Vedení, budování a rozvoj týmů - společná akceschopnost

Další nutnou podmínkou existence produktivního týmu je jeho společná akceschopnost. Vzhledem k vlastní produkční schopnosti týmu je schopnost týmu jít do akce bezesporu tou nejdůležitější týmovou schopností: bez akce nebude žádná produkce.

Tato klíčová schopnost týmu však může uspokojivě vyrůstat pouze ve vyhovujícím prostředí. Bylo by tedy marné pěstovat akceschopnost v prostředí, kde není zřejmý společný cíl. Bylo by beznadějné ji pěstovat tam, kde lidé v týmu nemají vůči sobě vzájemnou odpovědnost a tam, kde chybí další nutné týmové atributy, kterými se budou zabývat další kapitoly.

Dosáhnout toho, že tým je v nějakém konkrétním případě akceschopný, může být poměrně jednoduché; obecně je to však poměrně obtížné.

Abychom mohli kvalifikovaně a vědomě akceschopnost týmu ovlivňovat, musíme nejdříve poznat její jednotlivé elementy. Kultivací těchto prvků, spolu se současným posilování ostatních nutných atributů týmu, pak zajistíme růst akceschopnosti.

Co je společná akceschopnost týmu

Společná akceschopnost se ve svém výsledku projevuje tak, že všichni členové týmu plni dobré vůle a odhodlání řeknou: „A jdeme na to!”

To znamená, že vše je k provedení akce připraveno a přizpůsobeno kontextu cíle, prostředí i jednotlivých zúčastněných lidí. Tým tedy musí mít schopnost přizpůsobit se. Všichni se společně přizpůsobují úkolu, prostředí i mezi sebou navzájem.

Před vlastním přizpůsobením však předchází rozhodnutí. Rozhodnutí o tom, co je předmětem akce, jakým způsobem bude cíle dosaženo a jak se tým svým přizpůsobením se na akci i cestu přizpůsobí. Znamená to, že tým musí být schopen rozhodnout se ve smyslu přijetí závazných rozhodnutí pro všechny.

K přijetí dobrého rozhodnutí je potřeba předvídavost, tedy další schopnost. Při rozhodování totiž obyčejně vybíráme z větší množiny možných postupů ten postup, který spíše povede k cíli, než ten, který k němu nepovede. Protože se jedná o budoucí anticipaci událostí, potřebujeme k tomu určitou dávku předvídavosti.

Předvídavost bez věrohodných údajů a reálné situaci a trendech není předvídavost, ale věštění. K získání údajů z okolního světa musíme být vybaveni dvěma schopnostmi: schopností vnímat a vyhodnotit vnímané.

Celá naše „rovnice” akceschopnosti tedy konečně vypadá takto:

vnímavost + schopnost vyhodnotit vnímané + předvídavost + schopnost přijímat rozhodnutí závazné pro všechny + schopnost přizpůsobovat zdroje = společná akceschopnost

Žádoucí akceschopnosti lze tedy dosáhnout vybudováním dostatečně vysoké úrovně jejích elementů a synergizací vazeb mezi nimi. Vysvětlím to v dalším textu. Nejdříve však vsuvku o tom, jaký smysl má budovat týmovou akceschopnost. Smysl vysvětlím na základě rozboru odlišností mezi skupinou a týmem při vlastním dosahování cíle.

Význam společné týmové akceschopnosti

I skupiny mohou mít, stejně jako týmy, schopnost produkovat výsledky. Je tady však významná odlišnost v tom, v jakém prostředí a s jakým cílem se to děje. Tvrdím, že

Na rozdíl od týmů nejsou skupiny schopné produkovat výsledky v proměnlivém prostředí a s pohyblivým cílem.

V praxi se málokdy setkáme s „čistými” skupinami a týmy. Proto uvedené tvrzení chápejme nikoliv v absolutním, ale v relativním slova smyslu: porovnávejme rychlost změny prostředí a cíle vzhledem k rychlosti produkce.

Vysvětlím.

