Vedení, budování a rozvoj týmů - konstruktivní konflikty - Strana 3

Přínosné řešení rozporů

První věcí, kterou byste mohli a měli udělat, je naučit váš tým vnímat rozpory jako příležitosti k růstu, ke zlepšení. Toto přesvědčení je užitečným základem efektivní práce s rozpory, nebo s jeho limitními případy, konflikty.

Vysoce produktivní týmy nejsou bezkonfliktní a zároveň s těmito konflikty umí velmi dobře pracovat. Umí konflikty transformovat na konflikty konstruktivní, produktivní, ve prospěch svého všestranného rozvoje.

Skupiny buď s konflikty pracovat neumí - místo, aby je posilovaly, vyčerpávají je - nebo konflikty nemají - vyhýbají se jim. Oba přístupy jsou, vzhledem k jejich rozvoji, jak již bylo uvedeno výše, nevyhovující.

Cyklus rozvoje týmu by měl probíhat takto: rozpor (nebo i konflikt) -> nalezení širšího vztažného rámce, ve kterém se dříve konfliktní strany ocitají v jednotě -> a znovu od začátku. Tímto cyklem dochází k neustálému zkvalitňování týmu, k jeho rozvoji.

Tomuto přístupu k řešení rozporů se běžně říká výhra - výhra. Nedochází při něm k prohře žádné ze zúčastněných stran a zároveň se obohacuje celek. Tím, že se celek obohacuje však získává každá ze zúčastněných stran něco navíc. Odtud termín výhra - výhra.

Kompromis nemusí být na úrovni jednotlivce vnímán jako prohra, dokonce to může přinést uspokojení. Jako celek však oba partneři při kompromisu nezískávají nic navíc, z hlediska celku to žádná výhra být nemůže. Protože se navíc při kompromisu oba partneři něčeho vzdávají, celek se spíše ochuzuje, než obohacuje. Z hlediska celého systému je to tedy prohra. Odtud plyne i konečné zhodnocení kompromisu jako prohra - prohra.

Co brání a co podporuje přínosnému řešení rozporů?

O jedné příčině, obavě z konfliktů, která brání přínosnému řešení konfliktů, jsme již psali. Pokud tyto obavy mají členové týmu, je to dobré - změnit tento úhel pohledu může poměrně snadno (což není synonymum pro rychle) vedoucí. On je tím, který ovlivňuje týmovou kulturu, hodnoty a přesvědčení lidí. Pokud však má sám vedoucí týmu z konfliktů obavy, nastává skutečný reálný problém: svůj strach z konfliktů nevyhnutelně přenese do praktického života celého týmu.

Častý důvod, proč lidé řeší konflikty tak, jak je řeší, tj metodou výhra - prohra, nebo prohra - prohra, je v tom, že ani neví, že se tím vlastně poškozují a ani neví, že to jde jinak. A, kromě toho, jak jsem psal, řešení silou je opravdu tak snadné.

Příčiny, proč lidé řeší rozpory silou mohou být velmi různé: od zmíněné neznalosti, přes přitažlivou jednoduchost, přes nedostatek času k jednání, po potvrzování si vlastního mocenského postavení. V každém případě je to z principu destruktivní přístup.

Důvodem, proč se často přijímá kompromis, je absence důvěry mezi lidmi. Pokud vám někdo nabídne nějakou super příležitost, něco, co je pro vás opravdu výhodné a vy mu nevěříte, půjdete do toho? Byli byste blázni, kdybyste šli. Je to totiž základní oblíbený postup podvodníků. Tím podvodníci poněkud znevýhodňují ty, kteří vám nabízejí pro vás opravdu výhodné věci. Abyste mohli fungovat v týmu na principu výhra - výhra, bez vzájemné důvěry to nepůjde.

