Vedení, budování a rozvoj týmů - vzájemná důvěra, společná sebedůvěra

O tom, že bez důvěry nelze vést, bylo na našich stránkách již napsáno hodně. Například v příspěvku Důvěra při vedení lidí jsme psali o šesti důvěrách:

  1. důvěra v dosažitelnost cíle,
  2. důvěra v hodnotnost cíle,
  3. sebedůvěra vedoucího,
  4. důvěra vedoucího v lidi,
  5. sebedůvěra lidí v ně samotné,
  6. důvěra lidí ve svého vedoucího.

Pro týmovou práci jsou však uvedené důvěry nepostačující. V týmech musí být ještě přítomna

  1. vzájemná důvěra mezi členy týmu a
  2. důvěra týmu v sebe sama - společná sebedůvěra.

Proč je vzájemná důvěra a společná sebedůvěra tak důležitá a jak vedoucí týmu zajistí, aby vzájemná důvěra a společná sebedůvěra zapustila v týmu své kořeny, právě o tom je tato kapitola.

Vzájemná důvěra

Začněme se vzájemnou důvěrou.

Vzájemná důvěra se dá popsat jako pocit důvěry každého jednotlivce vůči každému jinému jednotlivce. Pocit, že danému člověku mohu věřit, přesvědčení, že má profesionální technické kompetence a svoji práci zvládne, je to i důvěra v něj, jako člověka. Například v to, že podá pomocnou ruku, bude-li potřeba. Důvěra, že nezradí. Důvěra, že svoji část úkolu splní takovým způsobem, který nepoškodí společné zájmy, ale naopak posune tým blíže ke společnému cíli.

Představme si, že lidé mají šest uvedených důvěr, ale nemají mezi sebou navzájem důvěru. Mohou fungovat jako tým?

Ať si již pod týmem v detailech představujeme cokoliv, obecný názor zní, že nikoliv. Bez vzájemné důvěry se daná skupina lidí nemůže týmem nazývat, tým neexistuje. Uvedených šest důvěr, to může být případ dobře vedené skupiny. Nikoliv však týmu.

Společná sebedůvěra

Společná sebedůvěra je analogie individuální sebedůvěry, tentokrát však na týmové úrovni: každý člen týmu, a tedy i tým jako celek, věří, že cíl je pro tým dosažitelný, že tým je ten správný celek, určený pro dosažení cíle.

Týmová sebedůvěra není totéž, jako důvěra v dosažitelnost cíle. Lze totiž věřit, že cíl je v principu dosažitelný a zároveň nevěřit, že jej tým dosáhne.

Týmová sebedůvěra není ani totéž, co sebedůvěra lidí v ně samotné. Každý z členů skupiny může mít velkou sebedůvěru a zároveň nevěřit ostatním lidem, že svoji úlohu splní a že tým, jako celek, svého cíle dosáhne.

Obě dvě důvěry, společná sebedůvěra a vzájemné důvěra, jsou nutnou podmínkou pro existenci produktivního týmu.

V prvních fázích života týmu se vedoucí přirozeně koncentruje na vytvoření důvěry v sebe a ve společný cíl: v jeho dosažitelnost a hodnotnost.

V sebe proto, aby měl v následujícím období vůbec nějakou možnost tým ovlivnit a ve společný cíl proto, že je to jedna z nutných podmínek existence týmu.

Teprve pak se začíná věnovat budování a rozvíjení vzájemné důvěry a společné sebedůvěry. Začnu s první.

Vznik a rozvoj vzájemné důvěry

Důvěra v druhého člověka je, krátce opakuji, zhruba řečeno pocit, který vyvěrá z našeho individuálního vnímání druhého člověka z hlediska jeho kompetencí, co dělá a jak to dělá, a za druhé z hlediska charakteru druhého člověka. Zatímco prvá složka je poměrně snadno zjistitelná, druhou lze zjistit pouze zprostředkovaně přes vnější projevy člověka. Přesný obsah a poměr obou složek v celku, který v nás vytváří pocit důvěry, je podmíněn konkrétním kontextem i našimi individuálními preferencemi. Například jsou lidé, kteří nejsou ochotni tolerovat sebemenší profesní selhání, existují i lidé, kteří naopak spíše netolerují selhání charakteru.

Zároveň je důležité vědět, že pocit důvěry nějakým způsobem vzniká. Jedná se opět o individuální záležitost. Někteří lidé musí něco slyšet, jiní to potřebují vidět černé na bílém. Některým lidem, aby druhým důvěřovali, stačí jedna zkušenost, někteří se musí ubezpečovat vícekrát; najdou se i tací, kteří se musí ubezpečovat stále.

