Vybrané teorie motivace k vedení lidí

Určitě víte, jak důležitá je motivace při vedení lidí: nejen odměna za odvedenou práci je to, co nás a ostatní motivuje k tomu, abychom něco dělali, nebo abychom se něčemu vyhnuli.

Pro lídry je absolutně nezbytné vědět o motivaci více, než bývá „v kraji zvykem”. Lídr musí vědět, co motivuje jeho samotného, musí se sám umět motivovat a teprve pak může začít inspirovat a motivovat ostatní. Musí znát i umět. Teprve pak může vést.

V této kapitole si probereme několik pohledů na otázku motivace. Předtím však slovo varování: pokud očekáváte nějakou jednoznačnou odpověď, na to, jak motivovat lidi, nedostanete ji. Motivace lidí není technika, je to spíše umění. A jak to již bývá, na umění jednoznačná odpověď nebývá. Je to totiž hodně i otázka citu a nikoliv pouze logiky.

A navíc: kdybychom přesně věděli, co a jak člověka motivuje, kdyby to byla pouze otázka techniky, stal by se člověk v podstatě deterministický. Sice by byl svět mnohem předpověditelnější, uspořádanější, ale také o dost nudnější. Nemyslíte?

Některé užitečné pojmy teorií motivace

Před vlastním uvedení jednotlivých teorií motivace a jejího vztahu k chování a emocím si pro jejich lepší pochopení zopakujme některé pojmy, které se v této souvislosti vyskytují:

  • hodnota - to, co odpovídá potřebě člověka, co potřebuje
  • potřeba - prožívaný nedostatek něčeho, co má pro člověka hodnotu
  • stimul - vnější podnět, pobídka, která přichází z okolí
  • motiv - vnitřní pohnutka, příčina chování, která určuje směr a intenzitu chování člověka
  • cíl - cíle si člověk stanovuje, aby dosáhl uspokojení svých potřeb
  • přesvědčení - něco, čemu o sobě a o světě kolem nás člověk věří

V minulé kapitole jsem představil několik definicí motivace. Podle mě je nejobecnější a nejméně limitující tato:

Motivace je psychologický proces, který aktivuje naše chování a dává mu účel a směr. Je to interní hnací síla ženoucí nás k uspokojení našich nenaplněných potřeb. Je to hnací síla, která nás vede k dosažení osobních a organizačních cílů. Je to vůle něčeho dosáhnout.

Lidské chování je téměř vždy něčím motivováno. Navíc je však ovlivňováno biologickými, kulturními a situačními aspekty.

Teorie motivace

Existuje velké množství teorií motivace. Já sám jsem jich nalezl patnáct - a to bez psychoanalytických teorií (Freud, Jung, Adler, Erikson, ...).

Obecně se nejširšího uznání dostalo následujícím: Maslowově hierarchické teorii potřeb, Herzbergově dvoufaktorové teorii, Vroomově teorii očekávání, Adamsově teorii rovnováhy a Skinnerově teorie pozitivního posílení, McClellandově teorii získaných potřeb. Uvedené teorie nejprve jednotlivě představím, abych je na konec mohl shrnout a podat ve formě několika mála doporučení pro praktický leadership.

Další teorie si přečtěte v příslušné odborné literatuře. Z tištěných mohu například jmenovat

  • M. Nakonečný: Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press, 1992.
  • V.Sakslová, E. Šimková: Základy řízení lidských zdrojů. Systematický přehled základní personální problematiky. Hradec Králové: Gaudeamus 2005.
  • J. Stýblo: Manažerská motivační strategie. Praha: Management Press, 1992.
  • P. Tomšík: Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Brno: MZLU, 2005.

Na internetu naleznete výborný přehled v již zmíněné Wikipediii.

Existuje též mnoho knih, které jsou prakticky celé o motivaci, i když se teorií motivace vlastně vůbec nezabývají. Z těchto knih vřele doporučuji si přečíst bestseller

  • M. Buckingham, C. Coffman: First, Break all the rules. Simon & Schuster UK Ltd, 2001.

