Vedení, budování a rozvoj týmů - vzájemná důvěra, společná sebedůvěra

O tom, že bez důvěry nelze vést, bylo na našich stránkách již napsáno hodně. Například v příspěvku Důvěra při vedení lidí jsme psali o šesti důvěrách:

  1. důvěra v dosažitelnost cíle,
  2. důvěra v hodnotnost cíle,
  3. sebedůvěra vedoucího,
  4. důvěra vedoucího v lidi,
  5. sebedůvěra lidí v ně samotné,
  6. důvěra lidí ve svého vedoucího.

Pro týmovou práci jsou však uvedené důvěry nepostačující. V týmech musí být ještě přítomna

  1. vzájemná důvěra mezi členy týmu a
  2. důvěra týmu v sebe sama - společná sebedůvěra.

Proč je vzájemná důvěra a společná sebedůvěra tak důležitá a jak vedoucí týmu zajistí, aby vzájemná důvěra a společná sebedůvěra zapustila v týmu své kořeny, právě o tom je tato kapitola.

Vzájemná důvěra

Začněme se vzájemnou důvěrou.

Vzájemná důvěra se dá popsat jako pocit důvěry každého jednotlivce vůči každému jinému jednotlivce. Pocit, že danému člověku mohu věřit, přesvědčení, že má profesionální technické kompetence a svoji práci zvládne, je to i důvěra v něj, jako člověka. Například v to, že podá pomocnou ruku, bude-li potřeba. Důvěra, že nezradí. Důvěra, že svoji část úkolu splní takovým způsobem, který nepoškodí společné zájmy, ale naopak posune tým blíže ke společnému cíli.

Představme si, že lidé mají šest uvedených důvěr, ale nemají mezi sebou navzájem důvěru. Mohou fungovat jako tým?

Ať si již pod týmem v detailech představujeme cokoliv, obecný názor zní, že nikoliv. Bez vzájemné důvěry se daná skupina lidí nemůže týmem nazývat, tým neexistuje. Uvedených šest důvěr, to může být případ dobře vedené skupiny. Nikoliv však týmu.

Společná sebedůvěra

Společná sebedůvěra je analogie individuální sebedůvěry, tentokrát však na týmové úrovni: každý člen týmu, a tedy i tým jako celek, věří, že cíl je pro tým dosažitelný, že tým je ten správný celek, určený pro dosažení cíle.

Týmová sebedůvěra není totéž, jako důvěra v dosažitelnost cíle. Lze totiž věřit, že cíl je v principu dosažitelný a zároveň nevěřit, že jej tým dosáhne.

Týmová sebedůvěra není ani totéž, co sebedůvěra lidí v ně samotné. Každý z členů skupiny může mít velkou sebedůvěru a zároveň nevěřit ostatním lidem, že svoji úlohu splní a že tým, jako celek, svého cíle dosáhne.

Obě dvě důvěry, společná sebedůvěra a vzájemné důvěra, jsou nutnou podmínkou pro existenci produktivního týmu.

V prvních fázích života týmu se vedoucí přirozeně koncentruje na vytvoření důvěry v sebe a ve společný cíl: v jeho dosažitelnost a hodnotnost.

V sebe proto, aby měl v následujícím období vůbec nějakou možnost tým ovlivnit a ve společný cíl proto, že je to jedna z nutných podmínek existence týmu.

Teprve pak se začíná věnovat budování a rozvíjení vzájemné důvěry a společné sebedůvěry. Začnu s první.

Vznik a rozvoj vzájemné důvěry

Důvěra v druhého člověka je, krátce opakuji, zhruba řečeno pocit, který vyvěrá z našeho individuálního vnímání druhého člověka z hlediska jeho kompetencí, co dělá a jak to dělá, a za druhé z hlediska charakteru druhého člověka. Zatímco prvá složka je poměrně snadno zjistitelná, druhou lze zjistit pouze zprostředkovaně přes vnější projevy člověka. Přesný obsah a poměr obou složek v celku, který v nás vytváří pocit důvěry, je podmíněn konkrétním kontextem i našimi individuálními preferencemi. Například jsou lidé, kteří nejsou ochotni tolerovat sebemenší profesní selhání, existují i lidé, kteří naopak spíše netolerují selhání charakteru.