Nelze říci, že ten, nebo onen individuální způsob vytváření důvěry je lepší a druhý horší. Vždy je třeba se ptát vzhledem k čemu? Například lidé, kteří v podstatě nikdy nikomu a ničemu nevěří a neustále na vlastní oči se musí ubezpečovat o tom, že to tak opravdu je, jsou vynikající kontroloři kvality, financí a podobně. Jejich dobrá stránky se však v jiném kontextu může ukázat jako slabina. Například partnerskému vztahu příliš (asi) neprospívá, jestliže je partner po příchodu ze zaměstnání opakovaně zasypáván podrobnými kontrolními dotazy týkající se jeho komunikace s druhým pohlavím.

Těmto elementárním postupům, kterými si jedinec vytváří subjektivní zkušenost důvěry, nebo nedůvěry, se říká strategie důvěry. O hlavních strategiích důvěry jsme již v kapitole Důvěra při vedení lidí psali a vřele doporučuji si ji osvěžit.

Jestliže tyto strategie již znáte a umíte je s úspěchem použít při vytváření důvěry lidí ve vás, nebo hodnotnost a dosažitelnost cíle, je to dobré. Zároveň je dobré si uvědomit, že jsou nepostačující na to, abyste Vy, jako týmoví lídři zajistili důvěru Petra a Jany ve vašem týmu mezi sebou navzájem.

Doufám, že každý čtenář chápe základní věc: důvěra mezi Petrem a Janou není v týmu jejich soukromá věc, ale důležitý úkol vedoucího týmu a starost každého člena týmu. Pokud vedoucí týmu nezajistí důvěru mezi všemi členy týmu navzájem, neplní svůj úkol při budování týmové kultury, neplní budování a rozvoj týmu. Vztah důvěry mezi Petrem a Janou je však zároveň v nejvnitřnějším zájmu každého člena týmu: to, jak bude tým fungovat je totiž pro každého důležité.

Vzájemná důvěra - důležitý úkol vedoucího týmu a společný zájem všech.

Všimněte si, prosím, že vzájemná důvěra úzce souvisí s ostatními nutnými charakteristikami týmu. Například je to společná hodnota (pro všechny je to důležité), je to vzájemná zodpovědnost a samozřejmě, že při tom také vznikají konflikty.

Ale zpátky k tomu, jaké má vedoucí týmu možnosti k tomu, aby pozitivně ovlivnil vztah důvěry mezi dvěma lidmi?

Řízení, vedení nebo management vzájemné důvěry?

Namouduši, že jsem se setkal s jedním řídícím pracovníkem, který nedůvěru mezi dvěma lidmi řešil tak, že si oba dva „provinilé” pracovníky pozval k sobě do kanceláře, konstatoval situaci - stav nedůvěry, zadal termínovaný úkol na odstranění nedostatku a ukončil schůzi. Všechno dopadlo dobře: pracovníci svému nadřízenému reportovali, že úkol byl v termínu splněn. Řídící pracovník si jej ve svém diáři odškrtl jako splněný. A když přišlo na hodnocení řídícího pracovníka, reportoval, že se zabývá vztahy mezi lidmi a že je s úspěchem řeší. Všechno dopadlo dobře, všichni si mohli poklepat na rameno. Až na ty nešťastné vztahy. Ty se nenapravily a ještě navíc se lidé utvrdili v tom, že efektivní strategie je lhát.

Jsem veliký skeptik k tomu, že mezilidské vztahy lze zvládnout pouhým řídícím procesem. Což se v organizacích děje častěji, než si uvědomujeme. Uvažme následující velmi typický příklad.

Například Petr a Jana. Petr je mimořádně zdatný programátor, veselý, otevřený a přívětivý. Přesto má k němu asistentka Jana velmi odtažitý vztah. Nedůvěřuje mu. Má k tomu své důvody: Petr nikdy neodevzdá měsíční reporty včas a tím poškozuje Janu, která je zodpovědná za souhrnný měsíční report. Je normální, jestliže Jana nevěří někomu, kdo jí poškozuje.

Zdá se, že příčina - neplnění termínů - je jasná. Zdá se, že odstraněním příčiny odstraníme důsledek. Takže si sedneme s Petrem, vysvětlíme mu o co jde: že takhle to dál nejde, a že musí dávat reporty včas a pro jistotu ještě osobně zkontrolujeme že termíny k odevzdávání reportů Petr plní. Je to tak? Kdo z nás by to neudělal?

