Vedení, budování a rozvoj týmů - vzájemná otevřenost a informovanost

Vzájemná otevřenost a informovanost je, vedle ostatních atributů - společného cíle, vzájemné zodpovědnosti, společné akceschopnosti, konstruktivních konfliktů a vzájemné důvěry - další nutnou podmínkou funkčního a produktivního týmu.

Ukáži, že vzájemná otevřenost a informovanost je oblast týmového života, která má nesmírně „vysokou návratnost investic”: malé zlepšení má poměrně značné pozitivní důsledky na nárůst vzájemné důvěry a zodpovědnosti a společné týmové akceschopnosti. Výrazně ovlivňuje nejen celkové firemní či týmové ovzduší, ale má i velmi silný, bezprostřední a rychlý dopad na okamžité výsledky. Jedná se tedy zároveň i o velmi silný konkurenční nástroj.

Přesto není v některých firmách na dostatečně vysoké úrovni i když si to ony samy o sobě myslí. Není totiž až tak úplně snadné jí dosáhnout. Pod slovy „není až tak úplně snadné vůbec snadné jí dosáhnout ”, mám na mysli to, že to není snadné pro ty, kteří vycházejí z již neplatných paradigmat, pro ty, kteří neznají a neumí. Není snadné řídit auto, jestliže nevíme, co to auto je a už vůbec nevíme, jak. Pro ty, kteří znají a umí, je budování ovzduší vzájemné otevřenosti a informovanosti překvapivě snadné.

Ptám-li se ve firmách na úroveň vzájemné otevřenosti a informovanosti, dostávám od jejich managementu v drtivé většině případů odpověď, že je výborná. Manažeři jsou zkrátka většinou přesvědčeni o vysoké úrovni otevřenosti a vzájemné informovanosti a z tohoto přesvědčení poté vyvěrá jejich chování: když je to výborné, není třeba s tím něco dělat. A také s tím nic vědomě nedělají.

Na stav vzájemné otevřenosti a informovanosti každý usuzuje podle svých kritérií. Jestliže na jeden a tentýž stav použijeme různá kritéria, konečné hodnocení může být jak výborně, tak podprůměrné.

Jaká kritéria tedy používají manažeři a jaká kritéria by používat mohli? Co otevřenost způsobuje a jak ji zlepšit? Jaké konkrétní důsledky má její zlepšení?

To jsou otázky, na které bychom měli znát odpověď, abychom mohli uvědoměle ovlivňovat stav vzájemné otevřenosti a informovanosti.

To jsou také otázky, na jejichž úplné zodpovězení by bylo zapotřebí stovky stran textu. V tomto příspěvku se pokusím vyložit základní nezbytné věci.

Kritérium vzájemné otevřenosti a informovanosti

Jedno ze zlatých pravidel managementu říká: každý pracovník potřebuje mít všechny informace nezbytné pro výkon jeho práce.

Je to tak?

Pochopitelně, že ano.

A toto pravidlo zároveň nastavuje kritérium pro posouzení míry informovanosti lidí: pokud víš, co máš dělat, tak to znamená, že jsi plně informován.

Doufám, že mi nebudete mít příliš za zlé, když toto manažerské paradigma nazvu v kontextu jednadvacátého století manažerským primitivismem. A už v kontextu týmové práce už vůbec nemluvě.

Překvapuje mě, že toto paradigma, které bylo osvíceným v době svého vzniku před sto lety, v době, kdy absolutistický monarchistický režim hrál prim, je stále zlatým manažerským paradigmatem a základní poučkou mnoha manažerských kurzů. Toto pravidlo bylo opravdu důležité a zlaté v roce 1911, kdy Frederic Winslow Taylor formuloval v „Principles of Scientific Management” své zásady vědeckého řízení za účelem dosažení vysokých výkonů dělníků při hromadné výrobě. A opravdu se toto pravidlo osvědčilo a potvrdilo v průběhu následujících desetiletí.

