Vedení, budování a rozvoj týmů - společný cíl

Jednou z nutných charakteristik týmu je společný cíl: není společný cíl, není tým.

Ukážeme si, jak vedoucí týmu z nějakého cíle udělá svým působením na psychologickou úroveň hodnot, kritérií a přesvědčení cíl společný. A to bez ohledu na to, jakým způsobem organizační cíl vznikl: ať již byl cíl týmu přidělen, nebo jej tým vymyslel. Zároveň se seznámíme s některými častými problémy a překážkami, kterým vedoucí týmu musí při vytváření společného cíle čelit.

V této kapitole budeme pod pojmem cíl chápat docela volně; můžeme mít pod tím i pojmy jako je úkol, mise, vize, poslání, projekt.

Cíl, potřeby, hodnoty a chování

Každý člověk se nějak chová, něco dělá. A každé chování má nějaký dopad na okolí, to jest, každé chování přináší nějaké výsledky. Výsledky mohou být chtěné, nebo nechtěné. Avšak pouze ty výsledky, které člověk chce, lze označit za cíl.

Cíl je předem plánovaný výsledek.

Podotýkám, že cílem nutně nemusí být pouze něčeho dosáhnout, ale také něčemu se vyhnout. Například vyhnout se chudobě, nebo dosáhnout bohatství, to jsou dva podobné, nikoliv však totožné cíle.

Proč vlastně dosahujeme cílů? To proto, že jejich dosažením si chceme uspokojit nějaké své lidskou potřeby.

Zhruba řečeno mají lidé čtyři základní životní potřeby: fyzické bytí, sociální potřeby, kognitivní a duchovní potřeby. Tyto potřeby lze shrnout do snadno zapamatovatelného sloganu: „Žít, milovat a být milován, poznávat, nechávat odkaz.”

Znamená to, že pokud cíl není pro člověka důležitý, tj. není spojen s uspokojením nějaké naší potřeby (hodnoty), nemá pak vůbec žádný důvod (motiv) chovat se takovým způsobem, aby cíle bylo dosaženo. Jeho chování vzhledem k cíli tedy není výběrové: někdy se chová tak, jindy onak.

Cíle, které jsou propojeny s potřebami a hodnotami člověka, vytvářejí výběrový filtr (rámec) pro jeho chování.

Tento výběrový filtr chování funguje následujícím způsobem:

V každé konkrétní situaci má člověk svobodu volby v tom smyslu, že si může zvolit své vlastní chování. Může na vzniklou situaci reagovat mnoha různými způsoby.

Různé možnosti chování

Z této množiny však pouze jenom omezený počet chování podporuje dosažení cíle a v konečném důsledku uspokojení nějaké potřeby. Pokud máme hodnoty a cíle, pomocí kterých hodnoty uspokojujeme, vybere lidská mysl z daných možností pouze ta chování, o kterých se domnívá, že k cíli povedou.

Výběrový filtr chování

Máme-li nějaké potřeby, a to my všichni máme, pak veškeré naše chování je v podstatě motivováno naším dobrým úmyslem těchto našich potřeb dosáhnout. Říká se, že

Za každým chování stojí dobrý úmysl.

Samozřejmě, že toto tvrzení nelze chápat v etickém slova smyslu, ale ve smyslu psychologických pohnutek chování (a u normálních jedinců). To jest okrást někoho je neetické, ale i za tímto neetickým chováním stojí v zásadě pozitivní psychologický úmysl, kterým jest uspokojit svoji lidskou potřebu.

Stává se, že někdy máme chybný odhad v tom, které z chování k cíli vede a které ne. Například malé děti ještě nemají takové zkušenosti, a chovají se tak, že nedosahují těch správných výsledků. Ale dobrý úmysl za tím mají. S přibývajícími zkušenostmi náš odhad o chování, které k cíli vede, roste a chybovost se zmenšuje.

Zatím jsme hovořili o individuálních hodnotách, cílech a chování. V organizacích je to podobné: není-li organizační cíl propojen s individuálními potřebami a hodnotami lidí v organizaci, lidé si budou vybírat své chování takovým způsobem, jakoby cíl vůbec nebyl.

