Vedení, budování a rozvoj týmů - vzájemná otevřenost a informovanost

Vzájemná otevřenost a informovanost je, vedle ostatních atributů - společného cíle, vzájemné zodpovědnosti, společné akceschopnosti, konstruktivních konfliktů a vzájemné důvěry - další nutnou podmínkou funkčního a produktivního týmu.

Ukáži, že vzájemná otevřenost a informovanost je oblast týmového života, která má nesmírně „vysokou návratnost investic”: malé zlepšení má poměrně značné pozitivní důsledky na nárůst vzájemné důvěry a zodpovědnosti a společné týmové akceschopnosti. Výrazně ovlivňuje nejen celkové firemní či týmové ovzduší, ale má i velmi silný, bezprostřední a rychlý dopad na okamžité výsledky. Jedná se tedy zároveň i o velmi silný konkurenční nástroj.

Přesto není v některých firmách na dostatečně vysoké úrovni i když si to ony samy o sobě myslí. Není totiž až tak úplně snadné jí dosáhnout. Pod slovy „není až tak úplně snadné vůbec snadné jí dosáhnout ”, mám na mysli to, že to není snadné pro ty, kteří vycházejí z již neplatných paradigmat, pro ty, kteří neznají a neumí. Není snadné řídit auto, jestliže nevíme, co to auto je a už vůbec nevíme, jak. Pro ty, kteří znají a umí, je budování ovzduší vzájemné otevřenosti a informovanosti překvapivě snadné.

Ptám-li se ve firmách na úroveň vzájemné otevřenosti a informovanosti, dostávám od jejich managementu v drtivé většině případů odpověď, že je výborná. Manažeři jsou zkrátka většinou přesvědčeni o vysoké úrovni otevřenosti a vzájemné informovanosti a z tohoto přesvědčení poté vyvěrá jejich chování: když je to výborné, není třeba s tím něco dělat. A také s tím nic vědomě nedělají.

Na stav vzájemné otevřenosti a informovanosti každý usuzuje podle svých kritérií. Jestliže na jeden a tentýž stav použijeme různá kritéria, konečné hodnocení může být jak výborně, tak podprůměrné.

Jaká kritéria tedy používají manažeři a jaká kritéria by používat mohli? Co otevřenost způsobuje a jak ji zlepšit? Jaké konkrétní důsledky má její zlepšení?

To jsou otázky, na které bychom měli znát odpověď, abychom mohli uvědoměle ovlivňovat stav vzájemné otevřenosti a informovanosti.

To jsou také otázky, na jejichž úplné zodpovězení by bylo zapotřebí stovky stran textu. V tomto příspěvku se pokusím vyložit základní nezbytné věci.

Kritérium vzájemné otevřenosti a informovanosti

Jedno ze zlatých pravidel managementu říká: každý pracovník potřebuje mít všechny informace nezbytné pro výkon jeho práce.

Je to tak?

Pochopitelně, že ano.

A toto pravidlo zároveň nastavuje kritérium pro posouzení míry informovanosti lidí: pokud víš, co máš dělat, tak to znamená, že jsi plně informován.

Doufám, že mi nebudete mít příliš za zlé, když toto manažerské paradigma nazvu v kontextu jednadvacátého století manažerským primitivismem. A už v kontextu týmové práce už vůbec nemluvě.

Překvapuje mě, že toto paradigma, které bylo osvíceným v době svého vzniku před sto lety, v době, kdy absolutistický monarchistický režim hrál prim, je stále zlatým manažerským paradigmatem a základní poučkou mnoha manažerských kurzů. Toto pravidlo bylo opravdu důležité a zlaté v roce 1911, kdy Frederic Winslow Taylor formuloval v „Principles of Scientific Management” své zásady vědeckého řízení za účelem dosažení vysokých výkonů dělníků při hromadné výrobě. A opravdu se toto pravidlo osvědčilo a potvrdilo v průběhu následujících desetiletí.

Je však třeba mít na paměti, že v té době byly široce uznávány i jiné vědecké metody. Mohu jmenovat například pouštění žilou, zaříkávání, nebo mazání ran netopýřím sádlem. Bylo to v době, kdy lidé s úžasem začali připouštět, že stroje těžší, než vzduch, mohou létat.

Lidé v průběhu historie nahradili svá mnohá minulá přesvědčení přesvědčeními novými. S těmi dřívějšími se rozloučili bez nostalgie a výčitek: ano, sloužili jste nám, pomáhali, díky, ale teď je čas vás vyměnit. Máme lepší.

Píše se rok 2006. Nastal čas dát některým přeživším se přesvědčením nový obsah. Pokud čtete manažerskou literaturu, ve které se píše proč, a zde mám na mysli například Petera Druckera, z českých zejména Jaroslava A. Jiráska, určitě víte, o čem píši. Je na místě dát nový obsah i pojmu otevřenosti a informovanosti.

Jaký?

Myslím, že na to stačí trochu představivosti a zdravý rozum. Představte si podnikání v roce 1911. Představte si, jaké to bylo. Jak rychle se měnily produkty, jaké technologie se používaly, jak se produkty marketovaly, jaké byly distribuční sítě a konečně, jací lidé ve vašem podniku v roce 1911 pracovali. Jaké bylo jejich vzdělání, jaké hodnoty uznávali, jaké měli motivy k práci a také jaké měli možnosti, aby přešli pracovat někam jinam? A porovnejte si to s dneškem. Určitě naleznete rozdíly.

Myslím si, že zásadní rozdíly naleznete v dramatickém zvýšení rozsahu a rychlosti změn, v daleko větší vzájemné závislosti jednotlivých částí systému, v globalizaci, v informačních technologiích, v podstatném nárůstu znalostí na tvorbě kapitálu, v mobilitě pracovníků, ve všeobecné vzdělanosti lidí a v neposlední řadě i v jejich hodnotovém žebříčku a motivaci.

Podnikání roku 2006 je ani ne tak kvantitativně, jako kvalitativně jiné, než bylo v roce 1911.

Aby byl podnik roku 1911 úspěšný, bylo tehdy pro manažery možné, rozumné a důležité dělat poněkud jiné věci, než jsou pro ně možné, rozumné a důležité teď.

V rámci otázky, kterou se nyní zabýváme, tj, vzájemnou otevřeností a informovaností, je podstatná tato teze: pro úspěch podniku dneška je důležité přenést právo rozhodovat o své práci mezi ty, kteří práci dělají.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se