V souvislosti s rozvojem neurovědy, která za posledních dvacet let dosáhla větších pokroků, než za celé předcházející stoleté období, dostávají klasické práce i určité trhliny. Proto se budu v dalších článcích této sekce také zmiňovat o méně zažitých či méně známých poznatcích, které jsou například obsaženy v publikaci

  • R. C. Maddock, R. L. Fulton: Motivation, emotions, and leadership. QUORUM BOOKS Westport, Connecticut , London, 1998.

Tuto méně známou teorii rozebere v Kapitolách o vedení podrobně.

Maslowova hierarchická teorie potřeb

Teorie potřeb jsou pravděpodobněji nejznámější teorie motivace. Tvrdí, že lidé jsou poháněni dosáhnout svého maximálního potenciálu, ovšem pokud se jim do cesty nepostaví překážky. Tyto překážky zahrnují hlad, žízeň, finanční problémy a vůbec všechno, co lidem brání v jejich plném rozvoji.

Jedním z nejvýznačnějších výzkumníků v této oblasti byl americký psycholog Abraham Maslow (*1908 - †1970), který uvedl v roce 1943 svoji slavnou hierarchii potřeb, jejíž originální verze je pro zvídavější čtenáře k dispozici ke stažení na našem webu.

Tato teorie tvrdí, že lidé jsou motivováni určitými potřebami a že tyto potřeby tvoří hierarchickou strukturu, která je tvořena dvěma hlavními skupinami: potřebami odstranění nějakého nedostatku (tzv. D-potřeby, jako Deficiency Needs) a potřebami dosažení něčeho (tzv B-potřeby, od Being Values).

Nejsou-li uspokojeny D-potřeby, je pociťována úzkost a snaha odstranit nedostatek, snaha zaplnit chybějící potřebu. Je-li potřeba uspokojena, není pocit žádný. A to je významný rozdíl od potřeb B-skupiny, ve které nejen, že existuje dobrý pocit z naplnění těchto potřeb, ale naplněním této potřeby jsme dokonce motivováni o to více.

V rámci D-potřeb existují čtyři hierarchické úrovně: nejprve člověk uspokojuje své základnější lidské potřeby, které jsou dány evolucí, a když je má uspokojeny, teprve pak se snaží o naplňování neuspokojených potřeb vyšších. Pokud se objeví nedostatek v nižších vrstvách, člověk se nebude starat o vrsty vyšší a vrátí se zpět k uspokojování těch základních.

Maslowova hierarchie potřeb

Původní teorie Abrahama Maslowa byla od svého vzniku v roce 1943 jejím autorem postupně doplňována a rozšiřována: pětiúrovňový model, ve kterém byla v B-potřebách pouze seberealizace, se změnil na současný osmiúrovňový. Maslow píše, že lidé, kteří dosáhli seberealizace a sebenaplnění někdy zažívají stav, ve kterém si jsou vědomi nejen svého plného potenciálu, ale také něčeho, co je samotné přesahuje - plného potenciálu lidstva jako celku. Tento stav, stav sebetranscendence či spirituality, nakonec Maslow umístil na samý vrchol své pyramidy. Přesto Maslow na sklonku své pracovní kariéry (1971) připustil, že sebetranscendence nemusí nutně být podmíněna naplněním nižších potřeb. A ještě jedna věc: dosažení stavu sebenaplnění je ideál, který představuje úplné porozumění toho, kdo daný jedinec je, pocit hlubokého a integrálního naplnění. Znamená to, že veškeré individuální potřeby jsou naplněny. Dílo je dovršeno a není nic, co by ještě zbývalo. Nutně nastává konec v nehybnosti.

