Motiv spirituální (duchovní) existence

V hierarchickém žebříčku motivů Fultona a Maddocka se nyní dostáváme k motivům spirituální, či duchovní existence.

Když se mluví o spiritualitě a duchovnu, má se obyčejně za to, že se „to” dostává do hry jenom zřídka, například ve výjimečných životních situacích, nebo při náboženských a podobných akcích.

Z tohoto přesvědčení vyplývá dojem, že duchovno ovlivňuje naše chování jenom zřídka a tudíž nemá valného smyslu se těmto motivům motivem nijak zvlášť věnovat.. A proto by se běžná manažerská každodenní činnost měla točit kolem motivů, které mají bezprostřednější dopad na praktickou činnost pracovníků. Například aby lidé věděli, co mají dělat, jak a kdy to mají dělat, kde a za jakých podmínek to mají dělat. Což je spojeno s orientačními motivy a teritoriálním motivem.

Uvedený předpoklad o nízké frekvenci působení spirituálního motivu na člověka je přirozený, vcelku logický a chybný. Důsledky - například, že lidé většinou dělají to, co není v jejich nejvnitřnějším zájmu, nebo že nejsou plně do práce angažování - jsou pak prakticky nevyhnutelné.

Předpoklad o zanedbatelném vlivu je, opakuji, chybný. Platí právě opak: spirituální motiv ovlivňuje prakticky všechno naše chování a ovlivňuje je mnohem významněji, než většina dalších motivů. Podle zjištění Fultona a Maddocka je dokonce druhým nejsilnějším motivem.

To, že si spirituální motivy málokdy uvědomujeme, nemusí také znamenat, že nás běžně neovlivňují.

Spirituální motiv totiž funguje podobně, jako naše srdce: jeho spolehlivá funkčnost je pro nás tak všední věcí, že si jej uvědomujeme až v případě selhání.

Základní vtip je v tom, že motiv spirituální existence patří, dle Fultona a Maddocka, do skupiny existenčních motivů. A existenční motivy si uvědomujeme pouze v případě jejich ohrožení.

Budeme-li předpokládat, že motivy spirituální existence jsou ohroženy jednou za uherský rok, bude to také znamenat, že si je jednou za uherský rok uvědomíme. To, že o nich nevíme však nemusí zároveň znamenat, a také to neznamená, že v nás nejsou v mezidobí přítomny a že neovlivňují naše chování.

Srdce vhání neustále okysličenou krev do našeho těla a dává mu život. Jeho stálé fungování je pro nás otázkou života. Podobně je tomu s duchovními motivy.

Pokusím se Vám v dalším ukázat, že

Spirituální motivy existují a ovlivňují prakticky všechno naše chování. Toto ovlivňování je velmi významné.

Co jsou spirituální motivy

Fulton a Maddock definují spirituální motivy, jako všechno to, co v lidech vzbuzuje tak silné vášně, že jsou nakonec schopni obětovat i svoji vlastní fyzickou existenci. Vzbuzují touhu dělat něco důležitého pro ostatní lidi, nebo pro svět vůbec. A to něco je důležitější, než jedinec sám.

Existuje vůbec něco takového?

Ach ano.

Jistě znáte příklady sebeobětování se pro nějakou myšlenku, druhého člověka, nebo vlast.

Říkáte, že takových příkladů je málo?

Dobře, přidám..

Jistě připustíte, že existují sebevraždy. Údaje Českého statistického úřadu z roku 2005 ukazují, že sebevraždy tvoří více, než jednu čtvrtinu úmrtí z nepřirozených příčin. Sebevrazi, konec konců, umírají pro něco, co je v daný moment důležitější, než jejich vlastní život. To jest, dle naší definice, za tím stojí spirituální motiv.

Připouštím, že i sebevrazi jsou pro běžnou manažerskou praxi poněkud slabým argumentem.

Přidám tedy další. Abych tak mohl učinit, musím jít poněkud do detailů.

Jedním z užitečných pohledů na jednotlivé elementy spirituálního motivu jako celku je pohled Paula Fleischmana (The Healing Spirit: Explorations into Religion and Psychiatry, 1990), který dvacet let zkoumal jednotlivé elementy spirituality. Po jejich očištění od mezikulturních rozdílů došel k deseti hlavním elementům.