Je však třeba mít na paměti, že v té době byly široce uznávány i jiné vědecké metody. Mohu jmenovat například pouštění žilou, zaříkávání, nebo mazání ran netopýřím sádlem. Bylo to v době, kdy lidé s úžasem začali připouštět, že stroje těžší, než vzduch, mohou létat.

Lidé v průběhu historie nahradili svá mnohá minulá přesvědčení přesvědčeními novými. S těmi dřívějšími se rozloučili bez nostalgie a výčitek: ano, sloužili jste nám, pomáhali, díky, ale teď je čas vás vyměnit. Máme lepší.

Píše se rok 2006. Nastal čas dát některým přeživším se přesvědčením nový obsah. Pokud čtete manažerskou literaturu, ve které se píše proč, a zde mám na mysli například Petera Druckera, z českých zejména Jaroslava A. Jiráska, určitě víte, o čem píši. Je na místě dát nový obsah i pojmu otevřenosti a informovanosti.

Jaký?

Myslím, že na to stačí trochu představivosti a zdravý rozum. Představte si podnikání v roce 1911. Představte si, jaké to bylo. Jak rychle se měnily produkty, jaké technologie se používaly, jak se produkty marketovaly, jaké byly distribuční sítě a konečně, jací lidé ve vašem podniku v roce 1911 pracovali. Jaké bylo jejich vzdělání, jaké hodnoty uznávali, jaké měli motivy k práci a také jaké měli možnosti, aby přešli pracovat někam jinam? A porovnejte si to s dneškem. Určitě naleznete rozdíly.

Myslím si, že zásadní rozdíly naleznete v dramatickém zvýšení rozsahu a rychlosti změn, v daleko větší vzájemné závislosti jednotlivých částí systému, v globalizaci, v informačních technologiích, v podstatném nárůstu znalostí na tvorbě kapitálu, v mobilitě pracovníků, ve všeobecné vzdělanosti lidí a v neposlední řadě i v jejich hodnotovém žebříčku a motivaci.

Podnikání roku 2006 je ani ne tak kvantitativně, jako kvalitativně jiné, než bylo v roce 1911.

Aby byl podnik roku 1911 úspěšný, bylo tehdy pro manažery možné, rozumné a důležité dělat poněkud jiné věci, než jsou pro ně možné, rozumné a důležité teď.

V rámci otázky, kterou se nyní zabýváme, tj, vzájemnou otevřeností a informovaností, je podstatná tato teze: pro úspěch podniku dneška je důležité přenést právo rozhodovat o své práci mezi ty, kteří práci dělají.


Již tedy nejde o pouze o právo či nutnost dělat svoji práci, ale o nutnost o ní také rozhodovat. Nutnost, která je daná konkrétní dobou.

Prosím, rozhodně netvrdím, že nejsou třeba firemní systémy, směrnice, pracovní postupy a standardy. Že se přežily. To ani náhodou. Je však určitá množina věcí, kde je prostor pro vlastní úsudek a rozhodnutí je. A ten prostor, vzhledem k novým specifikám, narůstá.

Abych to vyjádřil analogií: manažer roku 1911 byl jako střelec na nepohyblivý cíl (klienta) v nepohyblivém prostředí. Stačilo mu zamířit (naplánovat), zmáčknout spoušť (rozhodnout a dát pokyn) a kulka (pracovníci) už udělala svoji práci: zasáhla cíl. Nyní střílíme na nepredikovatelně se pohybující cíl v rychle se měnícím prostředí. Zacílení a zmáčknutí spouště není v tomto případě nadále to, co vede k zasažení cíle . Musíme mít inteligentní střelu vybavenou samonaváděcím mechanismem; střelu, která bude schopna v průběhu svého pohybu k cíli měnit svůj směr, aby pak nakonec zasáhla cíl. Je potřeba vybavit týmy touto samonaváděcí schopností. Schopností, která je podmíněna schopností činit úsudky.

