Motivace k vedení

Zcela evidentně někteří lidé vedou. Jiní ne. Co ty první motivuje k tomu, aby vedli a co těm druhým v tom naopak brání?

A proč se vůbec lidé nechávají vést?

V tomto příspěvku se pokusím na tyto otázky odpovědět. Třeba Vás při tom napadne něco užitečného pro vaši vlastní práci. Což bych moc rád.

Proč lidé vedou

Představme si člověka, který nemá nic a chce dosáhnout něčeho, co přesahuje možnosti jednotlivce. Jediným způsobem, jak toho může dosáhnout, je prostřednictvím vedení. Ukazuje lidem jiné možnosti, inspiruje je, vyvolává v nich touhu a nadšení, ukáže jim směr a jde se do toho.

Toto se na naší planetě denně odehrává odpradávna. Johanka z Arku, Mistr Jan Hus, Nelson Mandela, Mahátma Gándhí, revolucionáři všech typů, zakladatelé společností na zelené louce, odboráři, děti na letních táborech, atd., atd. Situace jsou jiné, scénář je stejný.

Po vedení, jako nástroji k rozpohybování lidí v žádoucím směru, naprosto přirozeně sahají lidé, kteří, kromě dostatečně silné touhy něco změnit, nemají nic. Touhy, která pramení z představy o přitažlivém budoucím stavu, nebo nespokojenosti, až zoufalosti se stavem současným. Touha musí být natolik silná, aby přebila síly, které brání jedinci postavit se do čela. Například u děcka na táboře to může být stydlivost, u odboráře možnost propuštění ze zaměstnání, u revolucionáře žalář až nevábná možnost popravy. Pokud se dá této touze průchod a člověk s její pomocí přemůže své vnitřní strachy a obavy, jeví se navenek jako odvaha.

Problém s motivací k vedení nastává, a to zcela zásadní, pokud má člověk moc. Pod mocí rozumíme, že daný jedinec buď kontroluje omezené zdroje, nebo má nějakým způsobem dané právo rozhodovat. Do této skupiny patří faraóni, šejkové, diktátoři, podnikatelé, manažeři i členové vlády, patří do ní i formální vedoucí skupin dětí na táboře. Tito lidé, kteří již něco mají (moc), si na rozdíl od předešlé skupiny lidí mohou vybrat, zda lidi povedou, nebo je k žádoucímu chování donutí. Například tak, že přiškrtí kohoutky ke zdrojům, nebo jim naopak slíbí zdrojů více. Nebo je potrestají, nebo jim slíbí nějaké výsady.

Velmi často si volí donucení. Nemyslím si, že důvodem jejich volby je to, že jsou to lidské bestie, sociopati, či psychopati (i když i takové případy jsou). Jsem názoru, že ve většině případů za tím stojí nedostatečná moudrost a slabá touha po skvělých výsledcích, která nepřemůže vlastní pohodlí.

Lidská neznalost, nemoudrost, či hloupost je přirozeným omezujícím prvkem, který značně limituje chování lidí. Pokud ani nevíme, že existuje i jiná cesta, je skoro jisté, že se po ní nevydáme. I když bychom teoreticky mohli být motivováni se po ní vydat.

Historie zmiňuje osvícené vladaře, kteří měli moc. A přesto svůj lid vedli nějakým smysluplným směrem k všeobecnému prospěchu. Říká se o nich, že byli moudří. O mnoha faraónech, šejcích, diktátorech i manažerech se to neříká. Neříká se, že své lidí vedou nějakým smysluplným směrem, neříká se o nich, že jsou moudří. A opakem moudrosti je co? Nemoudrost. Nepoužívám hloupost, protože to je spíše chápáno jako opak chytrosti, a to nechci. Existuje totiž velké množství chytrých a nemoudrých lidí.

Pokud mají lidé moc, nedostatek moudrosti a jsou příliš pohodlní, než aby hledali a zkoušeli možnosti jiné, je opravdu těžké najít důvod, proč by měli vést. Proč by, proboha, měli vést, když cílů lze dosáhnout prostřednictvím pouhého donucení lidí?

Co však přesto některé lidi, kteří moc mojí, motivuje k tomu, aby vedli? Obecně řečeno je to touha po lepších výsledcích dosahovaných efektivnějším způsobem.

V náročných ekonomikách, jako je tomu například ve Spojených státech, nebo v globálních firmách, je tato touha manažerů vyvolána samou potřebou manažerské existence: nemáš supervýsledky, jdeš z kola ven. Musí opustit své pohodlí. A zároveň je tady i moudrost, že supervýsledky bez vedení neexistují. Tam to ví každý.

I v našich lokálních podnicích je patrný stále se zvyšující tlak na výsledky. Na tento tlak se však reaguje spíše tak, že se utužuje i dostatečně dobré řízení. Moudrost, že skvělé výsledky bez vedení neexistují, často chybí.