Jenže, co se obyčejně stane pak: Petr to vnímá jako újmu. Musí totiž dodávat reporty včas a může za to Jana, která ho „bonzla”. Už ji nemůže věřit. A Jana? Ta sice dostává reporty včas, ale , že za to nemůže děkovat Petrovi, ale jenom vedoucímu týmu, který k tomu Petra donutil. Takže její postoj k Petrovi se nezměnil.

Výsledkem našeho řídícího úsilí, a o nic jiného opravdu nešlo, je zhoršení vzájemných vztahů důvěry mezi Petrem a Janou.

Jsem veliký skeptik k tomu, že mezilidské vztahy lze zvládnout pouhým řídícím procesem.

Druhá cesta tkví v citlivém a jemném usměrňování vztahů vytvářením vhodných příležitostí s následným dodáním pomoci a podpory.

V praxi to znamená, že vytvoříme pro člověka příležitost dokázat ostatním, že je hoden jejich důvěry. Lídr tedy nejprve musí vytvořit příležitost (nebo obecně, vytvořit prostředí, ve kterém příležitost vznikne), přičemž zužitkovat vlastní příležitost však může pouze člověk sám. Nevidí-li někdo tuto příležitost, měl by mu ji lídr ukázat. Při zužitkování příležitosti může lídr, ukáže-li se to jako možné, nutné, nebo vhodné, poskytnout pomoc a podporu.

Pro podporu vztahu důvěry mezi dvěma lidmi, je to podobné:

Vytvořit vhodnou příležitost, nechat lidi jednat a v případě potřeby jim dodat pomoc a podporu.

Všimněte si, že navržený postup se i slovně velmi odlišuje od řídícího postupu. Při řízení jde o nutnost, ve druhém případě o příležitost. Při řízení jde o musíš, při vedení můžeš. Při řízení jde o kontrolu, při vedení o pomoc a podporu.

Na stránkách Vedeme.cz vždy doporučuji v organizačním kontextu kombinaci obou přístupů: řídit i vést. Nejinak je tomu i zde. Holistický, komplexní přístup - řízení a vedení - to je to, co odlišuje vynikajícího manažera od těch běžných až mizerných.

Vzhledem k tomu, že dobré řídící znalosti a dovednosti má v podstatě každý manažer, nikoliv však znalosti a dovednosti nutné pro vedení lidí, je snahou těchto stránek uvedené manažerské omezení odstranit tím, že je rozšiřuje o znalosti a dovednosti nutné pro efektivní vedení lidí. Znovu však opakuji, že bez zpochybňování důležitosti řízení.

Pokud jste nakloněni přijmou skutečnost, že i vedení může být účinné i při vytváření a rozvoji vzájemné důvěry, je na místě rozebrat detaily:

  • Jak by měl lídr podpořit vznik vhodné příležitosti?
  • Jak by vhodná příležitost měla vypadat?
  • Jak lídr může pomoci člověku tuto příležitost přeměnit na pocit důvěry?

Na tyto otázky však nelze nalézt konkrétnější odpověď mimo vlastní kontext konkrétního týmu a konkrétního člověka. Zejména je třeba vyjasnit si následující skutečnosti:

  • Jedná se o vyspělý, sehraný a emocionálně inteligentní tým, nebo je to zatím ještě pouhá skupina nepropojených jednotlivců? Jaké jsou základní skupinové a týmové normy? Jaké je momentální emocionální ovzduší v týmu?
  • O jakého člověka, se konkrétně jedná? Co dělá? Jaké má k tomu znalosti a dovednosti? Jaké má hodnoty, přesvědčení? Podle jakých kritérií vyhodnocuje situaci, lidi, činy? Jaké má preferované strategie myšlení? Jak přijímá a zpracovává informace?

Nepřihlédne-li lídr ke kontextu situace a lidí v ní a bude-li působit mechanicky, někdy se strefí, někdy ne. Je zřejmé, že zejména emocionální inteligence lídra je pro hodnověrné vyhodnocení kontextu a lidí v něm zcela zásadní.

Vzájemnou důvěru budovat s přihlédnutím ke konkrétnímu prostředí a konkrétním lidem

Přes velkou různorodost možných situací, scénářů a lidí, kterých se to týká, ja možné některé zkušenosti zobecnit. Jednou ze standardních situací je přijímání nového člověka do existujícího týmu.

Přijímání nového člověka do týmu

Jaký je ten člověk, který přichází? Je to ve své profesi nováček, nebo ostřílený borec? Jaké má osobnostní znalosti, dovednosti a ostatní osobnostní charakteristiky? Přestože existuje nepřeberné množství nuancí a jemností, rýsují se nám čtyři základní limitní scénáře v prostoru tým - jedinec:

  1. vyspělý tým - nezkušený nováček
  2. vyspělý tým - ostřílený borec
  3. nevyspělý tým - nezkušený nováček
  4. nevyspělý tým - ostřílený borec

Pojďme si uvedené varianty probrat.

