Vedení, budování a rozvoj týmů - konstruktivní konflikty - Strana 2

Vnitřní a vnější rozpory

Podobně, jako je velikost rozporu relativní vzhledem ke vztažnému rámci, je i členění rozporů a konfliktů na vnitřní a vnější závislé na úhlu pohledu: zatímco v jednom rámci je rozpor vnitřní, ve druhé je vnější.

Jestliže bereme jako základní rámec náš tým, můžeme docela dobře rozlišit rozpory na vnější a vnitřní. Vnitřní je způsoben rozdílem mezi prvky týmu, vnější pak rozdílem mezi týmem a nějakým objektem či jevem mimo tým. Příkladem vnějšího rozporu může být kontrakt, který přesahuje kapacity týmu. Může to být úvěr, přesahující možnosti organizace. Mohou to být politické, ekonomické či legislativní překážky, které nejsou v souladu se společným cílem týmu, nebo strategií jeho dosahování a podobně.

Oba typy rozporů je možné využít pro rozvoj týmů, pochopitelně, že s přihlédnutím k jejím specifikám

Vytvořit obraz vnějšího nepřítele je oblíbenou technikou mnoha lídrů. Touto technikou se rychle a účinně tým sjednocuje proti vnějšímu ohrožení. Technika je, pokud se pohybujeme v rámci týmu, pozitivní, protože vede ke sjednocení týmu. Pokud ji vnímáme v rámci širšího systému, mění se tím vnější rozpor na vnitřní. A technika může dostat, a často i dostává, svůj negativní náboj. Existuje-li v týmu vnitřní rozpor, mohou se, při nesprávném (nebo úmyslně nesprávném) managementu rozporu vytvořit dva nepřátelské tábory, které ztrácí čas a energii vzájemným bojem. Místo toho, aby se věnovali něčemu přínosnému, společně výhodnému. Může to samozřejmě vést až k rozpadu celého týmu.

Může to tak být, ale nemusí.

Důsledky konfliktu

Co se stane, jestliže nemohou objekty v nějakém systému koexistovat? Musí dojít k výrazné změně daného systému: buď v systému zůstane nejvýše jeden objekt, nebo systém jako takový přestane existovat. Zároveň může dojít k zániku jednoho objektu, nebo obou objektů. Tento typ změny bych nazval změnou destruktivního typu: systém, pokud ještě po změně existuje, je alespoň o jeden objekt chudší.

Ke konfliktu lze však přistupovat konstruktivně: zasadit objekty v konfliktu do nějakého širšího referenčního rámce, ve kterém budou tvořit jednotu. Nazývám to konstruktivní změnou, protože při této změně se vytváří nový vztažný rámec, úhel pohledu na objekty v konfliktu.

Výsledkem konfliktu je v každém případě změna: buď konstruktivní, nebo destruktivní.

Konkrétně: jestliže se dva pracovníci ve firmě totálně nesnesou, mohou nastat tyto situace: odejde jeden nebo oba z firmy, nebo se firma zruší. Uvažujeme-li tedy pouze v rámci dané firmy. Z jiného úhlu pohledu však můžeme najít řešení, ve kterém budou oba na život a smrt se nenávidějící lidé tvořit jednotu. Určitě vás napadne mnoho řešení. I takové, které původní systém, firmu zachová, jenom ji poněkud obohatí. Například může být pro majitele výhodné založit si jakoby konkurující firmu. Když do ní přijmeme jednoho z pracovníků, oba dva pracovníci budou mít dobrý motiv si opravdu nesmiřitelně konkurovat. Zároveň však, z hlediska majitelů, tvoří krásnou jednotu.

Obecná metodika práce s rozdíly, rozpory, konflikty

Možná, že se vám předchozí úvod zdá poněkud komplikovaný. Není. Dá se shrnout do několika krátkých a zapamatovatelných principů, na kterých budeme v dalším stavět:

  • Každé dva objekty jsou rozdílné.
  • Mezi rozdílnými objekty existuje vztah rozporu.
  • Vztah rozporu způsobuje změnu.
  • Velikost rozporu mezi objekty je relativní vzhledem ke vztažnému rámci.
  • Konflikt je vyhrocený rozpor, při kterém existuje vztažný rámec, v jehož mezích nemohou objekty v konfliktu koexistovat. Zároveň však existuje nadřazený rámec, v němž jsou objekty ve vzájemně se doplňující jednotě.
  • Výsledkem konfliktu je změna: buď dochází k destrukci původního systému, nebo ke konstrukci systému nového.

Z předchozího poněkud obecnějšího a teoretičtějšího rozboru vyplývá i mé doporučení pro práci s rozdíly, rozpory a konflikty: vyhledávejte rozdíly, podporujte rozpory. Nebudou-li, nemůže se váš tým vyvíjet. V každém konfliktu je zaseto semínko pozitivní změny. Při dobré péči z něj vyroste sladké ovoce pozitivního rozvoje týmu.

Zavádění rozporů do života týmu

Pokud nemáte rozpory, tedy rozpory, které jsou pro váš tým viditelné a pojmenovatelné, doporučuji je ve vlastním zájmu týmu zavést.

Když jsem ještě působil jako manažer, považoval jsem za vyhozený čas, jestliže na schůzích, kde se probírala nějaká změna, nikdo proti tomu nevystoupil s námitkami. K čemu jsme se zdržovali svoláváním schůze? K čemu byla? Ruku na srdce - to je k ničemu. Vy, lídři týmů potřebujte jako životodárnou sůl jiné pohledy, rozšiřující perspektivy i upozornění na slabá místa.