Všeobecné vývojové tendence každé organizace však hovoří jasně: buď také povedete, nebo skončíte.

Proč se lidé nechávají vést

Existují manažeři, a není jich málo, kteří se o vedení pokoušeli, ale k ničemu jim to nebylo. Lidé se nenechali vést. Vůbec se s nadšením, vynalézavostí a obětavostí nevrhli do uskutečnění manažerem vytyčených změn, či cílů.

Tyto události lze interpretovat tak, že leadership je nesmysl. Nebo že funguje, jenom za zcela mimořádných, téměř život ohrožujících situacích. Tato interpretace je, jak se ukazuje ze zkušenosti tisíců těch, kteří vedli či vedou, mylná. Správná interpretace je ta, že manažer nemá nic, co by oslovilo srdce a duše lidí, nebo jim to manažer neumí nabídnout.

Proč mluvím o nabídkách z oblasti srdce a duše? Protože to jsou komodity, pro které se lidi nechávají vést.

V leadershipu bylo konkrétně identifikováno pět následujících oblastí (Messick D. M.: On the Psychological Exchange Between Leaders and Followers ve sborníku Messick D. M., Kamer R. M. (ed.): The Psychology of Leadership, Lawrence Erlbaum Associates Inc., New Jersey 2005):

  1. Vize a směr
    Vize je určení konečné destinace. Směr, to je v podstatě smysl působení.
    Například: „Během tří let dosáhneme tržního podílu 80%“, je vize. „Budeme zkoumat nové metody rozvoje projektového managementu“, je určení směru. Vize a směr poskytuje jedinci smysl a účel jeho existence i činnosti.
    Je poměrně důležité, aby vize, či vymezení směru oslovilo člověka z hloubi duše a srdce. Normální věc nikoho nenadchne.
    V některých případech, například v projektech, bývá cíl (destinace) většinou velmi dobře vymezen. Za tím vším je však vždycky větší účel. Je na lídrovi, aby jej ve svém vlastním zájmu a zájmu realizace cíle komunikoval.
    Tato vize, směr, slouží jako celkový globální rámec pro hodnoty, kritéria (co je důležité a co ne), přesvědčení, schopnosti (co musíme umět) a chování.
  2. Bezpečí a jistota
    V pradávných dobách, kdy bylo v přírodě obtížné přežít, byl vůdcem často fyzicky zdatný jedinec. Byl ochoten a schopen nasadit pro své lidi i krk. Byl schopen a ochoten si zraněného jedince naložit na záda a odtáhnout jej do bezpečí. Nasazení svého krku v metaforické rovině zůstává. Pocit, že je tedy někdo, kdo „se o to postará“, přispívá k ochotě nechat se od toho jedince vést.
    Psychologický pocit bezpečí a jistoty získávají pracovníci i tím, pokud se mají na koho obrátit, když se cítí slabí, nejistí, zmatení či bezmocní. Například v krizových situacích, kdy lidé často ztrácejí hlavu a nasazují pudové chování, je výborné, pokud se vyskytne někdo, kdo vypadá, že ví, co se má dělat. Například tak, že určí směr postupu a bezprostřední aktivity. A máme tedy hned (situačního) lídra.
  3. Výsledky a efektivita
    Když lidé už něco dělají, tak si také přejí, aby jejich činnost produkovala výsledky. Činnost bez výsledků totiž vede k pocitu marnosti a zbytečnosti.
    A chtějí také, aby dosahování výsledků bylo co možno nejefektivnější: co nejlepší výsledky s co nejmenším úsilím.
    Lídři to umějí lidem poskytnout: „Uděláme to tak a tak. Nejdříve toto, potom tamto.”
    Lídři také pohlížejí na výsledky poněkud šířeji. Vnímají jak veřejné (organizační), tak soukromé výsledky a jejich vzájemnou souvislost. Na rozdíl od řízením posedlých manažerů, kterým záleží jenom na organizačních výsledcích a ostatní vem čert.
    Lídři sledují výsledky a umí je lidem vysvětlit, dát jim význam. Například dovedou změnit výsledek, který je vnímán jako těžká prohra, na osvobozující poučení.
    Lídři také lidem ukazují, že týmová spolupráce je efektivnější, než roztříštěné skupinové úsilí. Lidé ve společné jednotě nebo dokonce synergii, dosahují lepších výsledků lépe.
    Jedná se celistvost, soulad a synergii, na behaviorální úrovni o organizaci a koordinaci.
  4. Pocit příslušnosti
    Člověk je tvor společenský. Je pro něj důležitý pocit, že někam patří.
    Vůdce tento pocit příslušnosti lidem poskytuje.
    Dodává jej tak, že vymezuje identitu týmu a všem sděluje, jak konkrétně do týmu patří: co je společné a co tým naopak vymezuje vůči ostatním.
    Pocit příslušnosti je velmi, velmi silným. Pokud jste někdy jako manažeři v malé neznámé české firmě zápasili o nedostatkové lidi s nějakou mezinárodní korporací zvučného jména, víte, o čem hovořím. Pokud ne, zeptejte se těch, kteří tuto zkušenost mají.
    Je velkým manažerským úkolem tento pocit hrdé příslušnosti vybudovat. Stojí to za to.
  5. Seberespekt, pocit vlastní hrdosti
    Lidé se také potřebují cítit jako platní jedinci.
    Tento pocit částečně pramení i z ostatních uvedených oblastí. Například hrdost z toho, že já patřím k danému týmu. Že já dosahuji takových a takových výsledků. Že já se podílím na takovém a takovém díle.
    Musí být někdo, kdo jejich individualitu oceňuje. Lídři umí zařídit, aby se každý člen týmu cítil důležitým.

