Vedení, budování a rozvoj týmů - konstruktivní konflikty

Existuje poměrně rozšířené přesvědčení, že konflikty jsou pro život týmu nežádoucí. Je to přesvědčení, že konflikty demonstrují nejednotnost týmu, znemožňují hladkou týmovou práci a proto je třeba se jich zbavit.

Jsem přesvědčen, že je to přesvědčení omezující, které v zásadě brání vidět potenciálně pozitivního úlohu konfliktů a v konečném důsledku týmu brání v jeho plném rozvoji.

V této kapitole se pokusím dokázat, že

Nutnou podmínkou životaschopných a produktivních týmů je existence vnitřních i vnějších konfliktů doprovázených uměním s nimi pracovat ve prospěch týmu.

Vysvětlím, proč jsou konflikty pro rozvoj týmu důležité a zároveň i některé přístupy, které konflikty neeliminují, ale mění je na konstruktivní hybné síly týmu generující přínos.

Rozpory, jako prapůvodní příčina rozvoje

Začněme poněkud obecnějším přírodním principem.

Příčinou vývoje každého konkrétního systému je vzájemné působení mezi jeho vnitřními složkami, nebo mezi systémem a jinými systémy. Tyto interakce existují pouze mezi objekty rozdílnými (protože to, že jsme schopni od sebe dva objekty rozlišit znamená, že jsou v něčem rozdílné).

Stručně řečeno, příčinou vývoje je vztah mezi rozdílnými věcmi.

Tento přírodní zákon má, zdá se, univerzální platnost: platí pro rozvoj jedince, živočišných druhů, fyzikálních systémů a, samozřejmě, i týmů. Ukažme si některé příklady.

Vzpomeňte si na nějakou významnou pozitivní změnu, kterou jste v poslední době ve svém životě z vlastní vůle učinili.

Zkuste identifikovat příčinu této změny. Co vás ke změně inspirovalo? Asi to bylo něco, co jste slyšeli, viděli, nebo četli.

A skoro s jistotou lze říci, že to bylo něco rozdílné od toho, co jste si předtím o tom mysleli. Ne stejné, ale rozdílné. Kdyby to totiž bylo stejné, jako jste už dávno předtím věděli, nebylo důvodu měnit chování. A pokud to náhodou stejné bylo, proč jste tedy změnu udělali? Asi kvůli tomu, že tentokrát to bylo jiné. Rozdíl, nikoliv shoda způsobila změnu.

Další příklad. Ráno jedete do práce. Proč? Prapříčinou je rozdíl mezi tím, kde jste a kde byste měli být a uvědomění si tohoto rozporu je to, co vás přimělo vyrazit na cestu.

A ještě jeden příklad. Je pravděpodobné, že si dobře rozumíte a dobře se cítíte s lidmi, kteří jsou vám podobni. Ruku však na srdce - asi to nejsou ti samí lidé, kteří vás nejvíce inspirují - to jsou ti, kteří myslí a jednají jinak, než myslíte a jednáte vy. Je to tak?

Interakce mezi rozdílnými prvky a ne mezi shodnými, je podstatná pro vývoj. A toto interakce je rozporná.

Protože rozpor je definován jako vzájemný vztah dvou rozdílných prvků. Nemá tedy smysl si dávat klapky na oči a říkat, že vztah alespoň dvou lidí není rozporný. Je. Musí být. A pokud tvrdíme, že rozpory v naší skupině, nebo týmu nejsou, lžeme si sami sobě a zbavujeme se tím možnosti rozpory vědomě usměrňovat a tedy i využívat ve prospěch všestranného rozvoje týmu.

Konflikty

Některé rozdíly a rozpory nám nevadí a některé vadí. Říká se, že maximální rozpor je konflikt. Tato definice, ač nám vyjevuje, že konflikt je vztahovou kategorií a že se jedná o největší ze všech možných rozporů, je tak obecná, že je prakticky k ničemu.

Jiná definice konfliktu tvrdí, že se jedná o takový vztah dvou objektů, že nemohou společně koexistovat.