Není to tak dávno, co ve Spojených státech udělali zajímavý průzkum: zjišťovali, nakolik se lidé rozhodují v souladu s organizačními cíli v třístupňových hierarchických organizacích. Rozhodování a chování vrcholového managementu se v šedesáti procentech shodovalo s organizačními cíli, u středního managementu to již bylo třicet procent, zatímco u liniových pracovníků činil počet podporujících rozhodnutí pouhých pět procent! Jestliže tedy v průměru jeden manažer má pod sebou deset lidí, pak v organizaci s jedním ředitelem, deseti středními manažery a stovkou výkoných pracovníků se pouhých devět z nich - 4 manažeři a 5 výkonných pracovníků - chová tak, aby organizační cíl byl naplněn. Drtivá většina pracovníků, v daném modelovém případě 102 lidí, se chová, jakoby cíl vůbec neexistoval! Pochopitelně, že chování lidí v organizaci vnímá vnější prostředí: klienti, dodavatelé, vlastníci. A nestačí se divit, jak to, že organizace se chová v totálním nesouladu s tím, co prohlašuje, že chce.

Propojení cíle s potřebou zajišťuje pouze „dobrý úmysl”: lidé pak opravdu mají v úmyslu se chovat tak, aby cíle bylo dosaženo. To však neznamená, že se ve skutečnosti tak chovat budou.

Znáte to: „Když se věci nedaří, mají lidí tendenci dělat totéž, avšak s větší intenzitou.”

Ne každý umí nalézt odpovídající alternativní chování. A ne každý, i když chování je nalezeno, se takto chovat umí. Nalezení chování i vlastnímu chování je nutné se učit.

Abychom dosáhli souladu praktického chování lidí s organizačními cíli, je zcela nezbytné zajistit dvě věci: za prvé je nutné zajistit, aby organizační cíl byl propojen s nějakou vnitřní potřebou každého jednotlivce, a za druhé, aby se lidé tak opravdu uměli chovat.

Pojďme si podrobněji projít oba uvedené body.

Zajistit dobrý úmysl

Jediným způsobem, jak zajistit, aby lidé měli dobrý úmysl chovat se ve prospěch organizačního cíle, je propojit cíl s jejich individuálními hodnotami a potřebami. A jediným způsobem, jak toto udělat je, je přesvědčit je o tom. Přesvědčit je, že dosažení cíle naplní nějakou jejich potřebu.

Máte-li již vytvořeny nějaké společné organizační hodnoty, tj. víte-li, že některé hodnoty jsou všem lidem z vašeho týmu společné, pak je pochopitelně snazší propojovat cíl s nimi. Nemáte-li je, pak nezbývá, než pracovat individuálně. A vůbec nejlepší je pracovat jak se společnými, tak individuálními hodnotami.

Jak to prakticky udělat? Je to o práci s přesvědčeními a hodnotami. Musíte ukázat, jaké důsledky každému přinese naplnění cíle. A to nejlépe z hlediska naplnění základních čtyř lidských potřeb a zároveň i z hlediska Diltsových úrovní. Zopakujte si již publikované kapitoly o vedení k uvedeným tématům. Protože hodnoty, kritéria a přesvědčení souvisí s emocemi, je vhodné si přečíst i kapitoly, které se emocím věnují.

Pokud nezajistíte, aby lidé chtěli cíle dosáhnout, budou si vybírat taková chování, jako by cíl vůbec nebyl.

Existují dvě běžné pasti, do kterých manažeři při propojování hodnot s organizačními cíli upadají.

První chybou je, že lidé usuzují na hodnoty druhého člověka podle svých vlastních hodnot a kritérií.

Vzdělaní a inteligentní manažeři se této chyby vystříhají tím, že se lidí na jejich hodnoty ptají, nebo si k tomu nechávají vyplnit a zpracovat odpovídající dotazníky.

Zde již číhá další past; past, do které již spadnou opravdu mnozí. Nelze totiž pouze spoléhat na to, co vám lidé o svých hodnotách řeknou.

Buď vám to lidé neřeknou, jak to ve skutečnosti je, protože ještě není vytvořeno důvěryhodné ovzduší mezi vámi a vaším partnerem nebo, což je opravdu velice běžné, že lidé ani nevědí, jaké hodnoty mají. Rozdíl mezi tím „myslet si, že vím” a „opravdu vědět”, je v případě hodnot opravdu veliký.

