Vedení, budování a rozvoj týmů - vzájemná otevřenost a informovanost

Již tedy nejde o pouze o právo či nutnost dělat svoji práci, ale o nutnost o ní také rozhodovat. Nutnost, která je daná konkrétní dobou.

Prosím, rozhodně netvrdím, že nejsou třeba firemní systémy, směrnice, pracovní postupy a standardy. Že se přežily. To ani náhodou. Je však určitá množina věcí, kde je prostor pro vlastní úsudek a rozhodnutí je. A ten prostor, vzhledem k novým specifikám, narůstá.

Abych to vyjádřil analogií: manažer roku 1911 byl jako střelec na nepohyblivý cíl (klienta) v nepohyblivém prostředí. Stačilo mu zamířit (naplánovat), zmáčknout spoušť (rozhodnout a dát pokyn) a kulka (pracovníci) už udělala svoji práci: zasáhla cíl. Nyní střílíme na nepredikovatelně se pohybující cíl v rychle se měnícím prostředí. Zacílení a zmáčknutí spouště není v tomto případě nadále to, co vede k zasažení cíle . Musíme mít inteligentní střelu vybavenou samonaváděcím mechanismem; střelu, která bude schopna v průběhu svého pohybu k cíli měnit svůj směr, aby pak nakonec zasáhla cíl. Je potřeba vybavit týmy touto samonaváděcí schopností. Schopností, která je podmíněna schopností činit úsudky.

Zkráceně řečeno: před sto lety, vzhledem k tehdejším podmínkám, bylo vhodné, aby lidé nerozhodovali o své práci a způsobu jejího výkonu. Nyní, opět s přihlédnutím k všeobecným podmínkám, je možné a žádoucí, aby lidé úsudky a rozhodnutí činili (vhodná míra se samozřejmě bude lišit podle konkrétního podniku a dle aktuálního tržního prostředí, ve kterém se firma pohybuje).

Ptám se však: vytváříme my manažeři pro lidi takové prostředí, ve kterém by mohli kvalifikovaně rozhodovat o své práci?

Aby bylo jasno: nenastavuji systémové parametry, do jaké míry lidé smějí, nebo nesmějí rozhodovat o své práci. ani nezpochybňuji důležitost systémů, pracovních postupů. Ptám se však na předpoklady dobrého rozhodování: do jaké míry jsou lidé informováni, aby si mohli vytvořit vlastní kvalifikovaný úsudek a popřípadě se dle něho kvalifikovaně rozhodnout?

A právě to by mělo být kritériem vzájemné otevřenosti a informovanosti této doby.

Každý pracovník potřebuje mít všechny informace nezbytné pro přijetí vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech, které se týkají jeho práce.

To je, myslím, minimální nutnost dnešní doby. Pro potřeby týmové práce však ani toto minimum nestačí. Zde je na místě použít

Každý pracovník v týmu potřebuje mít všechny informace nezbytné pro přijetí vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech, které se týkají práce celého týmu.

Pro porovnání ještě jednou původní paradigma:

Každý pracovník potřebuje mít všechny informace nezbytné pro výkon jeho práce.

V souvislosti s akceschopnosti týmu jsem napsal: „doporučuji, aby vedoucí týmu využil každé vhodné příležitosti a učil tým, jak efektivně dospět k rozhodnutí. Nebude-li to tým umět, bude rozhodování pořád na vedoucím týmu, což vytvořením závislosti na jediném „centrálním mozku” v konečném důsledku povede k ohrožení budoucí akceschopnosti týmu a ztrátě výhodné týmové flexibility.”

Základní podmínkou kvalifikovaného rozhodnutí i efektivního rozhodovacího procesu, je dostatečně vysoká úroveň vzájemné informovanosti a otevřenosti.

Definice otevřenosti a informovanosti

Otevřenost a informovanost má dvě stránky: zevnitř ven a z vnějšku dovnitř. Vysílání i příjem. Z pohledu psychiky člověka má také dvě stránky: není to jenom ochota přijímat a sdělovat, je to také schopnost přijímat a sdělovat.

Otevřenost a informovanost je schopnost a ochota naslouchat druhým, je to i schopnost a ochota poskytovat informace.

Bez ochoty a schopnosti poskytovat a přijímat informace nelze dosáhnout vzájemné otevřenosti a informovanosti.

Budování a rozvoj vzájemné otevřenosti a informovanosti

Vezměme si konkrétní příklady.

Když přijímáte nového pracovníka, dáváte mu opravdu všechny informace pro to, aby se mohl kvalifikovaně rozhodnout, zda k vám nastoupí, nebo ne? Upozorňujete jej také na nevýhody, které jsou s tím spojené?