Může se jednat o nacpaný autobus - další osoba chystající se do autobusu nastoupit se dostává do konfliktu s těmi, kteří tam již jsou, příčinou konfliktu však mohou být i rozdílné ideje: pojedeme na víkend k mamince - mám sraz se spolužáky. Tyto ideje jakoby nemohly koexistovat

Jestliže připustíme, že ke konfliktu budeme přistupovat z uvedeného úhlu pohledu, pak opravdu budeme vnímat konflikty jako nežádoucí. Pak opravdu budeme věřit, že světlo a tma, oheň a voda, dobrý a špatný pracovník nemohou koexistovat.

Není to však tak jednoznačné. A docela srozumitelně to již vysvětlil před dvaapůl tisíci lety čínský učenec učenec Lao-c' ve svém díle Tao-te-ťing.

Cožpak není pravda, že špatní pracovníci právě svoji existencí umožňují existenci těch vynikajících? Jak jinak bychom poznali, že je světlo, když by neexistovala tma?

Řešení je následující: zatímco v rámci jednoho systému nemohou při konfliktu objekty koexistovat, existuje nějaký širší, nadřazený systém , v jehož rámci tvoří jednotu.

Znamená to, že zatímco na určité úrovni myšlení (v určitém vztahovém rámci, z určitého úhlu pohledu) je rozpor vnímán jako neřešitelný, na vyšší úrovni myšlení se jedná o jednotu dvou objektů.

To, že světlo a tma nemůže existovat na jednom místě současně neznamená, že na jedné zemské polokouli nemůže být noc a na druhé tma. Na zeměkouli, jako celku, může být současně noc i den. Chce to jenom trochu větší odstup, povznesení se nad konfliktní úroveň myšlení.

Všimněte si jedné pozoruhodné věci: velikost rozporu je relativní vzhledem ke vztažnému rámci. Zatímco v jednom rámci se jedná o konflikt, v rámci druhém o vzájemně se doplňující jednotu rozdílů.

Vnitřní a vnější rozpory

Podobně, jako je velikost rozporu relativní vzhledem ke vztažnému rámci, je i členění rozporů a konfliktů na vnitřní a vnější závislé na úhlu pohledu: zatímco v jednom rámci je rozpor vnitřní, ve druhé je vnější.

Jestliže bereme jako základní rámec náš tým, můžeme docela dobře rozlišit rozpory na vnější a vnitřní. Vnitřní je způsoben rozdílem mezi prvky týmu, vnější pak rozdílem mezi týmem a nějakým objektem či jevem mimo tým. Příkladem vnějšího rozporu může být kontrakt, který přesahuje kapacity týmu. Může to být úvěr, přesahující možnosti organizace. Mohou to být politické, ekonomické či legislativní překážky, které nejsou v souladu se společným cílem týmu, nebo strategií jeho dosahování a podobně.

Oba typy rozporů je možné využít pro rozvoj týmů, pochopitelně, že s přihlédnutím k jejím specifikám

Vytvořit obraz vnějšího nepřítele je oblíbenou technikou mnoha lídrů. Touto technikou se rychle a účinně tým sjednocuje proti vnějšímu ohrožení. Technika je, pokud se pohybujeme v rámci týmu, pozitivní, protože vede ke sjednocení týmu. Pokud ji vnímáme v rámci širšího systému, mění se tím vnější rozpor na vnitřní. A technika může dostat, a často i dostává, svůj negativní náboj. Existuje-li v týmu vnitřní rozpor, mohou se, při nesprávném (nebo úmyslně nesprávném) managementu rozporu vytvořit dva nepřátelské tábory, které ztrácí čas a energii vzájemným bojem. Místo toho, aby se věnovali něčemu přínosnému, společně výhodnému. Může to samozřejmě vést až k rozpadu celého týmu.

Může to tak být, ale nemusí.

Důsledky konfliktu

Co se stane, jestliže nemohou objekty v nějakém systému koexistovat? Musí dojít k výrazné změně daného systému: buď v systému zůstane nejvýše jeden objekt, nebo systém jako takový přestane existovat. Zároveň může dojít k zániku jednoho objektu, nebo obou objektů. Tento typ změny bych nazval změnou destruktivního typu: systém, pokud ještě po změně existuje, je alespoň o jeden objekt chudší.