Představme si, že skupina dostane od svého manažera úkol nalézt poklad. Poklad se nachází v místě B, skupina v místě A. Za účelem dosažení cíle dá manažer skupině mapu. Myslím, že pro skupinu nebude žádný problém se dostat podle mapy z místa A do místa B a poklad prostě vyzvednout. Jestliže se však v průběhu pochodu skupiny poklad přemístí z B někam jinam nebo dojde ke změně krajiny, pak bude-li skupina správně postupovat v souladu s pokyny manažera, tj. v souladu se statickou mapou, nenajde nic.

V proměnlivém prostředí a tam, kde je cíl pohyblivý, skupina nefunguje. Je třeba mít k dispozici něco inteligentnějšího než skupinu; něco, co bude při svém pohybu k cíli schopno vnímat měnící se prostředí, vyhodnocovat a předvídat změny celého systému, činit rozhodnutí o změně postupu a přizpůsobovat tomu své chování. Je zapotřebí tým.

Při podnikání je to stejné. Cílem je dodat a prodat klientovi produkt, prostředím jsou klientovi preference, jeho strategie, zaměření apod., dále do prostředí jistě patří konkurenční substituční produkty, ceny na trhu a podobně.

Nebudu zde zacházet do detailnějšího rozboru - tomu věnuji jedno číslo Zpravodaje Vedeme.cz.

Vraťme se nyní k popisu jednotlivých členů „rovnice akceschopnosti ”: vnímavost + schopnost vyhodnotit vnímané + předvídavost + schopnost přijímat rozhodnutí závazné pro všechny + schopnost přizpůsobovat zdroje = společná akceschopnost. Začnu s často problematickým elementem, s rozhodnutím.

Schopnost přijímat pro všechny závazné rozhodnutí

Ne každé rozhodnutí, které se přijme, je vnímáno jako závazné pro všechny. Pak to však není rozhodnut, které zde mám na mysli. Je to spíše přání, než rozhodnutí: někteří lidé se budou chovat v souladu s tímto přáním, jiní však docela jinak a efekt vzájemně se doplňujícího a podporujícího chování jednotlivců ve prospěch dosažení cíle se nekoná. Není to proto, že by lidé nechtěli dosáhnout společného cíle (za předpokladu, že společný cíl - v našem smyslu chápání - už stanovený je), ale proto, že každý má na základě své individuální zkušenosti své vlastní představy o tom, jak má být cíle dosaženo a s jakými zdroji. Rozhodnutí by mělo určit, je-li cíl již stanoven, rámec obého: jak strategický a taktický rámec, tak také přizpůsobení (dělba práce, alokace apod.) zdrojů aktuální situaci.

V tomto kontextu není až tak podstatné, jakým způsobem tým dospěje k rozhodnutí; opravdu podstatné je, aby rozhodnutí bylo učiněno a aby bylo závazné pro všechny. A za to je odpovědný vedoucí týmu. Jakou konkrétní strategii směřující k rozhodnutí vedoucí týmu zvolí, závisí na kontextu situace: v některých kontextech rozhodne vedoucí týmu, jindy je dosaženo rozhodnutí demokratickou diskusí.

Například ve fázi formování týmu, kdy členové týmu ještě dost dobře neznají rámec společného cíle a aspekty týkající se způsobů jeho dosažení, nebo se tým ještě neumí efektivně rozhodovat bez vedoucího, je vedoucí týmu, v zájmu zachování akceschopnosti, nutně poněkud direktivnější. Ale ani v pozdějších fázích života týmu se vedoucí nemusí zříkat rozhodování. Někdy se totiž týmu nedaří dohodnout. Někteří doporučují to, jiní ono. Někteří vedoucí týmu se bojí říci konečný verdikt a snaží se o společnou dohodu.

Způsob rozhodnutí však není cíl. Rozhodnutí, ať již je uděláno jakoukoliv cestou se nemusí líbit všem. cílem je, že rozhodnutí existuje a je všemi respektováno:

Při rozhodování není cílem dosáhnout vzájemné shody, ale dosáhnout rozhodnutí.

Zdůrazňuji to proto, že z praxe vím, že pro některé vedoucí je důležitější způsob (dosáhnout shody), než výsledek (dosáhnout rozhodnutí). Je třeba, aby si každý uvědomil, co vlastně zrovna dělá: zdá zrovna buduje a rozvijí týmovou kulturu (při rozhodovací činnosti), nebo dosahuje rozhodnutí (při dodržování týmové kultury).