Vyspělý tým - nezkušený nováček

První případ, vyspělý tým - nezkušený nováček, je z hlediska dosažení vzájemné důvěry ten nejjednodušší případ. Při dobrém vedení vznikne žádoucí vztah naprosto přirozenou cestou. Lídrovi stačí totiž:

  • projednat společně s týmem globální záměr přijetí nováčka do týmu,
  • probrat společně s týmem nováčkovi osobnostní charakteristiky a vzájemně si vysvětlit, jak a v čem konkrétně nováček doplní ostatní členy týmu,
  • projednat společně s týmem, kdo konkrétně a v jakých oblastech se postará o nováčkův profesní, osobnostní a týmový rozvoj,
  • projednat s ostatními členy týmu kritéria adaptace nováčka. Jinak řečeno, probrat, jak konkrétně tým pozná, že nováček se začleňuje do týmu po osobnostní a profesní stránce,
  • projednat společně s týmem časový harmonogram nováčkovi adaptace.

Totéž je třeba probrat velmi detailně s nováčkem. Může to udělat jakýkoliv vhodný člen (vyspělého) týmu, podle mě je však nejlepší, když to osobně udělá týmový lídr. Jedním z důvodů je to, že nováček na počátku zná jedinou autoritu, ke které má nějaký vztah - týmového lídra. Druhým důvodem je skutečnost, že na světě neexistuje člověk, pro kterého by byla co nejlepší adaptace nováčka do týmu důležitější, než pro samotného vedoucího týmu. Z těchto důvodů bude toto intro s nováčkem provedeno s maximálně dobrým úmyslem.

Po projednání uvedených pěti bodů následuje jejich implementace. V jejím průběhu je však důležité

  • vyhodnocovat společně s týmem průběh adaptačního procesu a v případě potřeby příjimat korekční opatření

Jelikož byla kritéria adaptace nastavena, je na nováčkovi, aby s podporou ostatních prokázal, že je splní. Tím, v případě plnění, dochází k vytváření vztahu důvěry.

V organizacích se často zapomíná na měkké složky. Proces adaptace se koncentruje výhradně, nebo téměř výhradně, na zvládnutí systémů, struktur, technických kompetencí jedince: jak a v jakých termínech vyplňovat reporty, komu a jak je předkládat, kde si vzít stravenky a kam chodit na oběd, jak podepisovat dopisy a maily, atd., atd. Pochopitelně, že je to důležité. Ne však nejdůležitější. Která vaše noha je důležitější, abyste mohli plnohodnotně stát? Žádná. Obě jsou důležité. A tak to je i s tvrdými a měkkými složkami.

Je dobré si uvědomit, že když je žádoucí adaptace dosaženo, je to díky kolektivnímu úsilí. A týmový lídr by to měl týmu velmi zřetelně a jasně dát najevo.

Stává se však, že i při správném provedení a dobrém úmyslu se nepodaří dosáhnout požadovaného výsledku. Za tento negativní výsledek je vždycky osobně odpovědna jediná osoba: týmový lídr. Vždycky by to měl lídr týmu veřejně přiznat a vždycky by se z toho měl poučit nejen on, ale i celý tým.

Vysvětlím, proč je lídr týmu, on a jedině on, odpovědný za nedosažení výsledku.

Špatné provedení je jasné. Někdy se ale v průběhu adaptace jedince ukáže, že jsou skutečnosti, které nováčkovi brání se plně adaptovat. Mohou to být jeho osobnostní charakteristiky, může to být jeho rodinné prostředí, nebo změny v osobním životě, ke kterým došlo. Na tyto nové skutečnosti musí týmový systém nějak reagovat. Buď je napraví, nebo ne. Za systém je odpovědný týmový lídr. Nikdo jiný.

Platí to i v případě, že při přijímání člověka „se myslelo”, že kandidát má nějaké schopnosti, předpoklady, které se nepotvrdily. Předpokládalo se? Nesmysl - chybný odhad lídra. Pokud dělá výběrové řízení human resource department, pak je to zase chyba lídra, že si jej neudělá sám. Přichází-li kandidát do týmu vnuceně, opět se nemá smyslu vymlouvat na to, že za to mohou oni; týmový lídr musí být schopen odmítat i nevhodné kandidáty.

Znovu opakuji:

Za ty dobré výsledky nese odpovědnost tým, za ty ostatní vedoucí týmu.