Ke konfliktu lze však přistupovat konstruktivně: zasadit objekty v konfliktu do nějakého širšího referenčního rámce, ve kterém budou tvořit jednotu. Nazývám to konstruktivní změnou, protože při této změně se vytváří nový vztažný rámec, úhel pohledu na objekty v konfliktu.

Výsledkem konfliktu je v každém případě změna: buď konstruktivní, nebo destruktivní.

Konkrétně: jestliže se dva pracovníci ve firmě totálně nesnesou, mohou nastat tyto situace: odejde jeden nebo oba z firmy, nebo se firma zruší. Uvažujeme-li tedy pouze v rámci dané firmy. Z jiného úhlu pohledu však můžeme najít řešení, ve kterém budou oba na život a smrt se nenávidějící lidé tvořit jednotu. Určitě vás napadne mnoho řešení. I takové, které původní systém, firmu zachová, jenom ji poněkud obohatí. Například může být pro majitele výhodné založit si jakoby konkurující firmu. Když do ní přijmeme jednoho z pracovníků, oba dva pracovníci budou mít dobrý motiv si opravdu nesmiřitelně konkurovat. Zároveň však, z hlediska majitelů, tvoří krásnou jednotu.

Obecná metodika práce s rozdíly, rozpory, konflikty

Možná, že se vám předchozí úvod zdá poněkud komplikovaný. Není. Dá se shrnout do několika krátkých a zapamatovatelných principů, na kterých budeme v dalším stavět:

  • Každé dva objekty jsou rozdílné.
  • Mezi rozdílnými objekty existuje vztah rozporu.
  • Vztah rozporu způsobuje změnu.
  • Velikost rozporu mezi objekty je relativní vzhledem ke vztažnému rámci.
  • Konflikt je vyhrocený rozpor, při kterém existuje vztažný rámec, v jehož mezích nemohou objekty v konfliktu koexistovat. Zároveň však existuje nadřazený rámec, v němž jsou objekty ve vzájemně se doplňující jednotě.
  • Výsledkem konfliktu je změna: buď dochází k destrukci původního systému, nebo ke konstrukci systému nového.

Z předchozího poněkud obecnějšího a teoretičtějšího rozboru vyplývá i mé doporučení pro práci s rozdíly, rozpory a konflikty: vyhledávejte rozdíly, podporujte rozpory. Nebudou-li, nemůže se váš tým vyvíjet. V každém konfliktu je zaseto semínko pozitivní změny. Při dobré péči z něj vyroste sladké ovoce pozitivního rozvoje týmu.

Zavádění rozporů do života týmu

Pokud nemáte rozpory, tedy rozpory, které jsou pro váš tým viditelné a pojmenovatelné, doporučuji je ve vlastním zájmu týmu zavést.

Když jsem ještě působil jako manažer, považoval jsem za vyhozený čas, jestliže na schůzích, kde se probírala nějaká změna, nikdo proti tomu nevystoupil s námitkami. K čemu jsme se zdržovali svoláváním schůze? K čemu byla? Ruku na srdce - to je k ničemu. Vy, lídři týmů potřebujte jako životodárnou sůl jiné pohledy, rozšiřující perspektivy i upozornění na slabá místa.

Pokud kvalifikovaná oponentura návrhů není ve vašem týmu zvykem, doporučuji ji zavést. Jako velmi užitečnou startovací techniku mohu doporučit, že s tím začnete vy: budete předkládat týmu neperfektní návrhy. Návrhy, ve kterých předem vytvoříte nějakou chybu, logickou, věcnou, nebo obsahovou, to je jedno, ale poměrně snadno rozpoznatelnou. Když budete mít štěstí, a někdy je to třeba zkoušet vícekrát, někdo se toho nakonec chytí a pustí se do kritiky. V této fázi jste dosáhli, co jste chtěli: rozdílných názorů, mezi kterými je viditelný, slyšitelný rozpor. Něco, s čím je dále možné pracovat.