Myslím, že je patrné, že zde neobhajuji jezuitské heslo „účel světí prostředky”. Pouze říkám, že bychom měli vědět, co zrovna chceme: zda chceme přijmout rozhodnutí, nebo posílit týmového ducha.

Jedna z odpovědností vedoucího týmu je, aby se k rozhodnutí (závaznému pro všechny) dospělo. Buď to udělá sám, nebo to umí zařídit tak, že k rozhodnutí dospěje tým.

Je, mimochodem, velmi užitečné si v týmu vzájemně objasnit rozdíl mezi postupem a výsledkem. Velmi to podpoří vlastní postup i akceptaci konečného výsledku. Já jsem ve své praxi používal heslo: „diskuse je skvělá až do okamžiku rozhodnutí”. Někdy rozhodl tým, někdy někdo z týmu, někdy já. Jak kdy.

V zájmu akceschopnosti týmu doporučuji, aby vedoucí týmu využil každé vhodné příležitosti a učil tým, jak efektivně dospět k rozhodnutí. Nebude-li to tým umět, bude rozhodování pořád na vedoucím týmu, což vytvořením závislosti na jediném „centrálním mozku” v konečném důsledku povede k ohrožení budoucí akceschopnosti týmu a ztrátě výhodné týmové flexibility.

Některé týmy, včetně vedoucího, postupují při svém rozhodování velmi pomalu z důvodu, že se snaží udělat své rozhodnutí perfektní.

Je to stejné, jako v případě honby za pokladem: je zbytečné udělat dokonalou mapu toho, kde se poklad nachází a jak se k němu dostaneme, když se vše - místo uložení pokladu i samo území - změní dříve, než se k pokladu dostaneme. Lépe je vybavit tým „orientační mapkou území”, která zachycuje údaje o kterých předpokládáme, že se měnit nebudou a „samonaváděcí inteligencí”. Pak i toto přibližné rozhodnutí je zároveň i rozhodnutím dostatečným. Střela si již sama najde cestu k cíli.

Perfektní dopředné rozhodnutí v proměnlivém prostředí a s proměnlivým cílem neexistuje.

Rozhodnost nezaručuje úspěch. Nerozhodnost zaručuje neúspěch.

Rozhodnutí se týká nejenom cíle a způsobu postupu k němu (strategie a taktika), ale také přizpůsobení zdrojů aktuální situaci.

Schopnost přizpůsobovat zdroje

Protože se v tomto případě jedná o standardní manažerskou dovednost, zde uvedu pouze to, co jde za rámec běžného řízení zdrojů.

Řízení zdrojů, to je řízení hmatatelných zdrojů a jejich kapacity (u věcí) a schopností (u lidí). Kolik lidí se na tom bude podílet, jaké mají mít znalosti a dovednosti, kde budou sedět, co budou mít za technické vybavení, jak bude práce organizována, jaké systémy zde budou? To jsou řídící otázky. Jsou důležité. Ale nejsou jediné. Cíli, prostředí, strategii a taktice je totiž třeba přizpůsobit i vnitřní zdroje člověka a na to se v samé řídící činnosti již často nedostane čas. Jedná se o přesvědčení, kritéria a hodnoty lidí, o jejich pocit identity a sounáležitosti, a to v rámci primárního poslání týmu.

Jak vnější, tak vnitřní zdroje musí být k dané akci přizpůsobeny:

Absence akci přizpůsobených vnějších i vnitřních zdrojů sice nezaručuje úspěch vlastní akce, avšak zaručuje nepřipravenost týmu na akci. Zaručuje tedy týmovou neakceschopnost.

V kapitolách o vedení píšeme prakticky pouze o těchto vnitřních zdrojích, není tedy nutné rozvádět, jak na to.