Záleží na konkrétní situaci a konkrétním jedinci, co přesně oceňuje a potřebuje. Nepochybíte, když budete poskytovat všechno.

Mým oblíbeným doporučením je Pomáhejte každému být nejlepší. Přispívá úplně ke všem bodům. 1. poskytuje směr, 2. poskytuje bezpečí (nejlepší lidé se vždycky nějak uchytí), 3. pomáhá s výsledky a s efektivitou, 4. patřit k nejlepším lidem je povzbudivým pocitem příslušnosti, 5. nejlepší na sebe mohou být opravdu hrdi. Jedna malá rada „Pomáhejte každému být nejlepší“ a jak široký dopad!

Související doporučením je Vytvářejte lidem prostředí, ve kterém každý z nich může excelovat. Toto doporučení na první pohled pokrývá jenom efektivitu 3, ale v širším smyslu slova i pocit příslušnosti 4 (prostředí ve smyslu firemní kultury). Navíc ukazuje i směr 1 úsilí manažerům ohledně tvrdých řídících složek (pracovní prostředí, systémy, nástroje, ...).

Zatím jsme pojednávali o obsahu nabídky. Nikoliv však o způsobu. I ten je důležitý: pokud lidé nebudou toužit po tom, co jim nabízíte, je to, jako byste jim nenabízeli nic. Jedná se o komunikační techniku, která není předmětem tohoto příspěvku.

Když s manažery zabrousíme do oblasti „co lidem poskytujete, aby se od vás nechali vést“, dostávám od nich odpovědi jako stravenky, výplatu, práci, mobil. Tyto prvky ve výše uvedeném seznamu nenajdete. Patří ne do leadershipu, ale někam jinam. Patří do řídících nástrojů lidí, kteří kontrolují omezené zdroje, nebo mají právo rozhodovat.

Pokud Vám náhodou činí přepnutí se do módu leadershipu potíže, mohu Vám poradit jednoduchou pomůcku: zkuste jednat s lidmi, jako byste neměli vůbec žádnou moc. Jako byste neměli nic hmotného, čím byste je mohli uplatit, jako byste neměli vůbec žádné právo jim nějakou činnost nařídit. Jste jenom Vy, oni a cíl (vize, směr). Zkuste je pak pro cíl nějak získat! To je leadership!

Pokud máte pocit, že byste si měli uvedených pět bodů zapamatovat, myslím, že je to zbytečné. Uvedené body lze přeformulovat do obsahu lidských potřeb, kterými se zabývá teorie motivace. Třeba na Maslowa, Coveye, nebo ABCD. A i to je zbytečné. Cílem totiž není motivovat lidi, aby se nechali vést. Vedení je pouhým prostředkem k dosažení něčeho většího, společného. K tomu, a nikoliv k následovnictví, motivujte lidi. A teprve, když lidé „nezaberou“, můžete pátrat po důvodech, proč je vaše vize neoslovila.

Komentáře   

 
0 # Jak to sakra děláš
neophonic 2008-09-07 22:09
Martine, dovol mi jednu otázku. Jak ze sebe sakra dokážeš tyto informace dostat? Když ty texty čtu, uvědomuji si je moc dobře, ale pokud chci sám tyto závěry napsat, nenacházím tu správnou cestu, ač vím, že to vychází z logiky (pokud člověk žije leadershipem).
Jelikož hledám cestu, jak podnítit i další lidi k vedení, připravuji "potichu 4; i texty, zabývající se touto (a nejen) problematikou, ocenil bych, pokud jsi mi prozradil, jak dokážeš všechny ty myšlenky komunikovat dál, jako by se nechumelilo :whistle:
Díky ;-)
Odpovědět | Odpovědět citací | Citovat
 
 
0 # Je to i o fungujících strategiích
Moderátor 2008-09-08 13:03
Hm,...
Díky za milá slova, která mi dala pocit, že příspěvky, tedy alespoň některé, dávají smysl. Díky.