Přestože platnost Maslowovy teorie nebyla dosud potvrzena důkazy, je všeobecně uznávána; možná s jednou výjimkou: Maslowovům kritikům se nelíbilo (a nelíbí), že pojmy z vrcholy pyramidy (seberealizace a sebetranscendence) vnáší do psychologie, pojmy, které - podle jejich názoru - „patří do jiného šuplíku”.

Další teorie potřeb

Maslowovou prací byla inspirována celá řada dalších autorů, kteří pyramidu členili do jiných kategorií (např: James: materiální, sociální, spirituální, Mathews: fyziologická úroveň, úroveň příslušnosti a úroveň sebenaplnění, Alderfer: existencionální, vztahová a růstová, atd., atd.), jiní jej modifikovali (např. Allport) na systémový model, ve kterém nejsou až tak striktně vymezeny hierarchie. Zní to docela rozumně: i bezdomovec, který se pochopitelně hlavně stará o přístřeší a jídlo, hledá porozumění a vztahy s jinými, a opačně; i velmi duchovní člověk dostává hlad a tiší tuto potřebu.

Systémový model nabízí i Stephen Covey ve formě čtyř základních lidských potřeb - fyzické, sociální, mentální a duchovní - ve kterém je nutno harmonicky uspokojovat všechny uvedené potřeby.

Systémový model potřeb

Velmi podobný model nabízejí Paul Lawrence a Nitin Nohria ve své publikaci z roku 2002 „Driven: How human nature shapes our choices”. Zatímco Covey při konstrukci svého modelu vycházel ze studia „literatury moudrosti”, Lawrence a Nohria, odborníci na pracovní motivaci, vnímají člověka jako produkt přirozeného výběru. Vycházeli z poznatků evoluční biologie a psychologie a došli k závěru, že lidské chování je podřízeno čtyřem (ABCD) základním silám (drives):

  • Acquire
    Potřeba jedince získávat objekty a zkušenosti, které stav jedince zlepší vzhledem k ostatním lidem.
  • Bond
    Potřeba navazovat s ostatními lidmi reciproční vztahy.
  • Comprehend
    Potřeba poznávat a pochopit „smysl světa”, který je z větší části sociálním konstruktem.
  • Defend
    Potřeba ochraňovat a bránit svou rodinu, přátele, přesvědčení a zdroje.

Autoři tvrdí, že tyto čtyři síly působí relativně nezávisle, což má své výhody i nevýhody. Výhodou je širší repertoár výběru, to jest větší flexibilita. Nevýhodou je, že se síly mohou dostat do konfliktu. Například: Dám přenost dobrému vztahu, nebo penězům, které z toho mohu získat? Chci se v této nové práci hlavně něčemu naučit, nebo mi jde jenom o mzdu?

Lawrence a Nohria také došli k závěru, že pro dosažení cíle je nejlepší, pokud všechny čtyři síly působí současně a jednotně (ve stejném směru).

Mimochodem: autoři se pomocí své teorie pouštějí i do vysvětlení příčin globálních změn, ke kterým v minulosti došlo (např. rozpad Sovětského Svazu)
Autoři ve své práci pokračují. Například nedávno publikovali (Harvard Business Review, červenec 2008) zajímavá měření motivace zaměstnanců špatných a dobrých firem aj.

Jsem názoru, že se uvedené teorie potřeb nevylučují, jako spíše doplňují: každá z nich nabízí svůj pohled na lidské potřeby.

Hezbergova dvoufaktorová teorie

Jednou z teorií, která, podle mě, poměrně vhodně doplňuje Maslowovu hierarchickou teorii potřeb a systémové teorie je dvoufaktorová teorie Fredericka Herzberga (*1923 - †2000).