Nebudu je tady jmenovat všechny, ale jenom některé z nich; ty, které se, podle mě, objevují v každodenní manažerské praxi. Jsou to:

  • pocit vnitřního míru,
  • pocit příslušnosti k nějaké skupině,
  • sebeobětování,
  • pocit účelu a pocitu, že jedincova práce a život má nějaký smysl,
  • láska v širokém slova smyslu, tj. například k vlasti, myšlence či druhým lidem, láska k práci,
  • obnova a růst,
  • pocit univerzálního řádu.

Pojďme si tyto elementy probrat.

Chci však před tím upozornit, že Fleischmanova kategorizace neznamená, že elementy jsou od sebe odděleny ve skutečnosti. Kategorizace je zjednodušující konstrukce. Na rozdíl od skutečnosti, ve které jsou pomocí našich vnitřní přesvědčení spolu velmi úzce propojeny do celé sítě elementů a vztahů mezi nimi.

To znamená, že probírání jednoho z elementů bez přihlédnutí k celku může být tak velikým zjednodušením, že je pro praktické potřeby motivace přespříliš zjednodušené, až nefunkční. Tím chci říci, že strčí-li někdo lidem pod nos jeden motivační element bez zohlednění dalších, je často překvapen, že nefunguje. A jako důsledek zavrhuje motivaci a vrací se k vnějším stimulům, které očividně fungují.

Pamatujete na nejjistější, nejsnadnější a osvědčený způsob jak někoho donutit něco udělat? „Kopnout jej do zadku,” radí tam Frederic Herzberg.

Je užitečné si jednotlivé elementy probrat a nezapomenout, že se vyskytují ve vztahu s dalšími. Je dobré vědět, že v lese jsou borovice, modříny, buky a duby.


Pocit vnitřního míru

Připusťme si to: každý normální člověk chce mít pocit klidu a vnitřního míru. Mnoho věcí děláme proto, abychom se zbavili vnitřního neklidu.

Ačkoliv cíl - vnitřní mír a pohoda - je stejný, cesty k jeho dosažení se mohou individuálně velmi dramaticky lišit.

Někdo nedojde vnitřního míru do té doby, dokud se nezbaví otravného souseda, druhý zase, dokud mu nesedí účetnictví na halíř, třetí zase dokud nebude mít lepší mobil, než jeho okolí.

Je to opravdu individuální. Záleží na tom, které skutečnosti v nás vzbuzují vnitřní neklid.

Některé „neklidy” jsou docela mírné a vzbuzují v nás mírné reakce. A některé jsou zase silné. Tak silné, že se stávají vášní a významně ovlivňují, a někdy i zcela ovládají, myšlení a chování člověka. Pak je člověk schopen se za dosažení vnitřního míru bít jako lev, nebo jako lvice. Třeba i bez ohledu na vlastní fyzickou existenci. Pak je tento prvek tím o čem mluvíme: spirituálním motivem.

Každopádně je dobré si všímat toho, co nás samé zneklidňuje. Je dobré si všímat, co zneklidňuje naše zaměstnance.

Pokud například prodavačku v obchodě nezneklidňuje fronta zákazníků tvořící se před jejím pultem, nezbývá, než konstatovat, že to má v hlavě udělané jinak. Že není motivována frontu svoji hbitější činností zmenšit.

Taková paní, nebo slečna, nemusí být špatným člověkem, to vůbec ne. Nelze vyloučit, že nemůže být vynikajícím kosmonautem, švadlenou, či čímkoliv dalším. Jenom ne tam, kde jde o hbitou obsluhu fronty lidí.

Poznámka: Abych paní nekřivdil. Teď jsem to opravdu hodně zjednodušil. Paní může mít i jiné motivy, které jí pohání snižovat frontu. Motiv neklidu - klidu je jeden z mnoha. Doporučeným způsobem, jak zjistit ty pravé, je vystavit paní dané situaci (reálné, nebo velmi dobře představované) a při tom zjišťovat, jak se to dotýká jejích emocí. A emoce, to právě velmi často jsou elementy motivace. Motivace se totiž bez emocí „nedá dělat”.

Sebeobětování

V „normálních”, nedokonale organizovaných firmách, je sebeobětování běžnou součástí denního života. Udělat něco za jiného, zaskočit za něj, aby neutrpěl újmu, je zkrátka docela běžné. Ano, stává se, že trochu trpíme, aby si druhý člověk mohl vyřídit rodinné věci, skočit si k lékaři, aby dokončil svůj úkol v termínu a podobně.

Motiv sebeobětování máme všichni. Jenom se v různých kontextech projevuje jinak a s různou silou.

