Vedení, budování a rozvoj týmů - vzájemná důvěra, společná sebedůvěra

Stává se však, že i při správném provedení a dobrém úmyslu se nepodaří dosáhnout požadovaného výsledku. Za tento negativní výsledek je vždycky osobně odpovědna jediná osoba: týmový lídr. Vždycky by to měl lídr týmu veřejně přiznat a vždycky by se z toho měl poučit nejen on, ale i celý tým.

Vysvětlím, proč je lídr týmu, on a jedině on, odpovědný za nedosažení výsledku.

Špatné provedení je jasné. Někdy se ale v průběhu adaptace jedince ukáže, že jsou skutečnosti, které nováčkovi brání se plně adaptovat. Mohou to být jeho osobnostní charakteristiky, může to být jeho rodinné prostředí, nebo změny v osobním životě, ke kterým došlo. Na tyto nové skutečnosti musí týmový systém nějak reagovat. Buď je napraví, nebo ne. Za systém je odpovědný týmový lídr. Nikdo jiný.

Platí to i v případě, že při přijímání člověka „se myslelo”, že kandidát má nějaké schopnosti, předpoklady, které se nepotvrdily. Předpokládalo se? Nesmysl - chybný odhad lídra. Pokud dělá výběrové řízení human resource department, pak je to zase chyba lídra, že si jej neudělá sám. Přichází-li kandidát do týmu vnuceně, opět se nemá smyslu vymlouvat na to, že za to mohou oni; týmový lídr musí být schopen odmítat i nevhodné kandidáty.

Znovu opakuji:

Za ty dobré výsledky nese odpovědnost tým, za ty ostatní vedoucí týmu.

Popsal jsem šest základních procesních kroků pro případ adaptace nováčka do vyspělého týmu. V organizacích však dochází i k procesním chybám. Největší chybou je neprobírání záležitostí s týmem. Jestliže se personální věci neprobírají v týmu, pak bych doporučoval sundat si klapky z očí a pohlédnout pravdě do očí: to není žádný tým. Může to být diktátorský režim, může to být nevyspělá skupina, ale tým, v pravém slova smyslu, to být nemůže. Podívejme se tedy, jak by mělo a mohlo probíhat vytvoření vztahu důvěry při nástupu nováčka do ne-týmu.

Nevyspělý tým - nezkušený nováček

Velmi týmovým lídrům doporučuji, aby se při přijímání nového člověka do nevyspělého týmu chovali tak, jako by to tým byl. Znáte citát Goetheho? „Chovejte se k člověku tak, jakým by mohl a měl být a on takovým bude”? Tak to je ono. Když se tedy budete chovat jakoby, budete provádět s uváděním nováčka provádět vytváření týmových návyků.

Konkrétně je tedy vhodné, aby týmoví lídři:

  • společně se skupinou projednali globální záměr přijetí nováčka do týmu,
  • společně se skupinou probrali nováčkovi osobnostní charakteristiky a vzájemně si vysvětlili, jak a v čem konkrétně nováček doplní ostatní členy týmu,
  • společně se skupinou projednali, kdo konkrétně a v jakých oblastech se postará o nováčkův profesní, osobnostní a týmový rozvoj,
  • s ostatními členy skupiny projednali kritéria adaptace nováčka. Jinak řečeno, probrat, jak konkrétně tým pozná, že nováček se začleňuje do týmu po osobnostní a profesní stránce,
  • společně s týmem projednali časový harmonogram nováčkovi adaptace a
  • společně s týmem vyhodnocovali průběh adaptačního procesu a v případě potřeby příjímat korekční opatření.

V případě nevyspělý tým - nezkušený nováček se však objevují určitá úskalí a výzvy, kterým lídr musí, na rozdíl od případu plně kompetentního a vyspělého týmu, čelit. V prvé řadě jde o nepochopení týmu, týmových procesů a jejich důležitosti ze strany členů skupiny. Znáte to: „To není moje starost, ať se o to postará ....” „Je mi to jedno, ať ... ” „Mám na starosti důležitější věci.” Pochopitelně, že z pohledu skupinového myšlení mají pravdu. Není to jejich starost a je jim opravdu jedno kde ve skupině bude a opravdu mají na starost důležitější věci.

Týmový lídr stráví s osvětou a vysvětlování proč všem lidem dohromady a každému zvlášť neskutečně mnoho času. Nebylo by snad lepší nechat osvětu a vysvětlování na někom jiném? Třeba na školicí organizaci? Rozhodně nebylo. Nikdo nemůže vybudovat tým za týmového lídra. A navíc, je to investice, která má takovou míru návratnosti, že jen v podstatě, promiňte mi to slovo, „totálně zabedněný” lídr by do ní nešel. Vlastně do toho nejde jenom ten, kdo lídr není.

Další výzvou je, že třebaže se nakonec skupina do procesu adaptace zapojí, nebudou to její jednotliví členové umět. Například vynikající programátor nemusí být nutně zároveň dobrým učitelem nového programátora. Je na týmovém lídru, aby „nějak” zajistil doplnění potřebných znalostí a dovedností. Někdy pomocí interních zdrojů organizace, někdy pomocí zdrojů externích. V každém případě se do toho musí osobně angažovat.