Frederick Herzberg si všiml, že na pracovišti existují dva faktory: absence prvních způsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost nevede ke spokojenosti, zatímco absence druhých nezpůsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost vede ke spokojenosti. První skupinu nazval faktory hygienickými, druhou faktory motivačními. Mezi hygienické patří například: firemní benefity (např. auto, mobil), pracovní podmínky, plat, vztahy s podřízenými a nadřízenými. Mezi motivační patří úspěch, uspokojení z práce, uznání, odpovědnost, pokrok a osobní rozvoj. Herzberg porovnal tyto dvě skupiny vzhledem k časovým dopadům s tímto závěrem: uspokojení hygienický faktorů přinese jenom krátkodobý efekt a uspokojování motivačních faktorů přináší relativně dlouhodobou spokojenost.

Uveďme konkrétní příklad aplikace dvoufaktorové teorie: uznání za odvedenou práci (motivační faktor) a výplata (hygienický faktor). Pokud pracovníka nezaplatíme, bude pravděpodobně víceméně rozzloben. Pokud jej zaplatíme, bude krátkodobě rád, ale to brzy pomine. To jest po poměrně krátkém čase po výplatě (výplatě nad určitý limit, samozřejmě) nebude ani spokojen, ani nespokojen. Na druhou stranu, jestliže mu poklepeme na rameno a upřímně proneseme: „Dobrá práce!”, bude mít tento dobrý pocit relativně dlouho a tento pocit se odrazí na jeho pracovním výkonu. A pokud na ramena neklepáme a lidem neděkujeme, alespoň je tím, jako v případě nezaplacení výplaty, nerozzlobíme.

Z teorie Herzberga vyplývá, že manažeři by se měli snažit plněním hygienických faktorů podřízené nerozzlobit, avšak nebrat plnění hygienických faktorů jako něco, co požene lidi vpřed. To je potřeba dělat trochu jinak.

Vroomova teorie očekávání

Procesní teorie se zabývají motivací v termínech racionálních kognitivních procesů. Známá je teorie očekávání Victora Vrooma (*1932):

Neustále v nás probíhá proces predikce budoucnosti. Jestliže jsme přesvědčeni o dosažitelnosti a atraktivnosti cíle a způsobu cesty k výsledku, pak jsme motivováni cíle dosáhnout. Při rozhodování se o našem chování upřednostňujeme to, které má největší motivační sílu. Motivační síla je v podstatě úměrná třem našim přesvědčením. a) Valence - přesvědčení o přitažlivosti cíle, b) Instrumentality - přesvědčení o tom, že když se budeme chovat definovaným způsobem, cíle dosáhneme a c) Expectancy - přesvědčení o tom, že se tak chovat budeme umět.

Vzpomínáte? Již jsme se tím v podstatě zabývali v kapitole o přesvědčeních - přestože užitá terminologie je v uvedené kapitole jiná, než Vroomova, je to v podstatě stejné.

Z praktického hlediska je zkrátka nutné pracovat s těmito přesvědčeními:

  • že cíl je a že je žádoucí,
  • že je vůbec možné cíle dosáhnout ,
  • že právě daný člověk může cíle dosáhnout,
  • že daný způsob dosažení cíle je vhodný a etický,
  • že si daný člověk cíle zaslouží.

Pochopitelně, nejde jen o slibování a přesvědčování, ale také, a to hlavně, praktickými ukázkami - vedení příkladem - ze strany lídra.

Adamsova teorie rovnováhy

John Stacey Adams uvedl tuto teorii pracovní motivace v roce 1963. Podle této teorie si pracovníci podle srovnatelných tržních měřítek porovnávají, co do práce vkládají s tím, co z ní získávají. Vkládají svůj čas, úsilí, loajalitu, toleranci, flexibilitu, angažovanost, spolehlivost, duši i srdce a získávají finanční odměny, benefity, jistotu, uznání ocenění, odpovědnost, pocit rozvoj a růstu, zábavu atd. Pokud mají pocit, že jejich vstupy nejsou patřičně vyváženy s výstupy, stávají se demotivovanými a hledají změnu, nebo zlepšení, nebo snižují své vklady do práce. Pokud mají pocit, že vyváženy jsou, jsou motivováni pokračovat na stejné úrovni vstupů. Bude-li mít pracovník pocit, že je přeceněn, může zvýšit své pracovní úsilí, avšak také může vnitřně přehodnotit hodnotu svých vstupů směrem nahoru bez současného zvýšení vnějšího projevu - reálných vstupů do práce.