Je dobré se snažit se přistihnout při podobných činech a pátrat po tom, který přesně motiv naše jednání způsobil. Není to často tak snadné. To, že otevřeme nějaké paní dveře, může být vyvoláno jak sociálními konvencemi (aby nás neoznačili za nepozorného barbara), tak sexuálním motivem (máme-li za dveřmi ještě nějaké úmysly), tak jinými. Konec konců, půjdeme-li po žebříčku motivů výše, najdeme tam skoro určitě i nějaký duchovní motiv. Například to, abychom nebyli označení za barbara je typický duchovní motiv - nechceme být vyloučení z příslušnosti (viz dále).

Chci také v této souvislosti s motivem sebeobětování upozornit na jeden z neblahých důsledků, které může způsobit přespříliš dobrá firemní organizovanost.

V příliš dobře řízené organizaci lidé prakticky nemají příležitost k uplatnění své tendence (motivu) k sebeobětování. Je známým faktem, že dlouhodobé nepoužívání dané části neurologického systému vede k jeho oslabení. Netrénovaná tendence oslabuje. Pak, když přijde čas k tomu je zapojit do hry - a typickým příkladem jsou významnější změny, které jsou málokdy zcela kontrolovaně předvídatelné a zcela organizované - se management diví, že pracuje s lidmi, kteří nejsou příliš ochotni udělat jen tak něco za někoho.

Z tohoto důvodu považuji přiměřený nepořádek za pozitivní: lidé dostávají příležitost nezištně druhému pomoci. Opakováním (v mírné podobě) se sklon posiluje. A pak, když přijde čas, a věřte mi, on přijde, máte jako manažeři docela slušné vyhlídky na to, že si lidé budou nezištně pomáhat, a to bez ohledu na to, že popisy práce a systém odměňování za ni, ještě nejsou zcela hotové.

Pocit příslušnosti

Pro některé lidí je důležitý pocit, že patří k nějaké skupině. Nemusí to být zrovna náboženská sekta, stačí docela dobře vítězný tým, sportovní družstvo, pouliční parta, představenstvo společnosti, nebo nějaká sociální skupina, jako je například inteligence, nebo manažeři.

Tento pocit máme všichni, je jen různě zaměřen a je různě silný.

Někteří lidé mají pocit příslušnosti k určité skupině natolik silný, že skupina je pro ně důležitější, než oni sami.

Lidé pro tento pocit příslušnosti obětují hodně. V mírnější podobě třeba rodinný život (rozvod kvůli kariéře), přestěhování (aby mohl fungovat v Bruselu), volný čas, v silnější podobě pak i svůj život.

V této souvislosti chci připomenout článek Abrahama Zeleznika publikovaný v Harvard Business Review Managers and Leaders: Are They Different?

V uvedeném článku Zaleznik ukazuje, že vůdčí osobnosti, lídři, nemají tento pocit příslušnosti ke skupině obvykle nijak zvlášť silný. Nejsou nijak výrazně závislí na pocitu příslušnosti k nějaké skupině, pracovní roli, postavení nebo k nějakému jinému sociálnímu indikátoru. Avšak i oni mají své motivy spirituální existence, ale jsou napojeni na něco, co přesahuje pouhou skupinu lidí. Je u nich pocit vyššího poslání.

Úplně stejný pohled, i když řečený jinými slovy, nabízí Stephen Covey v Sedmi návycích. Jenom připomenu: pro vůdčí osobnosti je omezující osobní závislost. Pocit příslušnosti k něčemu je totiž formou osobní závislosti. Vůdčí osobnosti, vědomi si univerzálních principů (tady je to napojení směrem nahoru) rozvíjejí vzájemnou a vzájemně výhodnou závislost. Vůdčí osobnosti tedy nejsou osobně závislí na něčem, ale vědomě si vytvářejí vzájemně závislé vztahy.

Pocit účelu

Stará, známá, dobrá a při tom tak zapomínaná pravda: žádný duševně zdravý člověk netouží po tom být veverkou ve šlapacím kole; v kole, které nic nepohání, nic neprodukuje, jenom se bezvýsledně točí stále dokola a dokola a dokola.

Bez pozitivně působícího pocitu účelu a smyslu, se prakticky nic významného neuskuteční.

Všichni manažeři to vědí a proto při vhodných příležitostech s motivem účelu a smyslu pracují. Pod vhodnými příležitostmi se většinou rozumí každoroční firemní setkání.