Popsal jsem šest základních procesních kroků pro případ adaptace nováčka do vyspělého týmu. V organizacích však dochází i k procesním chybám. Největší chybou je neprobírání záležitostí s týmem. Jestliže se personální věci neprobírají v týmu, pak bych doporučoval sundat si klapky z očí a pohlédnout pravdě do očí: to není žádný tým. Může to být diktátorský režim, může to být nevyspělá skupina, ale tým, v pravém slova smyslu, to být nemůže. Podívejme se tedy, jak by mělo a mohlo probíhat vytvoření vztahu důvěry při nástupu nováčka do ne-týmu.

Nevyspělý tým - nezkušený nováček

Velmi týmovým lídrům doporučuji, aby se při přijímání nového člověka do nevyspělého týmu chovali tak, jako by to tým byl. Znáte citát Goetheho? „Chovejte se k člověku tak, jakým by mohl a měl být a on takovým bude”? Tak to je ono. Když se tedy budete chovat jakoby, budete provádět s uváděním nováčka provádět vytváření týmových návyků.

Konkrétně je tedy vhodné, aby týmoví lídři:

  • společně se skupinou projednali globální záměr přijetí nováčka do týmu,
  • společně se skupinou probrali nováčkovi osobnostní charakteristiky a vzájemně si vysvětlili, jak a v čem konkrétně nováček doplní ostatní členy týmu,
  • společně se skupinou projednali, kdo konkrétně a v jakých oblastech se postará o nováčkův profesní, osobnostní a týmový rozvoj,
  • s ostatními členy skupiny projednali kritéria adaptace nováčka. Jinak řečeno, probrat, jak konkrétně tým pozná, že nováček se začleňuje do týmu po osobnostní a profesní stránce,
  • společně s týmem projednali časový harmonogram nováčkovi adaptace a
  • společně s týmem vyhodnocovali průběh adaptačního procesu a v případě potřeby příjímat korekční opatření.

V případě nevyspělý tým - nezkušený nováček se však objevují určitá úskalí a výzvy, kterým lídr musí, na rozdíl od případu plně kompetentního a vyspělého týmu, čelit. V prvé řadě jde o nepochopení týmu, týmových procesů a jejich důležitosti ze strany členů skupiny. Znáte to: „To není moje starost, ať se o to postará ....” „Je mi to jedno, ať ... ” „Mám na starosti důležitější věci.” Pochopitelně, že z pohledu skupinového myšlení mají pravdu. Není to jejich starost a je jim opravdu jedno kde ve skupině bude a opravdu mají na starost důležitější věci.

Týmový lídr stráví s osvětou a vysvětlování proč všem lidem dohromady a každému zvlášť neskutečně mnoho času. Nebylo by snad lepší nechat osvětu a vysvětlování na někom jiném? Třeba na školicí organizaci? Rozhodně nebylo. Nikdo nemůže vybudovat tým za týmového lídra. A navíc, je to investice, která má takovou míru návratnosti, že jen v podstatě, promiňte mi to slovo, „totálně zabedněný” lídr by do ní nešel. Vlastně do toho nejde jenom ten, kdo lídr není.

Další výzvou je, že třebaže se nakonec skupina do procesu adaptace zapojí, nebudou to její jednotliví členové umět. Například vynikající programátor nemusí být nutně zároveň dobrým učitelem nového programátora. Je na týmovém lídru, aby „nějak” zajistil doplnění potřebných znalostí a dovedností. Někdy pomocí interních zdrojů organizace, někdy pomocí zdrojů externích. V každém případě se do toho musí osobně angažovat.

Jelikož se lidé ve skupině obyčejně ani tak moc navzájem neznají, a tím mám na mysli jejich silné a slabé měkké stránky, je na týmovém lídrovi, aby ukormidloval rozdělení úloh členů skupiny při adaptaci nového člověka víceméně sám. A to tak, že při tom využije silných stránek každého jednotlivce. Může se mýlit, pochopitelně, protože je na to v ne-týmu sám. V týmu lidé navzájem znají svoje přednosti a umí je sami báječně doplňovat.

Další výzvou pro lídra ve skupině je, že musí proces adaptace osobně udržovat při životě. Důvodem je, že členové skupiny, kteří se na adaptaci podílejí, ještě nemají dostatečně zažitou důležitost věci. A protože to pro ně není až tak důležité, nevěnují tomu dostatečně pozornosti. Tento nedostatek musí kompenzovat lídr.

Přes všechna tato úskalí je přijímání nezkušeného člověka spíše radostí, než starostí. To proto, že od nováčka v podstatě ani lídr, ani ostatní lidé nic neočekávají a za druhé proto, že nováček je poměrně tvárný a vše je pro něj nová zkušenost, kterou většinou docela ochotně přijímá.

