Vedení, budování a rozvoj týmů - společné sebeuvědomění

Společné sebeuvědomění je dalším důležitým a nutným atributem týmu. V této kapitole vysvětlím pojem společného sebeuvědomění a metody, jak společné sebeuvědomění týmu zlepšit.

Východiskem pro náš rozbor bude sloužit uznávaný a široce používaný JoHari Window model sebeuvědomění skupiny.

Kapitola není dlouhá, o to více je hutná. Slibuji, že se nebudete nudit.

 

Sebeuvědomění

Sebeuvědomění týmu je často vnímáno jako triviální záležitost: pokud si tým uvědomuje, z jakých členů se sestává, v jakém prostředí tým svoji činnost dělá, co je jeho cílem, co a jak lidé dělají, silné a slabé stránky ve schopnostech týmu, pak si je tým vědom sám sebe. Ve skutečnosti je to trochu složitější.

Přístup, který jsem naznačil v předchozím odstavci zohledňuje totiž pouze viditelné, „tvrdé” složky týmu: prostředí, chování a schopnosti. Vychází-li manager pouze z tohoto pohledu na tým, pak se zcela nevyhnutelně omezuje na řízení týmu a dimenze vedení zcela chybí.

Vedení, jak jsme si nejednou říkali, se koncentruje na hlubší úrovně lidské a týmové psychiky. Jedná se o úroveň hodnot a přesvědčení a kritérií, o úroveň identity a konečně i o úroveň sounáležitosti. A tyto hlubší, úrovně, jsou právě ty, které jednotlivce a tým z důvodů jejich vysoké setrvačnosti velmi výrazně a dlouhodobě ovlivňují.

Drtivou většinu z těchto hlubších věcí si ani neuvědomujeme. Přesto se projevují navenek prostřednictvím našeho chování. Platí, že často nás nejvíce nebo nejdlouhodoběji ovlivňují ty věci, o kterých ani nevíme (neuvědomujeme si je).

Doufám, že rozdíl mezi „uvědomovat si” a „existovat” je zřejmý: zdaleka ne vše, co právě teď děláme a na co myslíme, si také zároveň plně uvědomujeme.

Určitě se vám stalo, že jste se třeba koncentrovali na nějakou prezentaci, či diskusi. A po ní vám nějaký kolega či kolegyně řekl: „Víš, že jsi při tom ... ? ” A vy jste si teprve tehdy uvědomili, že jste to dělali?

Z toho plyne, že když o něčem (o sobě, o druhých) jako jednotlivci ani nevíme (neuvědomujeme si to), neznamená to, že by si toho nemohli povšimnout a být vědomi ostatní.

Toto celé informační prostředí, které můžeme rozdělit na jednotlivec-tým/uvědomuje si - neuvědomuje si, vlastně tvoří informační náplň sebeuvědomění týmu.

JoHari Window model

Již v padesátých letech dvacátého století si toho všimli dva američtí psychologové Joseph Luft and Harry Ingham při zkoumání skupinové dynamiky. Vytvořili tzv. JoHari Window model (JoHari od slov Joseph a Harry) a zároveň nástroj pro pochopení a zlepšení sebeuvědomění skupiny. Jelikož se jedná o velmi často používaný teoretický model i praktický nástroj, který možná znáte též pod jménem „disclosure/feedback model of self awareness” nebude, myslím, na škodu se s ním podrobněji seznámit.

V podstatě se jedná o přiřazení informací o sobě a o týmu (jako například chování, schopnosti, hodnoty, přesvědčení, ...) do dimenzí uvědomuje si a neuvědomuje si. Asi takto:

JoHari Window model

Tyto čtyři oblasti můžeme pojmenovat (terminologie se liší dle zdroj od zdroje) třeba takto:

  1. veřejné oblast - co si osoba o sobě uvědomuje a ostatní také,
  2. slepá oblast - co si osoba o sobě neuvědomuje, ale ostatní ano,
  3. skrytá oblast - co si osoba o sobě uvědomuje, ale ostatní ne,
  4. neznámé oblast - co si osoba o sobě neuvědomuje a ostatní také ne.

Pro každý tým by mělo být důležité, aby informace co nejvíce obsadily prostor 1 - veřejnou oblast. Ukazuje se (ze zkušeností i výzkumy), že výkon týmu je pak nejproduktivnější a nejefektivnější. Je to oblast opravdového týmového sdílení informací, oblast, ve které se také předchází i zabraňuje nedůvěře, nedorozuměním, neproduktivním konfliktům, omylům a podobně. Stav, který se blíží k ideálnímu stavu, lze graficky znázornit například takto:

Žádoucí stav týmového sebeuvědomění

Jak se do tohoto stavu dostat? Řekne se to snadno: lepší komunikací. Konkrétně vzájemnou otevřeností a informovaností (o které jsme psali v minulé kapitole) a vnímavostí ke zpětné vazbě. Je důležité ptát se (a naslouchat) a říkat (a vnímat).

