, pak ani nelze očekávat, že bude vědět, co vlastně přesně komunikuje.

Nemůžete nekomunikovat

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se