Poznámka: pozornější a přemýšlivý čtenář si dozajista všiml, že někdy se nepřizpůsobují zdroje strategii, ale právě naopak. Většinou to však probíhá současně: při přípravě akce vzájemně přizpůsobujeme obě strany. A nejenom to, vzájemně se ovlivňují, ať již chceme, nebo ne, úplně všechny prvky problémového prostoru: lidé (jejich fyzická stránka i vnitřní), cíl, strategie a prostředí. To, že jsem „rovnici akceschopnosti” odvodil myšlenkovým lineárním konstrukcí bylo pouze z didaktických důvodů. Reálně se odehrává jakýsi klokotající var všech ingrediencí dohromady, nikoliv nejdřív to, pak ono.

Schopnost vnímat, vyhodnocovat a předvídat

O těchto tématech jsou toho napsány celé knihy. Všechny tři složky, každá zvlášť i všechny dohromady ovlivňují akceschopnost týmu. Abych to dokázal, začnu s negací: jak by se absence některé složky projevila na akceschopnosti?

Jestliže tým neumí vnímat, pak ani nepozná, že se něco změnilo a tudíž nemůže ani reagovat akcí na změněnou situaci. Schopnost vnímat je tedy pro akceschopnost nutná.

Jestliže tým neumí vyhodnotit, co vlastně znamená vnímané, pak sice může přijmout rozhodnutí, ale rozhodnutí vůbec nemusí být adekvátní potřebám situace. I tato schopnost, schopnost vyhodnocovat, je nezbytná pro akceschopnost týmu.

A konečně, jestliže tým umí vnímat a je schopen i vnímané správně vyhodnotit, avšak neumí předvídat, pak bude mít tým problémy s přijmutím rozhodnutí o tom, jakou strategii a taktiku zvolit, na co připravit své zdroje, když nedovede odhadnout na jaké změny se bude muset pravděpodobně reagovat. I schopnost předvídat je tedy nutná pro dosažení týmové akceschopnosti.

Schopnost vnímat, vyhodnocovat vnímané a předvídat jsou pro společnou akceschopnost týmu nezbytné.

Jak dosáhnout akceschopnosti

Jak bylo v úvodu této kapitoly zmíněno, existují situace, ve kterých nemusíme dělat nic a tým prostě akceschopný je. Týká se to řešení zejména málo strukturovaných a časově ohraničených problémů s dobře definovaným společným výsledkem. Například hrozí-li výletní loďce se skupinkou turistů přepadení od pirátů, či hrozí-li jim nebezpečná mořská bouře, je pozoruhodné, v jakém krátkém čase je dosaženo společné akceschopnosti. Jistě vy sami můžete vyjmenovat ze svého života celou řadu názorných příkladů.

V obecném případě je však zapotřebí v týmu akceschopnost vypěstovat. Naučit tým, jak být akceschopný. Nikoliv pouze na kurzech, ve školních škamnách, ale v reálných situacích. Tým by se totiž měl stát samoučícím se organismem a k tomu mu musí dát jeho vedoucí příležitost.

Stává se, že vedoucí týmu, kteří mají dobrou vůli dát svému týmu prostor pro učení, v tom zároveň poněkud brzdí poměrně rozšířené omezující přesvědčení. Přesvědčení o tom, že účelem učení je zlepšovat se při každém pokusu. Bohužel, to je od vedoucího naprosto nereálné očekávání a zcela nereálný požadavek na tým. Výsledky týmového učení by mohly být lepší, rychlejší a trvalejší a život vedoucího týmu by mohl být spokojenější, kdyby v nás manažerech toto přesvědčení nebylo.

Reálnější přesvědčení, které se blíží skutečnosti více, je, že

=Účelem učení je něco se při každém pokusu naučit.

Jinými slovy: při učení je primárním výsledkem získaná zpětná vazba.

Není pravda, že jsem 10.000 selhal. Úspěšně jsem eliminoval 10.000 materiálů a kombinací, které nefungovaly.

Thomas Edison, vynálezce žárovky

Budete-li přistupovat k týmovému učení s tímto méně omezujícím přesvědčením, uvidíte, že budete méně frustrováni vy i váš tým, uvidíte, že postup učení bude daleko rychlejší a dosažené pozitivní výsledky trvalejší, než s běžným přístupem: „zase se vám to nepovedlo”.

Až budete svůj tým trénovat na akceschopnost, zkuste to a uvidíte.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se