Pojďme se podrobněji podívat na oblasti 2, 3 a 4 a vysvětleme si, jak informace v nich obsažené přesunout do veřejné oblasti 1.

Ve slepém místě oblasti 2 si nějaký člen týmu něco neuvědomuje a ostatní ano. Znamená to, že daný člen buď nevnímá okolní realitu, nebo sám sebe. Zde by mu měli pomoci ti členové týmu, kteří si jsou dané skutečnosti vědomi. Tak, že sdělí svůj názor. Ostatně není třeba na názor ostatních pouze pasivně čekat a je dobré se ostatních lidí na jejich názor ptát preventivně. Zkráceně: při vyčišťování slepých míst z oblasti 2 se ptáme ostatních, ne jejich názor a ostatní říkají jednotlivcům svůj názor. (Pamatujete? Již jsme to probírali ve vzájemné zodpovědnosti.)

Ve skryté oblasti 3 ví jednotlivec věci, které jsou skryty před ostatními členy týmu. Mohou to být informace o sobě, zrovna tak to mohou být informace z vnějšího prostředí, jako například o finanční situaci firmy, klientových preferencích apod. Pokud je v týmu malá důvěra, je tato oblast poměrně veliká. Vedoucí týmu musí ostatním ukázat, musí je naučit, že není se čeho bát. Vyčišťování této oblasti znamená, že jednotlivec sděluje ostatním informace a ostatní se jej také proaktivně ptají. Pod informacemi zde však nerozumíme pouze „tvrdá” data, jako jsou cíle, výkony, kvalita, ale také to, co si myslíme, co cítíme, vidíme, vnímáme.

Neznámé oblast, oblast 4, je poměrně bohatou oblastí v emocionálně neinteligentním týmu: jednotlivci neví pořádně ani o sobě, ani o druhých členech týmu. A v podstatě ani neví, že to neví. Pro tým je to výzva, aby vůbec poznal, co neví. Znamená to se učit, vzdělávat, znamená to sbírat zpětnou vazbu od týmového okolí, například od nadřízené složky týmu, od jiných spolupracujících týmů, od klientů, dodavatelů, atp. Znovu opakuji: učit se, zkoumat se a aktivně vyhledávat a citlivě vnímat informace z vnějšího prostředí týmu.

Graficky lze uvedené postupy zmenšování nežádoucích informačních oblastí znázornit takto:

Způsoby rozvíjení týmového sebeuvědomění

Mimochodem: k posílení veřejné oblasti velmi dobře přispívají i neformální firemní, nebo týmové akce. Jsem poměrně velkým zastáncem neformálních akcí, které k tomu opravdu přispívají. Ověřil jsem si, že k tomu přispívají ty, při kterých je vytvořeno takové prostředí, kde masky, které si lidé nasazují, tají, jako sníh. Jinými slovy akce, při kterých se jde fyzicky a psychicky až „na samou hranu”. Už jsem o nich psal v souvislosti s budováním vzájemné důvěry a společné sebedůvěry v týmu.

Emocionálně inteligentní tým a vedoucí týmu

Pro to, abyste jako vedoucí týmu, s tím mohli něco dělat, musíte také vědět, v jakém stavu vzájemné otevřenosti a sdílení informací váš tým právě je. Zde existuje více možností:

Buď jste Vy, jako týmový vedoucí, dostatečně emocionálně inteligentní. To jest, že umíte vnímat nejenom viditelnou, hmatatelnou a slyšitelnou, ale také i emocionální realitu týmu a umíte ji správně vyhodnotit. Pokud to umíte, výborně, nemusíte číst dále.

Jsou však lidé, kteří to neumí. Buď to vědí, že to neumí (JoHari oblast 2 jejich stylu vedení), nebo ani nevědí, že neumí (oblast 4 jejich stylu vedení!). V obou případech je to problém, a to opravdu dost velký problém s ohledem na produktivní a efektivní vedení týmu.

Ti, kteří ví, že neumí, se musí spolehnout na externí zdroje informací, jako je HR, nebo průzkumy od některé personální agentury. Je to lepší, než nic, ale jde jenom o vylepšení řízení, zlepšení cerebrálního managementu, o nic víc. Opravdu si nelze představit, jak chce daný vedoucí skupiny vést svůj tým. Řídit? Řídit ho může. A může ho řídit docela dobře. Ale ne vést. Takže 40% až 60% potenciálního výkonu týmu nechává ležet ladem. Což bezesporu efektivní není.