Zkráceně řečeno: před sto lety, vzhledem k tehdejším podmínkám, bylo vhodné, aby lidé nerozhodovali o své práci a způsobu jejího výkonu. Nyní, opět s přihlédnutím k všeobecným podmínkám, je možné a žádoucí, aby lidé úsudky a rozhodnutí činili (vhodná míra se samozřejmě bude lišit podle konkrétního podniku a dle aktuálního tržního prostředí, ve kterém se firma pohybuje).

Ptám se však: vytváříme my manažeři pro lidi takové prostředí, ve kterém by mohli kvalifikovaně rozhodovat o své práci?

Aby bylo jasno: nenastavuji systémové parametry, do jaké míry lidé smějí, nebo nesmějí rozhodovat o své práci. ani nezpochybňuji důležitost systémů, pracovních postupů. Ptám se však na předpoklady dobrého rozhodování: do jaké míry jsou lidé informováni, aby si mohli vytvořit vlastní kvalifikovaný úsudek a popřípadě se dle něho kvalifikovaně rozhodnout?

A právě to by mělo být kritériem vzájemné otevřenosti a informovanosti této doby.

Každý pracovník potřebuje mít všechny informace nezbytné pro přijetí vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech, které se týkají jeho práce.

To je, myslím, minimální nutnost dnešní doby. Pro potřeby týmové práce však ani toto minimum nestačí. Zde je na místě použít

Každý pracovník v týmu potřebuje mít všechny informace nezbytné pro přijetí vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech, které se týkají práce celého týmu.

Pro porovnání ještě jednou původní paradigma:

Každý pracovník potřebuje mít všechny informace nezbytné pro výkon jeho práce.

V souvislosti s akceschopnosti týmu jsem napsal: „doporučuji, aby vedoucí týmu využil každé vhodné příležitosti a učil tým, jak efektivně dospět k rozhodnutí. Nebude-li to tým umět, bude rozhodování pořád na vedoucím týmu, což vytvořením závislosti na jediném „centrálním mozku” v konečném důsledku povede k ohrožení budoucí akceschopnosti týmu a ztrátě výhodné týmové flexibility.”

Základní podmínkou kvalifikovaného rozhodnutí i efektivního rozhodovacího procesu, je dostatečně vysoká úroveň vzájemné informovanosti a otevřenosti.

Definice otevřenosti a informovanosti

Otevřenost a informovanost má dvě stránky: zevnitř ven a z vnějšku dovnitř. Vysílání i příjem. Z pohledu psychiky člověka má také dvě stránky: není to jenom ochota přijímat a sdělovat, je to také schopnost přijímat a sdělovat.

Otevřenost a informovanost je schopnost a ochota naslouchat druhým, je to i schopnost a ochota poskytovat informace.

Bez ochoty a schopnosti poskytovat a přijímat informace nelze dosáhnout vzájemné otevřenosti a informovanosti.

Budování a rozvoj vzájemné otevřenosti a informovanosti

Vezměme si konkrétní příklady.

Když přijímáte nového pracovníka, dáváte mu opravdu všechny informace pro to, aby se mohl kvalifikovaně rozhodnout, zda k vám nastoupí, nebo ne? Upozorňujete jej také na nevýhody, které jsou s tím spojené?

Když o něčem někoho přesvědčujete, dáváme mu všechny relevantní informace, které máte vy?

Když hodnotíte něčí výkon, upozorňujete hodnoceného na to, že něco jsou čísla a něco je váš subjektivní názor, který nemusí být správný?

Přestože navenek akceptují otevřenost a informovanost, vnitřně to mají uděláno úplně jinak.