S ostřílenými borci je to, z tohoto úhlu pohledu, poněkud obtížnější.

Vyspělý tým - ostřílený borec

Ostříleným borcem nazývám toho člověka, který alespoň papírově naplňuje předem stanovená kritéria očekávání, přičemž v těchto kritériích jsou profesní, technické kompetence značně nad nulovou hodnotou.

Asi bych měl vysvětlit, než půjdu dál, kritéria očekávání.

Kritéria očekávání jsou parametry, podle nichž se rozhodujete, zda daného člověka do týmu chcete, nebo ne. Protože jsem hledáním vhodného modelu kritérií očekávání strávil dost let (dříve nebylo tolik informačních zdrojů a člověk si musel většinou nalézt cestu sám), a protože stejný model s úspěchem používají jak malé firmičky, tak i velké korporace (například Škoda Mladá Boleslav), dávám vám jej k uvážení. Je jednoduchý a účinný.

Daný model vychází z tří dimenzionálního prostoru kritérií, ve kterém se posuzuje schopnost, vhodnost a ochota.

Schopnost, to jsou pracovníkovi dovednosti, znalosti a zkušenosti, které vytvářejí předpoklady pro to, že s úspěchem zastane svoji součásnou práci ve společnosti. Dále se zde posuzují schopnosti, které člověk má, ale organizace je zrovna nepotřebuje, nebo je neumí využít, ale možná, že by někdy s výhodou mohla.

Vhodnost, to jsou kritéria toho, jak daná osoba zapadne do stávající kultury. Zároveň i toho, jak svými charakterovými vlastnostmi může přispět k budování žádoucí firemní kultury.

Ochota, znamená oboustranná ochota vzájemné spolupráce. Ať jsou to již mzdové podmínky, vzdálenost pracoviště od místa bydliště, ochota se podřídit určitým firemním pravidlům, které organizace má, ochota akceptovat záměry a kulturu organizace a podobně.

Přestože je to tak jednoduché, jen málokterá firma umí uspokojivě zvládnout všechny tři oblasti. Ani personální agentury, hnány tlakem obratu nebo nedostatkem informací o zákazníkovi, to často nedělají na dostatečně vysoké úrovni. Většinou se lidé soustřeďují na tady a teď a zapomínají na rozměr budoucnosti. Myslí pouze jako řídící pracovníci, nikoliv také jako lídři. Leder doplňuje myšlenková omezení řídícího pracovníka o následující aspekty: to, že daný člověk splní očekávání tady a teď, je normální, ale jak pomůže, nebo může pomoci firmě dosáhnout strategických záměrů zitřka? Je důležité, aby se ve všech třech oblastech objevoval jak moment minulosti, přítomnosti a budoucnosti. Abychom za měsíc nemuseli, vzhledem k novým skutečnostem, dělat výběrové řízení znovu.

Další významnou chybou je, že při přijímacím řízením se hovor točí pouze kolem benefitů, nikoliv kolem problémů, které lze, vzhledem k charakteristikám organizace, týmu a ostříleného borce očekávat. Málokdy je totiž ostřílený borec při přijímacím pohovoru dostatečně seznámen s možnými nástrahami, které by měl být ochoten snést. Je to ta třetí oblast. Tady by měly zaznít otázky, jako: „Jste ochoten snést direktivního ředitele?”, „Jste ochoten pracovat s asistentkou jako osobou sobě rovnou, přestože budete vedoucím týmu?” „Jste ochoten pracovat čtrnáct hodin denně? Jak často?” Nic dlouhodobě dobrého nepřinese zatajování katastrofální finanční nebo personální situace. Buďte ubezpečení, že ostřílený borec na to brzy přijde sám a pak máte první problém: nedůvěra.

Podobně se také může stát, a stává se, že vám ostřílený borec něco zatají, nebo skutečnost zkreslí ve svůj prospěch. Je to normální. Mohl se to naučit ze špatných minulých skutečností, které měl. To však není váš problém; váš úkol je vytvořit mu dobrou zkušenost.

A ta začíná při přijímacím řízení. Vytváření důvěry se zkušeným borcem tedy začíná vaší otevřeností, zvláště otevřeností k možným nástrahám vzájemné spolupráce, a to hned při přijímacím řízení.

Protože ostřílený borec už profesně něco umí, je třeba mu v jeho profesní oblasti dát příležitost, aby ji ostatním prokázal a tím vytvořil důvěru ve své schopnosti. Jakou příležitost a jak prokázat je opět nejlépe probrat v týmu:

  • projednat dohromady s ostříleným borcem a ostatními členy týmu prokázání schopností na nějakém vyzývavém úkolu.