Ti, kteří ani neví, že neumí, jsou na tom ještě hůře: nelze zde očekávat ani pořádné řízení týmu.

Pokud chcete být opravdu dobrým manažerem, který umí dobře vést i řídit, a nějakou souhrou okolností víte, nebo tušíte, že se vám nedostává potřebné dávky emocionální inteligence, nezbývá nic jiného (samozřejmě, pouze za předpokladu, že chcete být lepším, než polovičním manažerem), než se to začít učit. Zde poněkud odbočím od tématu a poskytnu k tomu několik tipů.

Pokud je vám více, než osmnáct let, obávám se, že získat dostatečně vysokou emocionální inteligenci sebevzděláváním a sebevýukou nelze je skoro nemožné. Důvodem je to, že vaše osobnost je již z větší části utvořená. Jsem přesvědčen, a nejenom já, že i poté může dojít k výraznější změně vaší osobnosti a že můžete výrazně rozvinout svoji emocionální inteligenci; avšak s vnější pomocí. Pokud se totiž do toho pustíte sami, budete se ji totiž učit tak, jak se učit umíte, nikoliv tak, jak neumíte. Je to pravda? A tady je kámen úrazu: získání emocionální inteligence probíhá, což je naprosto zásadní, úplně jinak, než osvojení si jiných schopností. Nelze, prostě nelze se to naučit tak, jako se učíme fyziku, ekonomii, historii. Neurologie našeho mozku a procesy v něm probíhající už prostě takové jsou. To je fakt, který vůlí, pílí a úsilím nezměníte. Pokud se chcete o tom dozvědět více, přečtěte si něco od lidí, kteří se emocionální inteligencí živí: například od světové autority Daniela Golemana. Něco málo je i na našich webových stránkách Vedeme.cz.

Omlouvám se za odbočení od tématu, vraťme se zpět.

I když máte emocionální inteligenci dostačující, je každopádně dobré si občas ověřit sebeuvědomění týmu i jinou cestou. Zde mám na mysli nějaký inventarizační nástroj. Najdete je ke koupi na internetu, nebo si jej udělejte sami.

V prvním případě dostanete na dotaz „group self-awareness” na Google k dispozici 25 miliónů odkazů (údaj ke konci roku 2006), na dotaz „team self-awareness” pak devět miliónů. Určitě si vyberete.

Ve druhém případě doporučuji, abyste si informace rozčlenili do kategorií podle Diltsových (neuro)logických úrovní. Zapomenete-li totiž v průzkumu na nějakou úroveň, nebude váš průzkum dostatečně úplný a tudíž ani vypovídající. O Diltsových úrovních už jsme psali dost, nebudu je dále rozebírat. Struktura vašeho průzkumu pak bude vypadat takto:

Týmové sebeuvědomění a logické úrovně týmu

Celkem tedy rozčleňujete informace do 24 škatulek. Myslím, že je to zřetelně strukturované, dostatečně konkrétní, zcela úplné a tedy i vypovídající.

Další aplikace JoHari Window modelu.

Možná si vzpomenete, že jsme si vykládali o životním cyklu týmu: forming, storming, norming, performing. Vězte, že v každém uvedeném vývojovém stupni je jiné zastoupení informací v JoHari Window modelu, vězte, že v každém vývojovém stupni týmu by měl efektivní vedoucí týmu napřímit svoje komunikační úsilí poněkud jiným směrem.

Při nástupu nového člověka do týmu je obvyklé, že daný jedinec má veřejnou oblast 1 a slepou oblast 2 prázdnou: nikdo nic o něm neví. Při představování nového člena týmu se čistí 3 a zaplňuje 1: nový člen sděluje ostatním to, co o sobě ví. V průběhu působení nováčka v týmu se obyčejně ukazuje něco, co o sobě neví o ostatní to poznají. To je slepé místo 2. Mělo by se neprodleně vyčistit: členové týmu by dané osobě měli otevřeně sdělit svůj názor. Tím to pak budou vědět všichni, čímž oblast 1 utěšeně narůstá. Co s informacemi z neznámé oblasti 4, to jsem již psal: učit se, vnímat se, zkoumat se a aktivně vyhledávat a citlivě vnímat informace z vnějšího prostředí týmu.

Uvedené aplikace jsou pouze příklady, existují i další...

Když je jednička prázdná

Když je první oblast prázdná, znamená to, že jedinci sami o sobě toho moc nevědí a nevědí nic ani o ostatních.

Myslíte si, že takto může vypadat tým? Myslíte si, že takový tým může produktivně a efektivně fungovat?

Domnívám se, že mi dáte za pravdu, když tvrdím, že nikoliv. Jinými slovy říkám, že

Společné sebeuvědomění je jednou z nutných podmínek existence týmu.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se