Vedení týmů - shrnutí

Vedení týmů a sebevedení lídra jsou dva nejčastěji se vyskytující případy vedení. Jelikož pomalu začínáme uzavírat kapitoly o vedení lidí, začneme v této kapitole se shrnutím toho, co se týkalo vedení týmů.

Tým a skupina

Doufám, že z předchozích kapitol zřetelně vystupuje, že tým je podstatně jiná entita, než skupina, nebo komunita . Doufám také, že jste nahlédli, že vybudování opravdového týmu je o mnoho těžší, než dát dohromady skupinu lidí. Uváděli jsme si, a znovu to podtrhuji, že v určitých kontextech není příliš efektivní budovat tým; stejně tak, jako není efektivní jít s dělem na vrabcem; stačí-li k tomu vzduchovka za pár stovek. Jsou to zejména situace, když úkol je málo strukturovaný, dobře definovaný a statický, úkol, pro jehož dosažení stačí vykonávat přesně předem definovanou činnost, úkol, pro jehož dosažení není třeba lidi vést, stačí je jenom dobře řídit.

V proměnlivém tržím prostředí kde se navíc cíl (to co chce zákazník koupit) pohybuje, je týmová práce nezastupitelná.

Životní etapy týmu a styly vedení

O týmech jsme si vysvětlili, že při svém vývoji zákonitě procházejí určitými charakteristickými a od sebe dobře odlišitelnými etapami. V každé z etap se před týmem objevují k překonání jiné výzvy a problémy. Vzhledem k těmto výzvám a problémům, které je třeba řešit a vzhledem k týmovému kontextu, zejména jeho stávající kultuře, musí vedoucí týmu, má-li být efektivní, volit poněkud jiný styl vedení. Je zřejmé, že vedoucí týmu, který a) umí vnímat týmovou realitu a zvláště emocionální realitu týmu, b) umí jí správně vyhodnotit a za c) umí této realitě přizpůsobit svůj styl, bude obecně mnohem úspěšnější a efektivnější , než vedoucí týmu, který byť i v jediné z těchto tří věcí není příliš dobrý.

Týmová integrita

Z dlouhodobého pohledu jsme si ukázali, jak je pro tým důležité, aby tým nakonec fungoval jako vnitřně si neodporující celek, aby to byl integrovaný tým.

Této vnitřní integrace vedoucí dosahuje, jak jsme si ukázali, tak, že a) dává do celku všechny potřebné věci, b) uvádí do vzájemného souladu kontext a vnitřní složky týmu, c) buduje synergii mezi složkami týmu. Při této činnosti je užitečné vzít do úvahy model logických úrovní týmu a techniku sladění logických úrovní týmu.

Logická úroveň hodnot, přesvědčení a kritérií


Tato logická úroveň je, vzhledem k naší definici vedení lidí, první a základní úroveň vedení. Na této úrovni by měl vedoucí týmu zabezpečit společné týmové hodnoty, přesvědčení a kritéria, a to ty, která jsou pro tým nutné. Takových pro tým důležitých věcí jsme si identifikovali sedm:

  1. Společný cíl
  2. Vzájemná zodpovědnost
  3. Společná akceschopnost
  4. Konstruktivní konflikty
  5. Vzájemná důvěra a společná sebedůvěra
  6. Vzájemná otevřenost a informovanost
  7. Společné sebeuvědomění

Ukázali jsme si, že pokud daná skupina lidí nebude přesvědčena, že tyto hodnoty jsou důležité a nezabuduje-li je svým praktickým chováním do svého života, pak se nemůže nazývat týmem.

Úkol vedoucího týmu a jak toho dosahuje

Jedním ze základních úkolů vedoucího týmu je a) přesvědčit příslušníky týmu o důležitosti uvedených sedmi skutečností, a to jak vzhledem k poslání týmu, tak i jeho efektivitě a za b) naučit členy týmu efektivním vzorcům chování, které jsou v rámci daných hodnot a přesvědčení.

