Vedení, budování a rozvoj týmů - vzájemná důvěra, společná sebedůvěra

Například Petr a Jana. Petr je mimořádně zdatný programátor, veselý, otevřený a přívětivý. Přesto má k němu asistentka Jana velmi odtažitý vztah. Nedůvěřuje mu. Má k tomu své důvody: Petr nikdy neodevzdá měsíční reporty včas a tím poškozuje Janu, která je zodpovědná za souhrnný měsíční report. Je normální, jestliže Jana nevěří někomu, kdo jí poškozuje.

Zdá se, že příčina - neplnění termínů - je jasná. Zdá se, že odstraněním příčiny odstraníme důsledek. Takže si sedneme s Petrem, vysvětlíme mu o co jde: že takhle to dál nejde, a že musí dávat reporty včas a pro jistotu ještě osobně zkontrolujeme že termíny k odevzdávání reportů Petr plní. Je to tak? Kdo z nás by to neudělal?

Jenže, co se obyčejně stane pak: Petr to vnímá jako újmu. Musí totiž dodávat reporty včas a může za to Jana, která ho „bonzla”. Už ji nemůže věřit. A Jana? Ta sice dostává reporty včas, ale , že za to nemůže děkovat Petrovi, ale jenom vedoucímu týmu, který k tomu Petra donutil. Takže její postoj k Petrovi se nezměnil.

Výsledkem našeho řídícího úsilí, a o nic jiného opravdu nešlo, je zhoršení vzájemných vztahů důvěry mezi Petrem a Janou.

Jsem veliký skeptik k tomu, že mezilidské vztahy lze zvládnout pouhým řídícím procesem.

Druhá cesta tkví v citlivém a jemném usměrňování vztahů vytvářením vhodných příležitostí s následným dodáním pomoci a podpory.

V praxi to znamená, že vytvoříme pro člověka příležitost dokázat ostatním, že je hoden jejich důvěry. Lídr tedy nejprve musí vytvořit příležitost (nebo obecně, vytvořit prostředí, ve kterém příležitost vznikne), přičemž zužitkovat vlastní příležitost však může pouze člověk sám. Nevidí-li někdo tuto příležitost, měl by mu ji lídr ukázat. Při zužitkování příležitosti může lídr, ukáže-li se to jako možné, nutné, nebo vhodné, poskytnout pomoc a podporu.

Pro podporu vztahu důvěry mezi dvěma lidmi, je to podobné:

Vytvořit vhodnou příležitost, nechat lidi jednat a v případě potřeby jim dodat pomoc a podporu.

Všimněte si, že navržený postup se i slovně velmi odlišuje od řídícího postupu. Při řízení jde o nutnost, ve druhém případě o příležitost. Při řízení jde o musíš, při vedení můžeš. Při řízení jde o kontrolu, při vedení o pomoc a podporu.

Na stránkách Vedeme.cz vždy doporučuji v organizačním kontextu kombinaci obou přístupů: řídit i vést. Nejinak je tomu i zde. Holistický, komplexní přístup - řízení a vedení - to je to, co odlišuje vynikajícího manažera od těch běžných až mizerných.

Vzhledem k tomu, že dobré řídící znalosti a dovednosti má v podstatě každý manažer, nikoliv však znalosti a dovednosti nutné pro vedení lidí, je snahou těchto stránek uvedené manažerské omezení odstranit tím, že je rozšiřuje o znalosti a dovednosti nutné pro efektivní vedení lidí. Znovu však opakuji, že bez zpochybňování důležitosti řízení.

Pokud jste nakloněni přijmou skutečnost, že i vedení může být účinné i při vytváření a rozvoji vzájemné důvěry, je na místě rozebrat detaily:

  • Jak by měl lídr podpořit vznik vhodné příležitosti?
  • Jak by vhodná příležitost měla vypadat?
  • Jak lídr může pomoci člověku tuto příležitost přeměnit na pocit důvěry?

Na tyto otázky však nelze nalézt konkrétnější odpověď mimo vlastní kontext konkrétního týmu a konkrétního člověka. Zejména je třeba vyjasnit si následující skutečnosti:

  • Jedná se o vyspělý, sehraný a emocionálně inteligentní tým, nebo je to zatím ještě pouhá skupina nepropojených jednotlivců? Jaké jsou základní skupinové a týmové normy? Jaké je momentální emocionální ovzduší v týmu?
  • O jakého člověka, se konkrétně jedná? Co dělá? Jaké má k tomu znalosti a dovednosti? Jaké má hodnoty, přesvědčení? Podle jakých kritérií vyhodnocuje situaci, lidi, činy? Jaké má preferované strategie myšlení? Jak přijímá a zpracovává informace?