Nechávají si takříkajíc vždycky něco v rukávu, aby měli silnější vyjednávací pozici. Neříkám, že lžou, to ne. To si manažeři nemohou dovolit. Jenom říkám, že některé informace vynechávají, některé zobecňují a některé zkreslují. Někdy záměrně většinou podvědomě. Neposkytují zkrátka dostatečné množství a kvalitu informací potřebných ke kvalifikovanému rozhodnutí. Pochopitelně, že za tím vším mají dobrý úmysl: kdyby opravdu poskytli nezkresleně všechny informace, které mají k dispozici, mohlo by se stát, že by se člověk rozhodl jinak, než je z hlediska manažera žádoucí. V tom je kámen úrazu. Zkrátka manažeři nejsou ochotni si vnitřně připustit posun paradigmatu ohledně úrovně informovanosti a následnou možností činit vlastní úsudky a rozhodovat. V podstatě se jedná o zastřenou aplikaci zlatého pravidla roku 1911: rozhoduje manažer, pracovník dělá.

Mým názorem je, že ti manažeři, kteří se řídí zlatým pravidlem roku 1911 poškozují podnik roku 2006. Neúmyslně a z neznalosti.

Nedávno jsem četl jednu marketingovou knihu (Seth Godin: „Všichni marketéři jsou lháři”), ve které její autor představuje dvě otázky, které mi připadají jako ušité na míru našemu kontextu.

Když budete někoho ze svých kolegů, podřízených, nadřízených o něčem přesvědčovat, chovejte se, jako kdyby vám měl položit dvě následující otázky. A když bude naopak někdo přesvědčovat Vás, položte mu je nahlas:

  1. Kdybych věděl to, co víte vy, rozhodl bych se pro xxx?
  2. Až se rozhodnu pro xxx a získám s tím nějakou zkušenost, budu rád, že jsem Vám uvěřil, nebo budu mít pocit, že jsem byl podveden (oškubán, okraden, ...)?

Myslím, že je na místě učinit jednu vsuvku: při praktické aplikaci vzájemné otevřenosti a informovanosti, právě v okamžiku, kdy manažeři mají dát na stůl všechny informace potřebné k vlastnímu úsudku, dochází na straně některých manažerů k odporu.

Odpor se projevuje tak, že mě (někdy) označují za snílka, fantastu, teoretika a akademika, který neví, co je reálné podnikání. Je to trochu jinak: mám za sebou třicet let praktických manažerských zkušeností. Měl jsem možnost si odzkoušet, co funguje a co ne. Zjišťoval jsem, proč to či ono funguje a to druhé ne. Vyzkoušel jsem si to. Vyzkoušel jsem si i oba přístupy k otevřenosti a informovanosti: klasický i ten druhý. Vím, že fungují oba. Druhý lépe. Vyzývám ty, kteří kritizují, aniž vědí co, aby si to také nejdříve zkusili.

Pochopitelně, že tím manažer něco ztratí a něco získá. Ztratí tím svoji totální kontrolu nad situací. Možná však, že slovo „ztratí” nevystihuje zcela správně změnu, ke kterému dojde. Možná, že slova „osvobodí sebe i ostatní od rigidní subjektivní kontroly” je lepší.

Pro začátek je například možné si ve své práci udělat rychlý písemný anonymní průzkum toho, zda by lidé do vaší firmy šli, kdyby o ní byli tak informováni, jako jsou dnes. Stačí ANO-NE. Větší váhu přikládejte těm lidem, kteří již prošli i jinými zaměstnáními. Tím si rychle zmapujete otevřenost a informovanost při vašem přijímacím procesu: očekávání versus skutečnost. Odtamtud, od prvního styku s pracovníkem, vše začíná. Udělejte si třeba i průzkum toho, jak lidé, vzhledem ke kritériu 2006, vidí úroveň vzájemné informovanosti. Pak můžete pokračovat dál. Třeba tak, že neuděláte nic, nebo tak, že zkusíte dělat něco jinak.

Uvedené dvě otázky jsou základní otázky, který by si manažer ve své řídící roli měl klást. Pokud zároveň, v našem slova smyslu, chce vést lidi, pak je třeba tento základ poněkud rozšířit.