Borci, pokud ještě nikdy v týmu nepracoval, může být nepříjemné, že se jeho privátní věci probírají na veřejnosti. Vysvětlete mu to, a to předem, že u vás je to zvykem. Vysvětlete mu že se nejedná o privátní věc, ale věc společného zájmu. Vysvětlete mu, že se i on klidně může zajímat o práci, její množství a kvalitu kohokoliv a že to není nic divného. Vysvětlete mu zkrátka zásady týmu. Aby nebyl překvapen. To, že mu to budete vysvětlovat ještě mnohokrát, by vás nemělo vůbec, ale vůbec, překvapit.

Všimněte si, že jsem napsal vyzývavém úkolu. Dávat borci jednoduché úkoly nemá smysl: za prvé se chce každý borec na začátku trochu blýsknout a splnění jednoduchého úkolu mu to neumožňuje. Za druhé ani tým splnění lehkého úkolu neocení. Splnění něčeho samozřejmého, jednoduše splnitelného zkrátka nedokazuje vůbec nic - jenom to, že je to snadné. Nebojte se to tedy i na samém začátku směřovat k náročnému úkolu, avšak zároveň s tím vědomím, že vy sami, jako lídr, na sebe berete závazek, že ostřílený borec úkol opravdu splní. Pro vytvoření vztahu důvěry si prostě nemůžete dovolit, aby „selhal”. Nebude to totiž jeho selhání, ale selhání vaše.

Proto jemně, přesto velmi srozumitelně, nabídněte někde v ústraní borci svoji osobní podporu. V počátečním období jste vy, jako lídr, totiž pro borce zatím jediný člověk, o kterého by se mohl opřít - vás už zná z výběrového řízení, a pokud jste jej dělali dobře, má ve vás důvěru.

Proč jsem napsal, že tato nabídka by měla být učiněna v ústraní? Jednoduše proto, že je to vůči borci ohleduplné: borci si myslí, že všechno zvládnou sami. Jsou přece borci, a veřejná nabídka pomoci může vypadat jako vyslovení nedůvěry v jeho schopnosti. Vyspělý tým, to tak už neinterpretuje, ale borec to tak chápat může.

Co se týče dalších věcí při přijímání borce do týmu je důležité rozhodně nezapomenout za účasti borce a celého týmu

  • projednat globální záměr přijetí borce do týmu,
  • vzájemně si vysvětlit, jak a v čem konkrétně borec doplní ostatní členy týmu,

Pak je třeba nechat borce jednat, nepřekážet mu, ale přitom velice jemně pozorovat, co se děje. V případě, že se zdá, že by úkol nemusel splnit, je třeba mu zařídit, a to velmi citlivě a nenápadně, pomoc. Spolehněte se při tom nejen na sebe, ale i na svůj tým.

Dále, pokud to samo nevyplyne ze života, vytvořte příležitost, ve které by musel ostřílený borec prokázat takové charakterové rysy, které ostatní oceňují. Může to být obětavost, ochota nezištně pomoci, vytrvalost a podobně. Není nezbytně nutné to dělat v práci, jako takové, ale i při nějaké společné výjezdové akci. Podotýkám, že zároveň záleží i na tom, jak konkrétně to bude prokazovat: někdo to potřebuje vidět, někdo slyšet, někdo to potřebuje cítit. Budete-li kombinovat všechno, nic nezkazíte.

Nevyspělý tým - ostřílený borec

Tak toto je ze všech čtyř probíraných možností rozhodně ten nejobtížnější případ. Nejen, že týmový lídr se snaží vytvořit ze skupiny tým, což si vyžaduje mnoho energie i času, ale navíc se zde objevuje, nový „rušivý” prvek - ostřílený borec. Lidé ve skupině nového borce často vnímají nikoliv jako posilu, ale jako konkurenci. A také borec chce ostatním ukázat, že je borec. Objeví se tedy zcela určitě interpersonální konflikty. A protože je skupina ještě neumí řešit, musí to být lídr, který je přemění na nějakou produktivní příležitost. Stává se tedy, že při příchodu ostříleného borce do skupiny začíná náhle všechno vřít a klokotat.

Domnívám se, že dobrou taktikou je obrátit pozornost skupiny od vnitřních záležitostí směrem ven. Směrem k překonání vnějších překážek. Místo vyčerpávání své energie na vnitřní boje je lépe využít energii na zdolávání vnějších překážek. Tím se vnitřní boje poněkud rozředí. Zároveň se však posílí i společná sebedůvěra.