Každý existující rozpor, ať jste jej vyvolali vy, nebo byl vyvolán jinými událostmi, vyvolává nějakou reakci (i žádná reakce je reakce). To co, dělá problém není velikost rozporu. Nejsou velké, nebo malé rozpory; velikost rozporu je relativní vzhledem k úhlu pohledu. Problém dělá reakce na rozpory. Ta může mít v konečném důsledku jak destruktivní, tak vysoce konstruktivní a produktivní dopad na váš tým.

Proberme si tedy různé reakce na rozpory a důsledky těchto reakcí.

Řešení rozporů jejich zahlazením

Jak jsem již řekl, některé týmy a manažeři vnímají rozpor jako problém, kterého je potřeba se zbavit. „Zbavování” se problému se provádí těmito základními způsoby:

  • dělání, že rozpor není,
  • umlčení opozice,
  • konsensus, kompromis.

Chci podotknout, že ne do každé věci, kterou identifikujete jako rozpor, je nutné se po hlavě vrhnout a začít ho řešit. Rozpor totiž prochází určitými vývojovými stupni. Ve svých počátečních fázích, kdy se ještě vlastně formulují rozdílná stanoviska, rozpor není dostatečně zralý k řešení. Je čas na formulaci rozdílů, specifikaci rozporu, nikoli na jeho řešení. Chce to trochu zkušeností a zdravého úsudku, abyste odhadli, zda již je rozpor zralý, nebo ne.

Je-li zralý, pak už je chybou na něj reagovat, jako že není. Je to jako když malé děti zahánějí bubáka tím, že si zakryjí oči. Rozpor existuje dál a čeká na svoji velkou příležitost vyvíjet se bez ohledu na vaše přání. Nepropásněte svoji příležitost mít možnost ovlivnit ho.

Zabít, zadupat, překřičet, vyhodit - to vše jsou způsoby umlčení opozice. Při tomto přístupu k řešení rozporů výhra - prohra zůstává celý prostor pouze pro jeden názor a rozpor přestává existovat. Tento způsob není žádné umění a zvládá jej opravdu každý, kdo má na to dostatečné svaly. Pochopitelně, že to má své důsledky: když to budete dělat dobře, nebudou existovat rozpory a zároveň nebude existovat příčina k růstu, váš tým se přestane vyvíjet a ustrne což pro zdravou budoucnost týmu v proměnlivém prostředí opravdu není dobré. V podstatě došlo k destruktivní změně, systém je po změně o něco chudší: zatímco předtím existovaly dvě různé myšlenky, nyní existuje jenom jedna.

Kompromisu se dosahuje tak, že každá strana se v průběhu jednání postupně vzdává toho, co chce. Když se jednajícím stranám zdají být hromádky ústupků vyvážené, odsouhlasí si kompromis.

Konsensus, kompromis, to je řešení konfliktů ve stylu prohra - prohra. Polovičaté řešení, které sice strany jakž takž uklidní, ale de facto nemá žádný viditelný přínos pro žádnou zúčastněnou stranu ani pro celek. Pokud totiž není přínos, je to prohra. A lídři by měli usilovat o přínosné řešení, tedy o výhru a nikoliv o prohru.

Přesto je tato metoda řešení rozporů, řešení rozporu bez přínosů, poměrně častá. Někdy je to proto, že v daném kontextu, s danými zúčastněnými lidmi, nelze rozpor řešit jinak, někdy však proto, že kompromis je cílem.

Kompromis by však cílem nikdy neměl být. Kompromis by měl být při nejlepším chápán jako přechodné a v dané situaci přijatelné řešení.

Co se stane, když jsou kompromisy cílem, je nabíledni. Tým svůj čas věnuje řešení rozporů, bez toho, že by jejich řešením dosáhl přínosů. To je špatná investice vzácného času a žádný tým by si to neměl dovolit. Chce-li být produktivním týmem.

U skupin lidí, je to jiné - mohou donekonečna diskutovat a hledat kompromis, mohou si libovat, jak krásně se nakonec vždy dohodnou na pro všechny akceptovatelném řešení, mohou si nalhávat, jaký jsou skvělý tým. Neprodukují však doopravdy. Pouze se hodnotné produkce i svého všestranného rozvoje usilovně a v potu tváře zbavují.