Zároveň je důležité vědět, že pocit důvěry nějakým způsobem vzniká. Jedná se opět o individuální záležitost. Někteří lidé musí něco slyšet, jiní to potřebují vidět černé na bílém. Některým lidem, aby druhým důvěřovali, stačí jedna zkušenost, někteří se musí ubezpečovat vícekrát; najdou se i tací, kteří se musí ubezpečovat stále.

Nelze říci, že ten, nebo onen individuální způsob vytváření důvěry je lepší a druhý horší. Vždy je třeba se ptát vzhledem k čemu? Například lidé, kteří v podstatě nikdy nikomu a ničemu nevěří a neustále na vlastní oči se musí ubezpečovat o tom, že to tak opravdu je, jsou vynikající kontroloři kvality, financí a podobně. Jejich dobrá stránky se však v jiném kontextu může ukázat jako slabina. Například partnerskému vztahu příliš (asi) neprospívá, jestliže je partner po příchodu ze zaměstnání opakovaně zasypáván podrobnými kontrolními dotazy týkající se jeho komunikace s druhým pohlavím.

Těmto elementárním postupům, kterými si jedinec vytváří subjektivní zkušenost důvěry, nebo nedůvěry, se říká strategie důvěry. O hlavních strategiích důvěry jsme již v kapitole Důvěra při vedení lidí psali a vřele doporučuji si ji osvěžit.

Jestliže tyto strategie již znáte a umíte je s úspěchem použít při vytváření důvěry lidí ve vás, nebo hodnotnost a dosažitelnost cíle, je to dobré. Zároveň je dobré si uvědomit, že jsou nepostačující na to, abyste Vy, jako týmoví lídři zajistili důvěru Petra a Jany ve vašem týmu mezi sebou navzájem.

Doufám, že každý čtenář chápe základní věc: důvěra mezi Petrem a Janou není v týmu jejich soukromá věc, ale důležitý úkol vedoucího týmu a starost každého člena týmu. Pokud vedoucí týmu nezajistí důvěru mezi všemi členy týmu navzájem, neplní svůj úkol při budování týmové kultury, neplní budování a rozvoj týmu. Vztah důvěry mezi Petrem a Janou je však zároveň v nejvnitřnějším zájmu každého člena týmu: to, jak bude tým fungovat je totiž pro každého důležité.

Vzájemná důvěra - důležitý úkol vedoucího týmu a společný zájem všech.

Všimněte si, prosím, že vzájemná důvěra úzce souvisí s ostatními nutnými charakteristikami týmu. Například je to společná hodnota (pro všechny je to důležité), je to vzájemná zodpovědnost a samozřejmě, že při tom také vznikají konflikty.

Ale zpátky k tomu, jaké má vedoucí týmu možnosti k tomu, aby pozitivně ovlivnil vztah důvěry mezi dvěma lidmi?

Řízení, vedení nebo management vzájemné důvěry?

Namouduši, že jsem se setkal s jedním řídícím pracovníkem, který nedůvěru mezi dvěma lidmi řešil tak, že si oba dva „provinilé” pracovníky pozval k sobě do kanceláře, konstatoval situaci - stav nedůvěry, zadal termínovaný úkol na odstranění nedostatku a ukončil schůzi. Všechno dopadlo dobře: pracovníci svému nadřízenému reportovali, že úkol byl v termínu splněn. Řídící pracovník si jej ve svém diáři odškrtl jako splněný. A když přišlo na hodnocení řídícího pracovníka, reportoval, že se zabývá vztahy mezi lidmi a že je s úspěchem řeší. Všechno dopadlo dobře, všichni si mohli poklepat na rameno. Až na ty nešťastné vztahy. Ty se nenapravily a ještě navíc se lidé utvrdili v tom, že efektivní strategie je lhát.

Jsem veliký skeptik k tomu, že mezilidské vztahy lze zvládnout pouhým řídícím procesem. Což se v organizacích děje častěji, než si uvědomujeme. Uvažme následující velmi typický příklad.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se