Pokud kvalifikovaná oponentura návrhů není ve vašem týmu zvykem, doporučuji ji zavést. Jako velmi užitečnou startovací techniku mohu doporučit, že s tím začnete vy: budete předkládat týmu neperfektní návrhy. Návrhy, ve kterých předem vytvoříte nějakou chybu, logickou, věcnou, nebo obsahovou, to je jedno, ale poměrně snadno rozpoznatelnou. Když budete mít štěstí, a někdy je to třeba zkoušet vícekrát, někdo se toho nakonec chytí a pustí se do kritiky. V této fázi jste dosáhli, co jste chtěli: rozdílných názorů, mezi kterými je viditelný, slyšitelný rozpor. Něco, s čím je dále možné pracovat.

Každý existující rozpor, ať jste jej vyvolali vy, nebo byl vyvolán jinými událostmi, vyvolává nějakou reakci (i žádná reakce je reakce). To co, dělá problém není velikost rozporu. Nejsou velké, nebo malé rozpory; velikost rozporu je relativní vzhledem k úhlu pohledu. Problém dělá reakce na rozpory. Ta může mít v konečném důsledku jak destruktivní, tak vysoce konstruktivní a produktivní dopad na váš tým.

Proberme si tedy různé reakce na rozpory a důsledky těchto reakcí.

Řešení rozporů jejich zahlazením

Jak jsem již řekl, některé týmy a manažeři vnímají rozpor jako problém, kterého je potřeba se zbavit. „Zbavování” se problému se provádí těmito základními způsoby:

  • dělání, že rozpor není,
  • umlčení opozice,
  • konsensus, kompromis.

Chci podotknout, že ne do každé věci, kterou identifikujete jako rozpor, je nutné se po hlavě vrhnout a začít ho řešit. Rozpor totiž prochází určitými vývojovými stupni. Ve svých počátečních fázích, kdy se ještě vlastně formulují rozdílná stanoviska, rozpor není dostatečně zralý k řešení. Je čas na formulaci rozdílů, specifikaci rozporu, nikoli na jeho řešení. Chce to trochu zkušeností a zdravého úsudku, abyste odhadli, zda již je rozpor zralý, nebo ne.

Je-li zralý, pak už je chybou na něj reagovat, jako že není. Je to jako když malé děti zahánějí bubáka tím, že si zakryjí oči. Rozpor existuje dál a čeká na svoji velkou příležitost vyvíjet se bez ohledu na vaše přání. Nepropásněte svoji příležitost mít možnost ovlivnit ho.

Zabít, zadupat, překřičet, vyhodit - to vše jsou způsoby umlčení opozice. Při tomto přístupu k řešení rozporů výhra - prohra zůstává celý prostor pouze pro jeden názor a rozpor přestává existovat. Tento způsob není žádné umění a zvládá jej opravdu každý, kdo má na to dostatečné svaly. Pochopitelně, že to má své důsledky: když to budete dělat dobře, nebudou existovat rozpory a zároveň nebude existovat příčina k růstu, váš tým se přestane vyvíjet a ustrne což pro zdravou budoucnost týmu v proměnlivém prostředí opravdu není dobré. V podstatě došlo k destruktivní změně, systém je po změně o něco chudší: zatímco předtím existovaly dvě různé myšlenky, nyní existuje jenom jedna.

Kompromisu se dosahuje tak, že každá strana se v průběhu jednání postupně vzdává toho, co chce. Když se jednajícím stranám zdají být hromádky ústupků vyvážené, odsouhlasí si kompromis.

Konsensus, kompromis, to je řešení konfliktů ve stylu prohra - prohra. Polovičaté řešení, které sice strany jakž takž uklidní, ale de facto nemá žádný viditelný přínos pro žádnou zúčastněnou stranu ani pro celek. Pokud totiž není přínos, je to prohra. A lídři by měli usilovat o přínosné řešení, tedy o výhru a nikoliv o prohru.

Přesto je tato metoda řešení rozporů, řešení rozporu bez přínosů, poměrně častá. Někdy je to proto, že v daném kontextu, s danými zúčastněnými lidmi, nelze rozpor řešit jinak, někdy však proto, že kompromis je cílem.

Kompromis by však cílem nikdy neměl být. Kompromis by měl být při nejlepším chápán jako přechodné a v dané situaci přijatelné řešení.

Co se stane, když jsou kompromisy cílem, je nabíledni. Tým svůj čas věnuje řešení rozporů, bez toho, že by jejich řešením dosáhl přínosů. To je špatná investice vzácného času a žádný tým by si to neměl dovolit. Chce-li být produktivním týmem.

U skupin lidí, je to jiné - mohou donekonečna diskutovat a hledat kompromis, mohou si libovat, jak krásně se nakonec vždy dohodnou na pro všechny akceptovatelném řešení, mohou si nalhávat, jaký jsou skvělý tým. Neprodukují však doopravdy. Pouze se hodnotné produkce i svého všestranného rozvoje usilovně a v potu tváře zbavují.

Dělání, že problém není, umlčení opozice a nalezení kompromisu - nic z toho není generování společného přínosu. Pojďme se podívat na způsoby řešení rozporů, kde výsledkem přínos je.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se