Nelze zcela vyloučit, že to zabere. Většinou se však nestane, vzhledem k požadovanému výsledku, vůbec nic. Škoda práce s přípravou prezentací a projevem.

Pod požadovaným výsledkem je třeba chápat trvalé a relativně silné propojení emocionálního prožívání lidí ve vztahu k smyslu a účelu (organizace, jejího působení, působení každého jednotlivce, ...).

Takového výsledku je možné, opakuji možné, dosáhnout jednorázovým aktem. Pravděpodobnost úspěchu stoupá, je-li projev doprovázen příslušným, pokud možno dramatickým vnějším kontextem, který sám o sobě velmi hluboce zasahuje emoce lidí. I to se ve firmách stává.

Hovoříme-li o rutinní manažerské práci, o standardním dosahování vynikajících výsledků organizace, je třeba se spolehnout na vlastní síly (a nikoliv oblíbené přírodní katastrofy hollywoodských filmů).

Jedinou zaručenou cestou, jak dosáhnout výsledků je každodenní vpravdě mravenčí manažerská práce: ukazování lidem, jak i zdánlivě bezvýznamné věci přispívají k firemnímu poslání a účelu. V různých kontextech a při různých příležitostech. Opakování zvětšuje pravděpodobnost opakování a posiluje propojení.

Hrdinné projevy na prvního máje jsou hezké. Vlajky, bryskná dechovka, medaile, atd, atd. Pokud je v mezidobí mezi nimi prázdno, jsou k ničemu.

Láska

Láska ve všech jejích podobách je jedním z důležitých aspektů spirituálního motivu.

Pokud jste někdy někoho zachránili bez ohledu na vlastní nebezpečí, víte, o čem mluvím. Pokud ne, asi jste k tomu ještě neměli vhodnou příležitost. Až ji dostanete, budete překvapeni sami se sebou. Přijde to ani nevíte jak.

Buďte ubezpečeni, že to ve vás je. A to i v mezidobích mezi záchranami životů.

A protože to tam je, projevuje se to, konec konců, na vašem myšlení i chování. V běžném životě skoro nepozorovaně, ale když jde do tuhého, ukazuje to svoji zřetelnou tvář.

Pod „skoro nepozorovaně” je třeba spíše rozumět „jinak (mylně) interpretováno”.

Chcete-li po pracovníkovi něco, co by v jeho mysli mohlo narušit vztah k něčemu, co miluje, hodí Vám to, obrazně řečeno, na hlavu. Tak to je. On prostě cítí, že je to tak správné. Chcete-li vysvětlení, proč to nebere, jeho vnitřek nemá většinou sebemenší důvod vám to sdělit. Buď to si pořádně neuvědomuje co za jeho odmítnutím vězí a jenom to cítí (neumí své pocity racionalizovat, nebo přeložit do normální pracovní řeči), nebo to ví, avšak nemá k vám takovou důvěru, aby vám to řekl. O přirozených obranných mechanismech lidské psychiky před průnikem zvenčí jsem již, myslím, psal (falešná stopa, milosrdná lež, vypouštění mlhy).

Výsledkem je, že o skutečných pohnutkách, které pracovníka vedly k tomu, že Vám danou věc hodil na hlavu, se velmi často z jednoho dotazu, či výslechu, nedozvíte vůbec nic.

Znám univerzální fungující cestu (vlastní zkušenost i zkušenost jiných), jak to doopravdy zjistit. Milujte lidi a uvědomujte si, že je milujete. Pak se to dozvíte.

A pokud ještě svoje emocionální prožívání (lásku) podpoříte ještě nějakými cílenými schopnosti (co zjistit a jak to zjistit), nebudete mít s motivací lidí problémy.

Obnova a růst, univerzální řád

Zde popíši dva další Fleischamnovy spirituální elementy - obnovu a růst a pocit univerzálního řádu - jedním dechem. Velmi úzce spolu souvisí (tedy alespoň podle mého vnímání světa).

Pevně totiž věřím na univerzální zákon: tam, kde není obnova a růst, není nic, než nehybnost smrti.

Nemám moc rád mrtvé věci. Ani firmy, ani lidi.

A věřím tomu, že podobně je na tom většina lidí.

A proto mi zůstává rozum stát, jak velké množství manažerů, přestože si to vlastně vnitřně nepřejí, svojí činností de facto usilují o to, aby se nehybnými (= mrtvými) organizace a lidi v nich stali.