Podle teorie pracovníci vstupy a výstupy sčítají, to jest, jednu méně uspokojivou část (například pocit odpovědnosti) lze nahradit přidáním druhé (například jistoty).

Je třeba též podotknout, že vnímání vstupů a výstupů je obyčejně individuální, a to podle toho, jaké mají pracovníci hodnoty. Zrovna tak je mohou nesprávně vnímat z důvodů, že nemají správné informace. Například bude-li pracovník přesvědčen, že firemní automobil je nároková věc, bude jeho vnímání jistě jiné od toho pracovníka, který bude přesvědčen, že to je forma ocenění pracovního výkonu.

Skinnerova teorie pozitivního posílení

Burrhus F. Skinner (*1904 - †1990) byl význačným americkým psychologem, zakladatelem tzv. radikálního behaviorismu a školy experimentální analýzy chování.

Behaviorismus se zabývá, stejně jako další empirické vědy, pozorovatelnými a objektivně měřitelnými skutečnostmi. V případě behaviorismu je touto skutečností chování. Porozumět chování zde znamená odhalit vztah mezi příčinou a následkem, přičemž za následek se chápe chování.

Behavioristé tvrdí, že až na několik málo instinktivních reakcí je veškeré chování chováním neučeným, přičemž k tomuto naučení se dochází při interakci živočicha s jeho okolím. Toto okolí způsobuje, že se pravděpodobnost určitého chovní zvyšuje, nebo snižuje.

Zvyšování pravděpodobnosti chování se děje jeho posilováním. Jsou dva způsoby posilování:

  • pozitivní posilování, při kterém po určitém chování vede k odměně,
  • negativní posilování, při kterém určité chování vede k odstranění něčeho existujícího a nežádoucího.

Snižování pravděpodobnosti chování se děje jeho oslabováním, přičemž existují dva způsoby oslabování:

  • za chováním nenásleduje jeho posílení, v důsledku čehož naučená asociace vyhasíná,
  • za chováním následuje trest, v důsledku čehož se člověk takovému chování vyhýbá.

Negativní posilování není trestem, jak se občas má mylně za to. Například braní prášků proti bolesti hlavy, nebo hledání úkrytu za kruté zimy, jsou příklady negativního posilování: po určitém chování dochází k odstranění něčeho existujícího a nežádoucího; v prvním případě bolesti hlavy, ve druhém pocitu chladu. A protože se takové chování osvědčilo, je při příští bolesti hlavy (nebo pocitu chladu) pravděpodobnější, že situaci daný člověk vyřeší stejným chováním.

Praktická aplikace této teorie je zřejmá: chceme-li posílit chování (aby bylo intenzivnější, častější, pravděpodobnější), posilujeme, pokud chceme, aby pravdpěpodobnost chování byla menší, oslabujeme. Otázkou je, co přesně posiluje, a co oslabuje? Teorie pozitivního posílení je teorií funkcionalistická: ukazuje, jak věci fungují, nedává však návod na to, co přesně funguje, to jest neříká, co přesně posiluje, nebo oslabuje dané chování. Musíme si na to přijít my sami metodou pokus a omyl a vyzbrojeni ostatními teoriemi motivace a naší vnímavostí a flexibilitou.