Dělání, že problém není, umlčení opozice a nalezení kompromisu - nic z toho není generování společného přínosu. Pojďme se podívat na způsoby řešení rozporů, kde výsledkem přínos je.

Přínosné řešení rozporů

První věcí, kterou byste mohli a měli udělat, je naučit váš tým vnímat rozpory jako příležitosti k růstu, ke zlepšení. Toto přesvědčení je užitečným základem efektivní práce s rozpory, nebo s jeho limitními případy, konflikty.

Vysoce produktivní týmy nejsou bezkonfliktní a zároveň s těmito konflikty umí velmi dobře pracovat. Umí konflikty transformovat na konflikty konstruktivní, produktivní, ve prospěch svého všestranného rozvoje.

Skupiny buď s konflikty pracovat neumí - místo, aby je posilovaly, vyčerpávají je - nebo konflikty nemají - vyhýbají se jim. Oba přístupy jsou, vzhledem k jejich rozvoji, jak již bylo uvedeno výše, nevyhovující.

Cyklus rozvoje týmu by měl probíhat takto: rozpor (nebo i konflikt) -> nalezení širšího vztažného rámce, ve kterém se dříve konfliktní strany ocitají v jednotě -> a znovu od začátku. Tímto cyklem dochází k neustálému zkvalitňování týmu, k jeho rozvoji.

Tomuto přístupu k řešení rozporů se běžně říká výhra - výhra. Nedochází při něm k prohře žádné ze zúčastněných stran a zároveň se obohacuje celek. Tím, že se celek obohacuje však získává každá ze zúčastněných stran něco navíc. Odtud termín výhra - výhra.

Kompromis nemusí být na úrovni jednotlivce vnímán jako prohra, dokonce to může přinést uspokojení. Jako celek však oba partneři při kompromisu nezískávají nic navíc, z hlediska celku to žádná výhra být nemůže. Protože se navíc při kompromisu oba partneři něčeho vzdávají, celek se spíše ochuzuje, než obohacuje. Z hlediska celého systému je to tedy prohra. Odtud plyne i konečné zhodnocení kompromisu jako prohra - prohra.

Co brání a co podporuje přínosnému řešení rozporů?

O jedné příčině, obavě z konfliktů, která brání přínosnému řešení konfliktů, jsme již psali. Pokud tyto obavy mají členové týmu, je to dobré - změnit tento úhel pohledu může poměrně snadno (což není synonymum pro rychle) vedoucí. On je tím, který ovlivňuje týmovou kulturu, hodnoty a přesvědčení lidí. Pokud však má sám vedoucí týmu z konfliktů obavy, nastává skutečný reálný problém: svůj strach z konfliktů nevyhnutelně přenese do praktického života celého týmu.

Častý důvod, proč lidé řeší konflikty tak, jak je řeší, tj metodou výhra - prohra, nebo prohra - prohra, je v tom, že ani neví, že se tím vlastně poškozují a ani neví, že to jde jinak. A, kromě toho, jak jsem psal, řešení silou je opravdu tak snadné.

Příčiny, proč lidé řeší rozpory silou mohou být velmi různé: od zmíněné neznalosti, přes přitažlivou jednoduchost, přes nedostatek času k jednání, po potvrzování si vlastního mocenského postavení. V každém případě je to z principu destruktivní přístup.

Důvodem, proč se často přijímá kompromis, je absence důvěry mezi lidmi. Pokud vám někdo nabídne nějakou super příležitost, něco, co je pro vás opravdu výhodné a vy mu nevěříte, půjdete do toho? Byli byste blázni, kdybyste šli. Je to totiž základní oblíbený postup podvodníků. Tím podvodníci poněkud znevýhodňují ty, kteří vám nabízejí pro vás opravdu výhodné věci. Abyste mohli fungovat v týmu na principu výhra - výhra, bez vzájemné důvěry to nepůjde.