Jelikož se lidé ve skupině obyčejně ani tak moc navzájem neznají, a tím mám na mysli jejich silné a slabé měkké stránky, je na týmovém lídrovi, aby ukormidloval rozdělení úloh členů skupiny při adaptaci nového člověka víceméně sám. A to tak, že při tom využije silných stránek každého jednotlivce. Může se mýlit, pochopitelně, protože je na to v ne-týmu sám. V týmu lidé navzájem znají svoje přednosti a umí je sami báječně doplňovat.

Další výzvou pro lídra ve skupině je, že musí proces adaptace osobně udržovat při životě. Důvodem je, že členové skupiny, kteří se na adaptaci podílejí, ještě nemají dostatečně zažitou důležitost věci. A protože to pro ně není až tak důležité, nevěnují tomu dostatečně pozornosti. Tento nedostatek musí kompenzovat lídr.

Přes všechna tato úskalí je přijímání nezkušeného člověka spíše radostí, než starostí. To proto, že od nováčka v podstatě ani lídr, ani ostatní lidé nic neočekávají a za druhé proto, že nováček je poměrně tvárný a vše je pro něj nová zkušenost, kterou většinou docela ochotně přijímá.

S ostřílenými borci je to, z tohoto úhlu pohledu, poněkud obtížnější.

Vyspělý tým - ostřílený borec

Ostříleným borcem nazývám toho člověka, který alespoň papírově naplňuje předem stanovená kritéria očekávání, přičemž v těchto kritériích jsou profesní, technické kompetence značně nad nulovou hodnotou.

Asi bych měl vysvětlit, než půjdu dál, kritéria očekávání.

Kritéria očekávání jsou parametry, podle nichž se rozhodujete, zda daného člověka do týmu chcete, nebo ne. Protože jsem hledáním vhodného modelu kritérií očekávání strávil dost let (dříve nebylo tolik informačních zdrojů a člověk si musel většinou nalézt cestu sám), a protože stejný model s úspěchem používají jak malé firmičky, tak i velké korporace (například Škoda Mladá Boleslav), dávám vám jej k uvážení. Je jednoduchý a účinný.

Daný model vychází z tří dimenzionálního prostoru kritérií, ve kterém se posuzuje schopnost, vhodnost a ochota.

Schopnost, to jsou pracovníkovi dovednosti, znalosti a zkušenosti, které vytvářejí předpoklady pro to, že s úspěchem zastane svoji součásnou práci ve společnosti. Dále se zde posuzují schopnosti, které člověk má, ale organizace je zrovna nepotřebuje, nebo je neumí využít, ale možná, že by někdy s výhodou mohla.

Vhodnost, to jsou kritéria toho, jak daná osoba zapadne do stávající kultury. Zároveň i toho, jak svými charakterovými vlastnostmi může přispět k budování žádoucí firemní kultury.

Ochota, znamená oboustranná ochota vzájemné spolupráce. Ať jsou to již mzdové podmínky, vzdálenost pracoviště od místa bydliště, ochota se podřídit určitým firemním pravidlům, které organizace má, ochota akceptovat záměry a kulturu organizace a podobně.

Přestože je to tak jednoduché, jen málokterá firma umí uspokojivě zvládnout všechny tři oblasti. Ani personální agentury, hnány tlakem obratu nebo nedostatkem informací o zákazníkovi, to často nedělají na dostatečně vysoké úrovni. Většinou se lidé soustřeďují na tady a teď a zapomínají na rozměr budoucnosti. Myslí pouze jako řídící pracovníci, nikoliv také jako lídři. Leder doplňuje myšlenková omezení řídícího pracovníka o následující aspekty: to, že daný člověk splní očekávání tady a teď, je normální, ale jak pomůže, nebo může pomoci firmě dosáhnout strategických záměrů zitřka? Je důležité, aby se ve všech třech oblastech objevoval jak moment minulosti, přítomnosti a budoucnosti. Abychom za měsíc nemuseli, vzhledem k novým skutečnostem, dělat výběrové řízení znovu.

Další významnou chybou je, že při přijímacím řízením se hovor točí pouze kolem benefitů, nikoliv kolem problémů, které lze, vzhledem k charakteristikám organizace, týmu a ostříleného borce očekávat. Málokdy je totiž ostřílený borec při přijímacím pohovoru dostatečně seznámen s možnými nástrahami, které by měl být ochoten snést. Je to ta třetí oblast. Tady by měly zaznít otázky, jako: „Jste ochoten snést direktivního ředitele?”, „Jste ochoten pracovat s asistentkou jako osobou sobě rovnou, přestože budete vedoucím týmu?” „Jste ochoten pracovat čtrnáct hodin denně? Jak často?” Nic dlouhodobě dobrého nepřinese zatajování katastrofální finanční nebo personální situace. Buďte ubezpečení, že ostřílený borec na to brzy přijde sám a pak máte první problém: nedůvěra.

Podobně se také může stát, a stává se, že vám ostřílený borec něco zatají, nebo skutečnost zkreslí ve svůj prospěch. Je to normální. Mohl se to naučit ze špatných minulých skutečností, které měl. To však není váš problém; váš úkol je vytvořit mu dobrou zkušenost.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se