Asi se vám již někdy stalo, že jste svého partnera nebo partnerku přesvědčovali, aby se zúčastnil(a) nějaké akce. V dobré víře jste jej, nebo ji, plně informovali, aby se opravdu mohl(a) sama rozhodnout. Přesto to nakonec nedopadlo dobře: „Kdybych to věděl(a), tak bych to nedělal(a). Měl(a) jsi mě to říct!” Výsledkem byl váš špatný pocit, že za dobrou vůli a snahu plně informovat se vám dostalo nařčení ze zatajování, manipulace, nefér hry, a špatný pocit druhé strany.

Vtip je totiž v tom, že při informování druhé strany vycházíme ze svého pohledu, jaké informace jsou pro správné rozhodnutí důležité.

Například při rozhodování o koupi nového automobilu pro nás může být důležitá spotřeba, počet koní a maximální rychlost. Je nanejvýš pravděpodobné, že pro vaši manželku to budou parametry úplně jiné. Může to být ladný tvar karosérie, barva, a hlavně pocit, který má, když v něm sedí.

Máme-li tedy předejít budoucí hořkosti, je třeba poskytovat ty informace, které jsou důležité pro druhou stranu a ne pro nás. Čím lépe zapadnou informace do myšlenkové mapy druhého člověka, tím lépe. Je zřejmé, že empatie, schopnost vcítit se do světa druhého, je velikou výhodou. Co však dělat, jestliže druhého člověka neznáme?

Nečekejme, zda se zeptá; zeptejme se sami, jaké informace ještě potřebuje.

K předchozím dvěma otázkám tedy doporučuji zařadit ještě jednu.

  1. Kdybyste byl(a) na mém místě, co ještě byste potřeboval(a) vědět?

Například při přijímacích pohovorech, abych se ubezpečil, že jsem kandidátovi položil opravdu všechny otázky (pro něj důležité), jsem se standardně ptal: „Mohl(a) byste mi prosím poradit, na co bych se Vás měl ještě zeptat?”

Kromě toho, že bychom při podávání informací měli uvážit osobnost druhého člověka (co dělá, jaké má schopnosti, přesvědčení, hodnoty, jaká má kritéria, podle nichž usuzuje na to, co je správné a co ne a pod.), záleží také na tom, jak je informace podávána. Už jsme si v kapitolách o vedení o tom psali. Takže nyní jenom krátce:

  • Každý člověk má své individuální preferované způsoby přijímání informace. Někdo potřebuje vidět, někdo slyšet, někdo cítit. Někdo kombinaci, třeba i v určité posloupnosti.
  • Každý člověk má své individuální elementární mentální vzorce, metaprogramy. Například jsou lidé, kteří potřebují znát nejdříve informaci přehledovou, globální a teprve pak detaily; jsou lidé, kteří to mají úplně opačně. Nebo jsou lidé, kteří vnímají rozdíly mezi věcmi, shody jsou pro ně nepodstatné. A jsou i přesně opační.

Stává se, že pracovníci jsou mezi sebou navzájem velmi „ohleduplní, šetrní ”. Neříkají druhému nic, aby snad náhodou rozhodnutí druhého nějak neovlivnili: „Nic ti k tomu neřeknu, rozhodni se sám”, říkají. Nemyslím, že je to to, co byste měli ve svých týmech pěstovat. Naopak. Je to brzda. Právě pohled druhého, který je zákonitě od přírody jiný, je důležitý. Přináší další obohacující informace.

Abych to shrnul:

Při předávání informací je důležitý obsah informace a způsob jejího předání.

Obsah je hodnotný, pokud má druhé osoba ze svého pohledu> dostatečně informací k učinění vlastního úsudku.

Způsob předání je kvalitní, pokud zohlední preferované způsoby přijímání, zpracování a ukládání informace druhé osoby.