Vedoucí týmu při tom využívá svých komunikačních schopností, dovedností při motivaci lidí, dovedností v práci s emocemi, umění delegování, zkrátka nejméně všeho toho, o čem jsme si v kapitolách o vedení lidí psali.

Týmové role

Asi jste si všimli, že jsem se v kapitolách o vedení lidí vůbec nezmínil o týmových rolích, které jsou oblíbeným předmětem mnoha manažerských knih. Určitě jste se s nimi setkali: finišizér, inovátor, organizátor, ... Na rozdíl od pracovních funkčních rolí popisují spíše individuální mentální postupy, které jsou nutné nebo žádoucí pro rozhodování či řešení problémů.

Nezařadil jsem to do kapitol o vedení lidí z důvodu, že jsem přesvědčen, že přiřadit konkrétnímu člověku nálepku jedné ze sedmi, osmi či devíti v literatuře popisovaných mentálních rolí je pro rozvoj jednotlivců v týmu a tedy i pro rozvoj celého týmu nezdravé a omezující.

Představte si, jaké by to bylo, kdybyste na svém pracovišti dostali roli například organizátora, nebo kritika a ostatní role by vám byly upřeny. Nevím, jak vy, ale já říkám fujtajbl: jedinci je tím de facto upřeno právo projevovat se - a dokonce i vyvíjet se - jako celistvá a harmonická bytost.

Chápu, že každý z nás má poněkud jiné mentální procesy, chápu, že každý z nás je v nich poněkud jinak dobrý. Je však třeba chápat i to, že je to často podmíněno okamžitým kontextem: to, že v dané situaci je mi milejší kritizovat, nebo to mi to zrovna jaksi sedne, neznamená, že v jiné situaci nemohu být kreativní a hravý.

Chápu také, že pro řídící pracovníky je vzhledem k jejich mentalitě zaškatulkování lidí do mentálních rolí jedním ze způsobů jejich organizační práce. Je však třeba chápat i to, že řídit mentalitu lidí není zrovna etické a ani to není to, o co by měl lídr usilovat: řídící pracovník tak totiž vytváří mentální závislost lidí na své osobě, zatímco konečným posláním lídra je vytvářet nikoliv více následovníků, ale více lídrů.

Jsem přesvědčen, že v rámci tohoto konečného poslání lídra, je daleko lepší vycházet ze základních čtyřech rolí (inteligencí) kterými je každý člověk obdařen pro naplnění svých základních lidských potřeb a zároveň vycházet z daného kontextu.

To jest citlivě vnímat, zda v daném konkrétním případě rozhodování nebo řešení problému jsou v týmu zastoupeny všechny čtyři inteligence (fyzická, emocionální, mentální, a duchovní) a tomu odpovídající role - činnosti (žít, milovat a být milován, poznávat, nechávat odkaz). Nejsou-li, pak by je měl vedoucí týmu osobně doplnit (a nikoliv někoho nutit, aby to udělal). Dále by měl členy týmu učit (a naučit) i jiným, než individuálně preferovaným mentální vzorcům s konečným cílem, že tým nakonec toto ad hoc rozdělení a doplnění mentálních rolí bude umět sám.

Závěr

Jsem přesvědčen , že pokud uvedené znalosti nakonec přetvoříte do své praktické činnosti při vedení týmů, projeví se nutně v kvalitě týmu a jeho konečných výsledcích.

Je však bláhové usilovat pouze o změnu všeho, kromě sebe samotného. Vše, o čem zde píšeme, vychází z filozofie transformačního vedení: je třeba si nejen připustit, že i lídr se v průběhu vedení ostatních může měnit, ale zároveň o změnu sebe sama aktivně usilovat. Pokud se tomu budete bránit, nebo pokud o to nebudete aktivně usilovat, takové vedení týmů, o kterém zde píšeme, se vám nepodaří.

Pokud ano, pak je pro Vás otevřena cesta k mistrovství ve vedení lidí.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se