Praktické použití má však ještě některá další úskalí, kterých bychom si měli být vědomi:

  • v lidské společnosti je poměrně obtížné kontrolovat všechny zdroje posílení a oslabení. To jest, například, budeme-li některého pracovníka posilovat, možná, že vliv jeho kolegů opačným směrem může být větší, než náš.
  • posilováním a oslabováním je někdy poměrně obtížné vyvolat interní změny v tom smyslu, že změny chování jsou pouze jakoby na povrchu dané osoby. Například daná osoba nedělá činnost kvůli činnosti samé, ale pouze kvůli dosažení odměny, nebo vyhnutí se trestu apod.
  • je velmi obtížné správně trestat. Trestání je sice účinné, ale možná, že je účinné až příliš, a v případě nevhodného použití může vyvolat poměrně silné, nežádoucí a dlouhodobé a těžko napravitelné vedlejší efekty.

K poslednímu bodu uvedu příklad. Představme si, manažera. Stane se, že recepční se nechová k zákazníkům podle jeho představ. Manažer ji v dobré vůli poskytne trest ve formě vyčinění: „Takhle se k zákazníkům rozhodně nikdy nechovejte!!!”. Možná však, že recepční ani neví, jak přesně se k zákazníkům chovat má, co se o ní očekává a pro jistotu, aby se vyhnula trestu, se jim příště bude vyhýbat.

Pokud vás umění pozitivního posilování a oslabování zajímá z hlediska managementu, rozhodně doporučuji, abyste si přečetli nejprve knihu Minutový manažer autorů K. Blancharda a S. Johnsona.

McClellandova teorie získaných potřeb

David C. McClelland (*1917 - †1998) byl americkým behaviorálním a sociálním psychologem. Jeho teorie získaných potřeb je známa též pod jmény teorie tří potřeb, teorie naučených (osvojených) potřeb.

McClelland tvrdí, že lidé mají potřebu něčeho dosáhnout, někam patřit a potřebu moci. Liší se pouze tím, jaký mají vnitřní žebříček priorit těchto potřeb.

  • ten, který chce hlavně něčeho dosáhnout (Achiever) má tendenci excelovat a oceňuje časté potvrzování toho, jak je dobrý. Vyhýbá se riziku, ze kterého není patrný zisk, nebo kde je pravděpodobnost neúspěchu příliš vysoká.
  • ten, který chce hlavně někam patřit (Affilation seeker) má tendenci vyhledávat zejména harmonické vztahy s ostatními lidmi. Jsou konformní. Vyhledávají spíše souhlas, než uznání.
  • ten, který má silnou potřebu moci (Power seeker) má tendenci k síle a moci, a to buď kvůli ovládání lidí nebo kvůli dosažení cíle. Nevyhledává ani uznání, ani ocenění, stačí mu pouze souhlasná dohoda.

Z hlediska praktického užití je dobré vědět, jaké vy osobně máte dle uvedené klasifikace sklony. Pokud objevíte některé výraznější tendence u ostatních, přihlédněte k nim při jednání s nimi.

Z pohledu neurolingvistického programování (NLP) bych tuto teorii spíše nazval jedním z metaprogramů, neboli vnitřním tendencím k chování. V NLP je takových metaprogramů přes padesát. Již jsem o některých význačných pojednával v kapitole o mentálních strategiích.

Například existuje metaprogram obecný - detailní. Obecného motivuje spíše vnímat věci vcelku, pracovat na strategiích, než se na rozdíl od detailně zaměřeného člověka věnovat pro něj nepodstatným maličkostem. nebo metaprogram shoda-rozdíl: zatímco první vyhledává shodu, druhý je zaměřen na vyhledávání rozdílů. Atd. atd.

Je dobré vědět, že tendence k jednání existují. A nejenom to; v případě, že se tyto sklony projevují buď u nás, nebo u někoho jiného výrazně, až extrémisticky, na to příslušně reagovat. Například tak, že daného člověka pověříme úkoly, které vyhovují jeho přirozeným sklonům a slabé stránky, překážejí-li, doplníme nějakým vnějším opatřením; třeba vhodným výběrem jeho spolupracovníků. Nebo, brání-li omezení, která jsou nutně spojena se zřetelným metaprogramem člověka, v dosahování toho, co chce nebo chceme dosáhnout, je možné mu (či sobě) pomoci cestou osvojení si i opačného vzorce myšlení a chování: někdy je lepší být flexibilní, než rigidní.