Nejvíce nás ovlivňují ty hodnoty, kritéria a přesvědčení, které si neuvědomujeme.

To, že hodnoty, kritéria nebo přesvědčení nemáme na vědomé úrovni neznamená, že neexistují. Existují. A jsou to opravdu ta základní, kořenová a poměrně neměnná.

Ti, jejichž profesí je vést týmy, by si rozhodně měli neustále ověřovat hodnotový žebříček lidí i jinými způsoby. Například z lingvistických signálů vysílaných člověkem při běžné konverzaci i ze signálů projevujících se na chování člověka. Jde se to naučit. Tedy nejenom si o tom v kapitolách o vedení něco málo přečíst, ale také si to prakticky při práci zkoušet. Nejlépe s pomocí někoho, kdo při tom bude poskytovat zpětnou vazbu.

Dozvědět se hodnoty druhého člověka není zkrátka vůbec jednoduché.

Je-li dosaženo toho, že lidé mají propojen cíl s hodnotami a tudíž se opravdu chtějí chovat tak, aby cíle bylo dosaženo, je ještě zapotřebí zajistit, aby byli schopni najít „to správné” chování, a pak také, aby se tak chovat uměli. Ani to není jednoduché.

Naučit lidi najít si chování vedoucí k cíli, naučit je novým vzorcům chování

Při jakémkoliv způsobu učení je nutná existence dobrého zpětnovazebního systému. V našem případě vedoucí týmu musí pozorovat, naslouchat a poskytovat svým lidem kvalifikovanou zpětnou vazbu. To je důležitá součást jeho práce.

Na nižším manažerském vývojovém žebříčku bude manažer říkat, že „takhle tedy ne”. Je to určitě lepší, než nic. Ještě lepší však je, pokud bude lidem pomáhat najít alternativní a efektivnější vzorce chování. A pak jim opět poskytovat zpětnou vazbu o tom, jak to lidem prakticky jde. Koučování je jeden z dobrých a osvědčených přístupů „jak na to”.

Poznamenávám, že to jde, pokud má vedený člověk na změně zájem. To jest, pokud již má dobrý úmysl se chovat tak, aby cíle bylo dosaženo. Pokud zájem nemá, pak ukazovat způsoby „jak na to”, je ztráta času všech zúčastněných: vedoucího týmu i vedeného člověka. Začněte tedy s tím, že lidé budou chtít.

Myslím, že je jasné, že pod pojmem „ učení” zde nemyslím přednášky, nebo nějakou výuku. Myslím tím praktickou denní trpělivou a neustálou manažerskou práci s lidmi přímo na pracovišti. Budete však každopádně sklízet to, co zasejete. Nemáte-li na lidi čas a jste-li zavaleni jinou „důležitější” prací, nevěnujete-li se tedy dostatečně „zahradničení”, pak plodem vašeho neúsilí budou statisticky vzato převažovat náletové dřeviny a ostatní plevel.

V této souvislosti je ještě jedna důležité věc. Vedoucí týmu by měl pomoci lidem najít a osvojit si kritéria dosahování cíle. Jinými slovy, dosáhnout toho, aby každý poznal, zda dané chování k cíli vede, nebo nevede. A to nejen na racionální, přesně měřitelné úrovni, ale také na úrovni vztahové a emocionální. Pak se totiž daný jedinec může vést sám. Pokud to neumí, musíte mu pomoci. A to už je opravdu velmi dobrý způsob vedení. A právě to měl podle mého na mysli Lao'c, když řekl: „Dej člověku rybu a nasytíš jej na jeden den. Nauč ho chytat ryby a nasytíš jej na celý život.”

Jaké konkrétní důležité společné schopnosti a dovednosti bychom měli při budování a rozvoji týmů u lidí rozvíjet, o tom budou pojednávat následující související kapitoly o vedení lidí. Nebudu předbíhat. Zmíním však zde některé obecné problémy související s výběrem a učením se efektivnímu chování.

Někdy to opravdu vedoucím týmů nejde, ani když mají dobrý úmysl a upřímně chtějí rozvíjet své lidi. Někdy to totiž manažeři neumí.

Chtít a umět, jak již bylo řečeno, je rozdíl. Pokud si jsou vedoucí týmu vědomi, že nedosahují výsledků, kterých by dosáhnout při vedení lidí chtěli, je to dobré. Prostě korigují své chování, a to tak dlouho, až to půjde. Umí totiž sami sebe vést.