Nepřihlédne-li lídr ke kontextu situace a lidí v ní a bude-li působit mechanicky, někdy se strefí, někdy ne. Je zřejmé, že zejména emocionální inteligence lídra je pro hodnověrné vyhodnocení kontextu a lidí v něm zcela zásadní.

Vzájemnou důvěru budovat s přihlédnutím ke konkrétnímu prostředí a konkrétním lidem

Přes velkou různorodost možných situací, scénářů a lidí, kterých se to týká, ja možné některé zkušenosti zobecnit. Jednou ze standardních situací je přijímání nového člověka do existujícího týmu.

Přijímání nového člověka do týmu

Jaký je ten člověk, který přichází? Je to ve své profesi nováček, nebo ostřílený borec? Jaké má osobnostní znalosti, dovednosti a ostatní osobnostní charakteristiky? Přestože existuje nepřeberné množství nuancí a jemností, rýsují se nám čtyři základní limitní scénáře v prostoru tým - jedinec:

  1. vyspělý tým - nezkušený nováček
  2. vyspělý tým - ostřílený borec
  3. nevyspělý tým - nezkušený nováček
  4. nevyspělý tým - ostřílený borec

Pojďme si uvedené varianty probrat.

Vyspělý tým - nezkušený nováček

První případ, vyspělý tým - nezkušený nováček, je z hlediska dosažení vzájemné důvěry ten nejjednodušší případ. Při dobrém vedení vznikne žádoucí vztah naprosto přirozenou cestou. Lídrovi stačí totiž:

  • projednat společně s týmem globální záměr přijetí nováčka do týmu,
  • probrat společně s týmem nováčkovi osobnostní charakteristiky a vzájemně si vysvětlit, jak a v čem konkrétně nováček doplní ostatní členy týmu,
  • projednat společně s týmem, kdo konkrétně a v jakých oblastech se postará o nováčkův profesní, osobnostní a týmový rozvoj,
  • projednat s ostatními členy týmu kritéria adaptace nováčka. Jinak řečeno, probrat, jak konkrétně tým pozná, že nováček se začleňuje do týmu po osobnostní a profesní stránce,
  • projednat společně s týmem časový harmonogram nováčkovi adaptace.

Totéž je třeba probrat velmi detailně s nováčkem. Může to udělat jakýkoliv vhodný člen (vyspělého) týmu, podle mě je však nejlepší, když to osobně udělá týmový lídr. Jedním z důvodů je to, že nováček na počátku zná jedinou autoritu, ke které má nějaký vztah - týmového lídra. Druhým důvodem je skutečnost, že na světě neexistuje člověk, pro kterého by byla co nejlepší adaptace nováčka do týmu důležitější, než pro samotného vedoucího týmu. Z těchto důvodů bude toto intro s nováčkem provedeno s maximálně dobrým úmyslem.

Po projednání uvedených pěti bodů následuje jejich implementace. V jejím průběhu je však důležité

  • vyhodnocovat společně s týmem průběh adaptačního procesu a v případě potřeby příjimat korekční opatření

Jelikož byla kritéria adaptace nastavena, je na nováčkovi, aby s podporou ostatních prokázal, že je splní. Tím, v případě plnění, dochází k vytváření vztahu důvěry.

V organizacích se často zapomíná na měkké složky. Proces adaptace se koncentruje výhradně, nebo téměř výhradně, na zvládnutí systémů, struktur, technických kompetencí jedince: jak a v jakých termínech vyplňovat reporty, komu a jak je předkládat, kde si vzít stravenky a kam chodit na oběd, jak podepisovat dopisy a maily, atd., atd. Pochopitelně, že je to důležité. Ne však nejdůležitější. Která vaše noha je důležitější, abyste mohli plnohodnotně stát? Žádná. Obě jsou důležité. A tak to je i s tvrdými a měkkými složkami.

Je dobré si uvědomit, že když je žádoucí adaptace dosaženo, je to díky kolektivnímu úsilí. A týmový lídr by to měl týmu velmi zřetelně a jasně dát najevo.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se