Emoce

Emoce mají úzký vztah k motivaci a jsou považovány za subjektivní zkušenostní složku motivace. Emoce nejsou nezbytně spojeny s nějakým cílem. Objevují se jako výsledek interakce mezi vjemem vnějšího stimulu, neurální/hormonální odezvy na tyto vjemy (pocity) a subjektivního významu, který těmto pocitům přikládáme (mimochodem: zdá se, že existuje něco mezi šesti až osmi základních geneticky daných reakcí, které jsou spojeny se specifickým výrazem tváře).

Jelikož vliv emocí na motivaci je velmi významný, věnovali jsme emocím a práci s nimi celou jednu sekci Kapitolu o vedení lidí.

Závěrečná doporučení

Možná, že se Vám vybavila otázka, které teorii dát přednost, vypadají-li všechny docela rozumě. Nemyslím, že je vhodné si vybrat jenom jednu; naopak doporučuji pracovat současně se všemi. Vždyť každá z nich se na danou, velmi komplexní problematiku lidské motivace dívá z poněkud jiného úhlu a všechny mají z daného pohledu svá opodstatnění.

Moje osobní doporučení, které se mi za léta praxe osvědčilo, je toto. Jako rámec pro uvažování beru systémový model základních lidských potřeb: Každý člověk má potřebu žít, milovat a být milován, poznávat a nechávat odkaz. V tomto systémovém rámci se pak mohu pohybovat do větších detailů: v jakém pořadí se potřeby budou pravděpodobně naplňovat (Maslow), jaká pravděpodobně bude doba života jejich naplnění (Herzberg), jaká přesvědčení mají lidé o cílech a sobě (Vroom) a s těmito přesvědčeními pracovat, jak lidé vnímají vztah mezi svým vloženým úsilím a dosaženým výsledkem (Adams), jaké mají přirozené vnitřní sklony (myšlenkové tendence) k jednání (McClelland, obecněji metaprogramy). A poté žádoucí chování posiluji (Skinner). A do toho všeho zahrnuji emoce.

Zároveň si pamatuji toto:

  • Je důležité, aby lídr poskytoval pomoc, podporu, inspiraci, aby ukazoval příklady. Hlavně je však důležité poznat lidi takové, jací jsou; co je baví, co je motivuje a snažit se je vést k plnému rozvinutí jejich schopností.
  • Je důležité, aby lídr pomáhal lidem objevovat jejich vlastní schopnosti, předpoklady.
  • Žádný lídr není jediným zdrojem motivace. Je proto důležité pomáhat lidem překonávat vlastní omezení a nalézat jejich vlastní vnitřní motivační zdroje.
  • Je podstatně snazší někoho motivovat, nebo mu pomáhat, pokud se lídr dovede „vcítit do jeho/její kůže”.
  • Hodně v tom lídrům pomáhá empatické naslouchání, které je podstatně více, než pouhé poslouchání. Je to hlavně o pochopení toho, jak se druhá strana cítí.
  • Bez ovzduší vzájemné důvěry a pochopení lze toho dělat v oblasti motivace poměrně málo.
  • Hlavními faktory, které přispívají k uspokojení z práce jsou úspěch, uznání, zajímavá práce, odpovědnost, pokrok a osobní rozvoj. S důležitou poznámkou, že pro každého tato slůvka mohou znamenat velmi odlišné věci.
  • Lídr nemůže pouze motivovat jednotlivce; musí zároveň motivovat tým jako celek, a to zejména k jeho týmovému rozvoji. Dávat mu odpovědnost, uznání, zajímavou práci, podporovat pokrok a rozvoj týmu.
  • Nejvyšším posláním lídra není výchova následovníků, ale lídrů.

 

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se