Pamatujete dvě první složky emocionální inteligence? Sebereflexi a sebevedení? Tak to je ono.

Někdy si však manažeři ani neuvědomují, že neumí a výsledky nemají. Zde by měla co nejrychleji zasáhnout zpětná vazba od nadřízeného. Pokud nadřízený není, nebo, což se také stává, ani ten neumí, pak dříve, nebo později zasáhne neviditelná, přesto však velmi tvrdá a nemilosrdná ruka trhu, která pošle, tentokrát však bohužel celý tým, nebo celou organizaci, do tržního odpadu. Trh dává přednost těm, co výsledků dosahují.

Při vedení týmů a hledání vhodných norem chování existuje ještě jedno poměrně veliké nebezpečí, které může dobrý úmysl vedoucího zhatit.

V organizacích existuje množství různorodých cílů. Stává se, že různým cílům odpovídají různá efektivní chování. přičemž si tato chování odporují. Například cíl „rozvíjet dlouhododobé a vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli” si vyžaduje jiné chování, než „každoročně snižovat dodavatelské ceny o 10%”. Lze zařídit, aby oba cíle lidé chtěli. Jak se však mají nakonec k dodavatelům chovat?

Tyto vnitřní konflikty se v organizacích řeší hierarchickým uspořádáním cílů. Cíle zkrátka mají různé priority. Jestliže lidé jsou poučeni a naučeni, že v případě vnitřního konfliktu si mají vybírat chování podle důležitosti cílů, a jestliže jsou oba konfliktní cíle stejné důležitosti, mají si vybrat chování podporující nadřazený cíl, funguje to.

Funguje to, a to zdůrazňuji, pouze za předpokladu, že nejenže takové uspořádání existuje, a že jej každý také zná a má cíle propojeny s hodnotami. Proto se v organizacích dělá „mission statement”, „prohlášení o poslání organizace”. Nejvyšší a nejdůležitější společný cíl. A musí být vyloučeno, že žádný nižší cíl tomuto základnímu cíli neodporuje na žádné Diltsově logické úrovni, tedy ani na úrovni chování. Viz Sladění logických úrovní při vedení týmu a související kapitoly. Užitečná je i kapitola o řetězení hodnot, kritérií a přesvědčení.

Nyní již znáte všechno, abychom si mohli definovat a pochopit pojem společný cíl. Pak s tím, co už z této kapitoly znáte, budete vědět, jak z kteréhokoliv cíle udělat cíl společný.

Společný cíl

Společný cíl je takový cíl, který mají všichni zúčastnění lidé, a který má prioritu před cíly, které společné nejsou.

Díky tomuto pojetí mohou existovat a velmi dobře fungovat nejen běžné pracovní týmy, ale i týmy složené z „hvězdných osobností”.

Hvězdné osobnosti dosahují v určitých oblastech vynikajících výsledků a zároveň jsou v určitém slova smyslu problémové. Hvězdná osobnost chce totiž vyniknout, jako individuum. Například každý hráč v NBA by při utkání nastřílet co nejvíce košů. Nic proti tomuto individuálnímu zájmu. Pokud však tím utrpí celkový cíl týmu vyhrát, buďte ubezpečení, že týmový kouč (a nejen on) to dá příslušnému hráči velmi důrazně na vědomí.

A to samé by mělo, pokud tedy chcete vybudovat funkční pracovní tým, platit i v organizacích: žádný jedinec, byť sebegeniálnější, nemůže prosazovat individuální cíl nad cílem společným. Připustíte-li to, pak zapomeňte na tým. Mimochodem: víte, že se na základě seriózních výzkumů nějakých posledních deseti - dvaceti let ukazuje, že dobrý a funkční tým má větší podnikatelskou hodnotu, než jakýkoliv jedinec? Tím pochopitelně ani náhodou nenaznačuji, že byste ve svém týmu neměli strpět silné a originální osobnosti. Říkám však, stejně jako na začátku této kapitoly, že

Nutnou podmínkou existence týmu je jeho společný cíl.

A zajistit, aby tento společný cíl existoval, to je úkolem vedoucího týmu.

Doufám, že na základě této kapitoly již máte představu, jak to udělat.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se