Když o něčem někoho přesvědčujete, dáváme mu všechny relevantní informace, které máte vy?

Když hodnotíte něčí výkon, upozorňujete hodnoceného na to, že něco jsou čísla a něco je váš subjektivní názor, který nemusí být správný?

Přestože navenek akceptují otevřenost a informovanost, vnitřně to mají uděláno úplně jinak.

Nechávají si takříkajíc vždycky něco v rukávu, aby měli silnější vyjednávací pozici. Neříkám, že lžou, to ne. To si manažeři nemohou dovolit. Jenom říkám, že některé informace vynechávají, některé zobecňují a některé zkreslují. Někdy záměrně většinou podvědomě. Neposkytují zkrátka dostatečné množství a kvalitu informací potřebných ke kvalifikovanému rozhodnutí. Pochopitelně, že za tím vším mají dobrý úmysl: kdyby opravdu poskytli nezkresleně všechny informace, které mají k dispozici, mohlo by se stát, že by se člověk rozhodl jinak, než je z hlediska manažera žádoucí. V tom je kámen úrazu. Zkrátka manažeři nejsou ochotni si vnitřně připustit posun paradigmatu ohledně úrovně informovanosti a následnou možností činit vlastní úsudky a rozhodovat. V podstatě se jedná o zastřenou aplikaci zlatého pravidla roku 1911: rozhoduje manažer, pracovník dělá.

Mým názorem je, že ti manažeři, kteří se řídí zlatým pravidlem roku 1911 poškozují podnik roku 2006. Neúmyslně a z neznalosti.

Nedávno jsem četl jednu marketingovou knihu (Seth Godin: „Všichni marketéři jsou lháři”), ve které její autor představuje dvě otázky, které mi připadají jako ušité na míru našemu kontextu.

Když budete někoho ze svých kolegů, podřízených, nadřízených o něčem přesvědčovat, chovejte se, jako kdyby vám měl položit dvě následující otázky. A když bude naopak někdo přesvědčovat Vás, položte mu je nahlas:

  1. Kdybych věděl to, co víte vy, rozhodl bych se pro xxx?
  2. Až se rozhodnu pro xxx a získám s tím nějakou zkušenost, budu rád, že jsem Vám uvěřil, nebo budu mít pocit, že jsem byl podveden (oškubán, okraden, ...)?

Myslím, že je na místě učinit jednu vsuvku: při praktické aplikaci vzájemné otevřenosti a informovanosti, právě v okamžiku, kdy manažeři mají dát na stůl všechny informace potřebné k vlastnímu úsudku, dochází na straně některých manažerů k odporu.

Odpor se projevuje tak, že mě (někdy) označují za snílka, fantastu, teoretika a akademika, který neví, co je reálné podnikání. Je to trochu jinak: mám za sebou třicet let praktických manažerských zkušeností. Měl jsem možnost si odzkoušet, co funguje a co ne. Zjišťoval jsem, proč to či ono funguje a to druhé ne. Vyzkoušel jsem si to. Vyzkoušel jsem si i oba přístupy k otevřenosti a informovanosti: klasický i ten druhý. Vím, že fungují oba. Druhý lépe. Vyzývám ty, kteří kritizují, aniž vědí co, aby si to také nejdříve zkusili.

Pochopitelně, že tím manažer něco ztratí a něco získá. Ztratí tím svoji totální kontrolu nad situací. Možná však, že slovo „ztratí” nevystihuje zcela správně změnu, ke kterému dojde. Možná, že slova „osvobodí sebe i ostatní od rigidní subjektivní kontroly” je lepší.

Pro začátek je například možné si ve své práci udělat rychlý písemný anonymní průzkum toho, zda by lidé do vaší firmy šli, kdyby o ní byli tak informováni, jako jsou dnes. Stačí ANO-NE. Větší váhu přikládejte těm lidem, kteří již prošli i jinými zaměstnáními. Tím si rychle zmapujete otevřenost a informovanost při vašem přijímacím procesu: očekávání versus skutečnost. Odtamtud, od prvního styku s pracovníkem, vše začíná. Udělejte si třeba i průzkum toho, jak lidé, vzhledem ke kritériu 2006, vidí úroveň vzájemné informovanosti. Pak můžete pokračovat dál. Třeba tak, že neuděláte nic, nebo tak, že zkusíte dělat něco jinak.

Uvedené dvě otázky jsou základní otázky, který by si manažer ve své řídící roli měl klást. Pokud zároveň, v našem slova smyslu, chce vést lidi, pak je třeba tento základ poněkud rozšířit.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se