Význam komunikace tkví v její odezvě. Pokud nemá žádoucí odezvu, pak jediné, čeho jsme dosáhli, je, že jsme se naučili, že takhle ne.

Úkol pěstovat vzájemnou otevřenost a informovanost patří k těm úkolům, které by vedoucí týmu delegovat neměl. Je to jeho individuální zodpovědnost, má k tomu možnosti, nástroje a měl by mít i znalosti a dovednosti. Pak to může, rozhodně by měl, naučit také ostatní členy týmu.

Souvislosti

Vzájemná otevřenost a informovanost velmi úzce souvisí s ostatními nutnými týmovými atributy; ovlivňuje je a je jimi ovlivňována. Například:

  • Velmi podstatná je souvislost vzájemné otevřenosti se vzájemnou důvěrou. Vzájemně se podmiňují a ovlivňují: lepší důvěra způsobuje vyšší otevřenost a vyšší otevřenost plodí vyšší vzájemnou důvěru.
  • Vysvětlil jsem, proč je akceschopnost týmu podmíněna jeho dobrým rozhodováním. Pro dobré rozhodnutí je nutné mít včasné a kvalitní informace.
  • Vysvětlil jsem také, že jednou z podmínek konstruktivního řešení konfliktů je dostatek kvalitních informací. Zároveň, při konstruktivním řešení konfliktů se objevuje a vyměňuje mnoho nových informací.
  • Je důležité, aby o společném cíli měl každý člen týmu absolutně jasno. Bez plné otevřenosti není možné toho dosáhnout.
  • I vzájemná zodpovědnost je založena na dobré vzájemné informovanosti a otevřenosti a platí to i opačně. Pamatujete? Radil jsem „... vyzývejte svůj tým, aby lidé v něm vznášeli otázky a dožadovali se odpovědí a následně poskytujte odpovědi na jejich otázky...”

Důsledky dobré vzájemné otevřenosti a informovanosti

Doufám, že jsou patrné příznivé důsledky, které má dobrá vzájemná otevřenost a informovanost na ostatní týmové charakteristiky.

Jsou i další důsledky. Přímé a nepřímé. Přímé se projeví bezprostředně v jiném psychologickém ovzduší týmu, nepřímé například v lepších výsledcích týmu.

Obojí má velký význam a velkou hodnotu. Ať se na to podíváte z kterékoliv strany.

Jelikož výsledky jsou hmatatelné a snadno pro každého uchopitelné, popíši zde pouze důsledky, které má vzájemná otevřenost a informovanost pro psychologické ovzduší týmu.

Žijeme v prostředí, které je nabito informacemi. Ne ledajakými informacemi, ale informacemi účelově zabarvenými. Jsme sedm dní v týdnu od rána do večera přesvědčováni a ovlivňování co si máme koupit, které politické straně dát hlas, který televizní kanál si sledovat, co si myslet o teroristech a co o osvoboditelích.

Jsme inteligentní, vzdělaní a víme o snaze nás ovlivnit, přesvědčit. Jsme tím zasyceni a v principu účelovým informacím, a nejenom jim, nedůvěřujeme. A pokud se snad někdy dáme přesvědčit, dost často svého rozhodnutí litujeme: nebylo dobré, vycházelo z nesprávných nebo neúplných informací, které jsme měli. A tato zkušenost nás opět vychovává k neposkytování informací a k nedůvěře.

Taková je realita dnešní doby.

Jsou však místa, kde se cítíme bezpečně, kde bez zábran přijímáme a poskytujeme informace bez obav, že je druhá strana obrátí v náš neprospěch. Je to mezi přáteli, je to v rodinném kruhu.

Takové místo můžete vytvořit i vy ve svém týmu. Bezpečné, svobodné, neohrožující, stimulující a inspirující. Lidé touží v takovém ovzduší žít a pracovat. A pokud se v něm octnou, dosahují nebývalých výkonů.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se