Jestliže hledá tým nějaké přínosné řešení, situaci velmi, ale velmi zjednoduší, jestliže bude znát nějaký základní rámec, vzhledem k němuž se bude posuzovat přínos. Tímto rámcem by jednoznačně měl být společný cíl. Při společném hledání řešení rozporu by měl tým posuzovat přínos z hlediska společného cíle. Ne vždy se nalezené řešení do stávajícího rámce společného cíle vejde; to však vůbec nevadí. Je na místě obohatit společný cíl, dát mu trochu širší rámec, nebo jej obsahově obohatit. Tím se společný cíl rozšiřuje, obohacuje, zkvalitňuje a tedy vyvíjí se. Žije. A to je velmi důležité.

Zdravému rozvoji týmu velmi napomáhá i vzájemná zodpovědnost. Právě při existující vzájemné zodpovědnosti vznikají rozdílné názory, rozpory, a tedy i příležitosti ke zlepšení, růstu a rozvoji. A naopak: pokud ve svém týmu vybudujete i pocit vzájemné zodpovědnosti za přínosné řešení konfliktů, buďte si jisti, že to bude mít naprosto fantastické důsledky pro rozvoj vašeho týmu.

Upozornění na rozdíl, kritika stávajícího stavu, nic neřeší. Vyřešit něco předpokládá akceschopnost. V minulé kapitole jsme se seznámili s rovnicí akceschopnosti: vnímavost + schopnost vyhodnotit vnímané + předvídavost + schopnost přijímat rozhodnutí závazné pro všechny + schopnost přizpůsobovat zdroje = společná akceschopnost. Vztahuje se, pochopitelně, i na schopnost řešení rozporů. Vnímat rozpor, vyhodnotit jej, předvídat, jaké důsledky bude mít řešení nebo neřešení, přijmout rozhodnutí závazné pro všechny a přizpůsobit tomuto rozhodnutí své vnitřní i vnější zdroje. Pak může následovat vlastní akce. Má to i opačný efekt: při hledání přínosného řešení se zároveň posiluje akceschopnost.

Základní podmínkou při řešení ideových konfliktů je pochopení stanoviska druhé strany, zejména pochopení toho, jak pozitivně přispívá, nebo může přispět, k zájmům celku. Určitá nadprahová dávka empatie, schopnosti vcítit se, je nezbytná. Již jsme o tom psali. Velmi k tomu též slouží, znají li zúčastněné strany nejen techniky, ale i principy, ze kterých vychází, a o kterých zde píšeme. Plnému pochopení druhé strany i prospěje, jestliže umíte naslouchat a ptát se, jestliže znáte meta model jazyka, který jsme popsali ve třech jiných kapitolách o vedení.

Technik existuje více. Všem přístupná a jednoduchá (neznamená neúčinná) technika je je ta, kterou zde krátce popíši, a kterou jsme převzal z publikace Stephena Coveye „8. návyk”, kapitola „Hledáme třetí alternativu”. Covey jí také převzal od jiných a nazývá jí technikou mluvící hole.

Sestává se ze dvou jednoduchých kroků, které druhému člověku, se kterým máme konflikt názorů, navrhneme a pak je společně realizujeme:

  1. Byl byste ochoten hledat řešení, které by bylo lepší, než co navrhl kdokoliv z nás?
  2. Souhlasil byste s jednoduchým základním pravidlem: nikdo nemůže vyjadřovat vlastní názor, dokud neřekne, co má na mysli druhý účastník jednání - a neřekne to tak, aby dotyčný byl s tím, co říká, spokojen?

Jednoduché, praktické a v mnoha případech účinné.

A, mimochodem, tato kapitola o konfliktech a kapitola pana Coveye o hledání třetí cesty se, podle mě, krásně doplňují a vzájemně vysvětlují. V úvodu své kapitoly Covey cituje Warrena Bennise, o kterém jsme již na Vedeme.cz také psali:

Lídři se nevyhýbají konfliktům, nepotlačují je, ani se netváří, že neexistují. Lídři vidí v konfliktu příležitost.

Warren Bennis: Why leaders can't lead.

Úloha vedoucího týmu při řešení rozporů

Nemyslím si, že konečným posláním vedoucího týmu je řešit rozpory a konflikty. Může to dělat (a měl by to dělat) v počátečních fázích života týmu. Jeho konečným posláním by však mělo být naučit tým generovat a produktivně řešit rozpory. Měl by naučit tým dovednosti seberozvoje.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se