Co se týče dotazu \"jak to dělám\", nemám žádná tajemství:
1) Řeknu a napíši si nějaké téma.
2) Zapřemýšlím, s čím vším to souvisí: nahoru (k obecnějším věcem), dolů (k jednotlivým složkám), do stran (co se nevejde do struktury nahoru - dolů). \"Šuplíky\" a celou síť si vizualizuji. Často si i do daného šuplíku jakoby \"vlezu\" a snažím se okolí \"pocítit\".
3) Tak dojde k upřesnění, nebo rozšíření tématu.
4) Když vidím síť a pociťují síť jako celek, elementy a vazby mezi nimi, začnu škrtat.
5) Vyházím všechno, co není až tak úplně relevantní.
6) Napíši to.

Tuto myšlenkovou strategii \"jak to dělám\" jsem s úspěchem používal a používám i při mnoha jiných příležitostech: při programování, při vytváření firemních struktur a procesů, při vytváření týmů, nebo získávání návštěvnosti webu.

Ne všechno mi samozřejmě jde. Tam zcela evidentně používám nefungující strategii. Buď tu, o které jsem právě psal, ale která se na daný případ nehodí, nebo používám jinou, namísto té mé osvědčené.

Tím chci říci, že je pro tebe důležité zjistit, jaké strategie v daném konkrétním příkladě používáš Ty. Pokud ti fungují, fajn. Pokud ne, změň je.

Jen tak mimochodem: odhalování myšlenkových strategii a jejich změna je, když člověk ví, jak na to, strašně jednoduché. V některých případech je tato změna klíčem k úspěchu. Neodpustím si, abych neuvedl konkrétní příklad, který na školeních dávám k dobru.

Když jsem začínal se sportovním lezením po skalách, asi tak druhým rokem jsem uvízl. Nemohl jsem se dostat ze stupně obtížnosti šest na sedmy. Naordinoval jsem si docela tvrdý fyzický trénink. Po desetiměsíčním tréninku, pět dní v týdnu po dvou hodinách, stále nic. Sedmy ne a ne zdolat.
V té době jsem také procházel výcvikem v mentálních strategií. Zjistil jsem si, jak se mentálně připravuji na lezení. Porovnal jsem ji se strategií pro jinou věc, o které jsme bezpečně věděl, že mi funguje vždycky: v té době jsem se uměl velmi dobře a snadno rozčílit, když mé děti poházely boty před botníkem. Zjistil jsem, že neefektivní a efektivní strategie se v jednom elementu liší. Ten jsem tedy u té neefektivní změnil. Během jednoho (!!!) týdne jsem lezl sedmy.

Až se někdy uvidíme, naučím tě to, budeš-li chtít. Potřebuji tak tři hodiny.
Odpovědět | Odpovědět citací | Citovat
 
 
0 # neophonic 2008-09-08 18:45
Martine, myslím že jediný, kdo by tu měl děkovat, jsem já.
To, že jsem tě informoval o tvé prospěšnosti je holá pravda, a za tu poděkování opravdu nepotřebuji;-)
Naopak já bych ti chtěl poděkovat za plodnou odpověď, jen to teď nechám vsáknout, ono to zkrystalizuje.
Narážíš na jisté \"šuplíky\", není mi však jasné, jestli to nějakým způsobem souvisí s pamětí a představivostí, s čímž jsem se taky setkal, ale jěště s tím nepracuji. V případě, že myslíš to, co já, tedy jistým způsobem si ukládat informace do \"škatulek\" a využívat oné struktury k formování myšlenek, tak abych začal.
Nicméně, rozhodl jsem se (a rovnou s tím začal) psát knížku, která mi ty myšlenkové pochody pomůže zaznamenat. I kdyby zůstala v tentokrát hmatatelném šuplíku, nepřijde na zmar.

Ještě jednou díky a těším se zase (budu se snažit se dostat do Prahy) na kafe,
Jakub B)
Mimochodem bych se s tebou rád, i formou emailu pobavil o novostech v konekutu, potřebovali bychom trošku moudrého pohledu na věc ;-)
Odpovědět | Odpovědět citací | Citovat
 
 
0 # Moderátor 2008-09-09 12:34
Citace:
V případě, že myslíš to, co já, tedy jistým způsobem si ukládat informace do \"škatulek\" a využívat oné struktury k formování myšlenek, tak abych začal.
Ne, to tím nemyslím. Jde o posloupnost (strategii), jak na sebe navazují elementární způsoby příjmu a vyvolání informace.
Vysvětlím ústně.
Odpovědět | Odpovědět citací | Citovat
 

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se