Rozhodně je to pro lídra, borce i všechny členy skupiny těžké období a z jeho překonání lze získat cenné psychologické zdroje pro další období rozvoje týmu.

Vznik úplně nového týmu

Při podnikání je běžné, že s novým projektem vzniká i projektový tým. Nebo spíše, je úkolem lídra, aby z nějakých lidí, kteří se možná z předchozích projektů znají, možná ne, tým udělal. Často, vzhledem k projektovým termínům, ve velmi krátké lhůtě.

Je to poměrně komplexní úkol, v jehož rámci jde i o vzájemnou důvěru; aby lidé v co nejkratší době získali důvěru v technické kompetence druhých a zároveň získali důvěru v jejich charakter. Více borců a omezený čas, to je ta úplně nejtěžší situace.

Vy už víte, že konflikty přijdou, protože jsou na cestě při budování týmu nevyhnutelné. Čím dříve je budete mít za sebou, tím dříve bude moci tým produkovat. Jedna z možných a docela účinných cest jak se s tím vypořádat je nečekat na to, až konflikty někdy přijdou, ale vytvořit příležitost, aby vhodné konflikty vznikly a při jejich řešení je přetavit na vzájemnou důvěru a společnou sebedůvěru.

Jinými slovy: je lépe spustit kontrolovanou reakci, než přihlížet nekontrolované.

Chce to, samozřejmě, jak trochu odvahy se do toho vůbec pustit, tak dost citu, aby se vám situace příliš nemykla z rukou. Pod „příliš” rozumím to, že se vznikající tým sám zlikviduje. Jste-li v leadershipu začátečníci, přikládejte do kotle emocí, které budou, poněkud opatrněji.

Přicházíme k poslední část, k týmové sebedůvěře.

Rozvoj společné sebedůvěry

Princip rozvoje společné sebedůvěry je poměrně jednoduchý, dotáhnout jej do konce však nemusí být ani rychlé, ani snadné. Společná sebedůvěra, to je něco, jako vnitřní síla. Je to důvěra ve vlastní síly a schopnosti. Nevím jak jinak by ji šlo vybudovat, než společným překonáváním vnitřních a vnějších překážek a výzev.

Meč se kalí v ohni a ne na jarním sluníčku.

Martin Hájek

Pracovní tým se samozřejmě automaticky kalí při vlastní pracovní činnosti. Každý vnitřní a vnější konflikt, který přežijete, posílí společnou sebedůvěru. Někdy je to však na vybudování pořádně sebedůvěry málo, protože často ani v samotné práci není vhodných příležitostí. Proto je dobré občas pomoci společné sebedůvěře i společnými outdoorovými akcemi.

Nemyslím tím takové ty šmudly-nudly řízené akce, kde každý v podstatě ví, jak to dopadne. Mám na mysli akce, s nejasným výsledkem a kde jde tým fyzicky a psychicky až na samou hranu. Stačí jenom připravit prostředí, trochu se stáhnout a nechat váš tým samostatně jednat. Když to dobře dopadne, a ono to, pokud jste hranu nepřekročili, dopadne dobře, budete překvapeni, jak to posílí váš tým; nejenom v oblasti společné sebedůvěry.

Poznámka: v uplynulých pětatřiceti letech jsem organizoval a zúčastnil se pravděpodobně něco přes stovky takových akcí. Zatím, klepu na dřevo, při nich nedošlo k žádnému úrazu. Vlastně ano, zlomil jsem si jednou pár žeber a jednou klíční kost. Ale to už mi bylo skoro padesát, kdy přeci jenom tělo, při držení kroku s třicetiletými chrty, ne vše snese. A když na to tak vzpomínám, pak i tato přidaná záležitost, významně přispěla ke kvalitě akce, ke stmelení našeho týmu.

Pro některé lídry může být účast na podobných akcích s nepredikovatelný výsledkem poněkud obtížná. Fyzicky i psychicky. Jo, jo. Nikdy jsem netvrdil, že být týmovým lídrem je snadné. Na druhou stranu, za dva tři roky tréninku lze získat docela slušnou fyzickou kondici a pokud vám není přes šedesát, tak je to pořád dobrá investice. Protože čím náročnější úkoly se tým chystá plnit, tím větší vnitřní integritu k tomu bude potřebovat.

Pokud však nebudujete tým s předpokladem, že se mu do cesty postaví velké, náročné a dosud neřešené úkoly, pokud je vám jedno, zda je zdolá, nebo ne, pak vám asi také budou stačit mírnější prostředky a mírnější výsledky - uspokojivá, ne však vynikající vzájemná důvěra a týmová sebedůvěra.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se