Jestliže hledá tým nějaké přínosné řešení, situaci velmi, ale velmi zjednoduší, jestliže bude znát nějaký základní rámec, vzhledem k němuž se bude posuzovat přínos. Tímto rámcem by jednoznačně měl být společný cíl. Při společném hledání řešení rozporu by měl tým posuzovat přínos z hlediska společného cíle. Ne vždy se nalezené řešení do stávajícího rámce společného cíle vejde; to však vůbec nevadí. Je na místě obohatit společný cíl, dát mu trochu širší rámec, nebo jej obsahově obohatit. Tím se společný cíl rozšiřuje, obohacuje, zkvalitňuje a tedy vyvíjí se. Žije. A to je velmi důležité.

Zdravému rozvoji týmu velmi napomáhá i vzájemná zodpovědnost. Právě při existující vzájemné zodpovědnosti vznikají rozdílné názory, rozpory, a tedy i příležitosti ke zlepšení, růstu a rozvoji. A naopak: pokud ve svém týmu vybudujete i pocit vzájemné zodpovědnosti za přínosné řešení konfliktů, buďte si jisti, že to bude mít naprosto fantastické důsledky pro rozvoj vašeho týmu.

Upozornění na rozdíl, kritika stávajícího stavu, nic neřeší. Vyřešit něco předpokládá akceschopnost. V minulé kapitole jsme se seznámili s rovnicí akceschopnosti: vnímavost + schopnost vyhodnotit vnímané + předvídavost + schopnost přijímat rozhodnutí závazné pro všechny + schopnost přizpůsobovat zdroje = společná akceschopnost. Vztahuje se, pochopitelně, i na schopnost řešení rozporů. Vnímat rozpor, vyhodnotit jej, předvídat, jaké důsledky bude mít řešení nebo neřešení, přijmout rozhodnutí závazné pro všechny a přizpůsobit tomuto rozhodnutí své vnitřní i vnější zdroje. Pak může následovat vlastní akce. Má to i opačný efekt: při hledání přínosného řešení se zároveň posiluje akceschopnost.

Základní podmínkou při řešení ideových konfliktů je pochopení stanoviska druhé strany, zejména pochopení toho, jak pozitivně přispívá, nebo může přispět, k zájmům celku. Určitá nadprahová dávka empatie, schopnosti vcítit se, je nezbytná. Již jsme o tom psali. Velmi k tomu též slouží, znají li zúčastněné strany nejen techniky, ale i principy, ze kterých vychází, a o kterých zde píšeme. Plnému pochopení druhé strany i prospěje, jestliže umíte naslouchat a ptát se, jestliže znáte meta model jazyka, který jsme popsali ve třech jiných kapitolách o vedení.

Technik existuje více. Všem přístupná a jednoduchá (neznamená neúčinná) technika je je ta, kterou zde krátce popíši, a kterou jsme převzal z publikace Stephena Coveye „8. návyk”, kapitola „Hledáme třetí alternativu”. Covey jí také převzal od jiných a nazývá jí technikou mluvící hole.

Sestává se ze dvou jednoduchých kroků, které druhému člověku, se kterým máme konflikt názorů, navrhneme a pak je společně realizujeme:

  1. Byl byste ochoten hledat řešení, které by bylo lepší, než co navrhl kdokoliv z nás?
  2. Souhlasil byste s jednoduchým základním pravidlem: nikdo nemůže vyjadřovat vlastní názor, dokud neřekne, co má na mysli druhý účastník jednání - a neřekne to tak, aby dotyčný byl s tím, co říká, spokojen?

Jednoduché, praktické a v mnoha případech účinné.

A, mimochodem, tato kapitola o konfliktech a kapitola pana Coveye o hledání třetí cesty se, podle mě, krásně doplňují a vzájemně vysvětlují. V úvodu své kapitoly Covey cituje Warrena Bennise, o kterém jsme již na Vedeme.cz také psali:

Lídři se nevyhýbají konfliktům, nepotlačují je, ani se netváří, že neexistují. Lídři vidí v konfliktu příležitost.

Warren Bennis: Why leaders can't lead.

Úloha vedoucího týmu při řešení rozporů

Nemyslím si, že konečným posláním vedoucího týmu je řešit rozpory a konflikty. Může to dělat (a měl by to dělat) v počátečních fázích života týmu. Jeho konečným posláním by však mělo být naučit tým generovat a produktivně řešit rozpory. Měl by naučit tým dovednosti seberozvoje.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se