Například nedělají nic pro to, aby lidé získávali širší rozhledy, perspektivy a další možnosti, než které se týkají práce, pro kterou byli přijati. Dělat stále totéž = nehybnost = smrt.

Například nepodporují rozdílnosti názorů, klokot konfliktů, ze kterých jediných se rodí nové, ale naopak je tlumí a vyhlazují. Stejný názor = homogenita = nehybnost = smrt.

Nebo se snaží chovat se stále a za všech okolnostech vyrovnaně, nad věcí a emocionálně nezaujatě. Pokud sledujete vývoj, pak vám jistě neušlo, že to oč usilují, už dávno umí roboti. Hromada mrtvého plechu, drátů a integrovaných obvodů umně pospojovaných dohromady. Myslím, že většina manažerů takovými vlastně ani nechce být. A opravdu mi uniká, proč tak mnoho z nich o to usiluje. Být stále stejným = neměnným = nehybným = smrt.

Je dobré si uvědomovat, a zvláště na manažerských pozicích, co vlastně děláme. Zda svoji činností a chováním spíše podporujeme smrt, nebo život. Zda obnovu a růst, nebo to druhé.

Pokud vás toto téma zajímá v poněkud širších souvislostech, doporučuji knihu Ericha Fromma Lidské srdce. V ní se, kromě ještě dvou dalších aspektů věnuje právě zmíněnému: biofilním versus nekrofilním sklonům lidí a jejich důsledkům.

Spirituální motivy jinak

Myslím, že po tomto úvodu si již dovedete docela dobře představit, co to vlastně spirituální motivy jsou.

Jistě jste se s nimi setkali i pod jinými názvy. Například pod názvem (nehmotné) hodnoty. Nebo pod „principy skutečného severu”. Zabývá se jimi veškerá humanistická literatura, a to bez ohledu na vlastní obor (psychologie, management, time management, filozofie, ...).

Pohled Fultona a Maddocka na ně, jako součást motivů existenčních, je jenom jeden z mnoha. A myslím, že pohledem ne zcela neužitečným.

Myslím také, že již přinejmenším cítíte, že nás spirituální motivy velmi silně a všudypřítomně ovlivňují. Jakoby dávaly silný rámec veškerému našemu chování, dávaly mu význam (dobrý špatný) a dávaly mu také podněty (toto je třeba udělat a tamto rozhodně ne).

Pojďme se ještě podívat na některé další souvislosti, které se ke spirituálnímu motivu váží.

Ale před tím ještě jednu věc.

Jsou spirituální motivy vrozené, nebo naučené?

Fulton a Maddock tvrdí, že

  • jsou naučené. Utvářejí se již v útlém věku, a to při styku se smrtí.
  • jsou vlastní jenom lidem. Zvířata nepáchají sebevraždu, neobětují se pro druhého.

Abych předešel případným námitkám proti uvedeným zdůvodnění a závěrům: opět je to jenom statistická veličina podpořená přiměřeně zdravým rozumem.To znamená, že mohou být i případy, že je to úplně opačně. Například se někdy může stát, že se i zvíře obětuje.

Některé další souvislosti

Abraham Maslow

Spirituální motivy nás mohou, jak jsme si ukazovali, fyzicky zahubit.

Podle původní hierarchické pyramidy potřeb Abrahama Maslowa to však možné není.

Není to možné, protože v striktním hierarchickém modelu lidských potřeb je potřeba fyzické existence na prvním místě. Až teprve po uspokojení této potřeby nastupují potřeby jiné. V hierarchickém modelu Abrahama Maslowa tedy není místo ani pro sebevraždy, ani pro sebeobětování s následkem smrti.

Sám Abraham Maslow na nebezpečí vyplývající z přílišného přeceňování a jednostranného výkladu hierarchického modelu ve svých pracích, a zvláště v pracích pozdějších, upozorňoval. Bohužel se stále setkávám, a vy jistě také, s dogmatickým přístupem.

Motivační dogmata

Vřele doporučuji nebrat hierarchickou pyramidu lidských potřeb Abrahama Maslowa doslova a do písmene.

Vřele doporučuji nebrat vůbec žádnou teorii lidské motivace jako matematický, nevyhnutelný zákon. Každá z nich přináší jeden pohled, a teprve všechny dohromady, a i ty dosud neobjevené, nám poskytují barvitější obrázek.

Doufám ostatně, že nikdy tento obrázek nebude zcela úplný. A že projev svobodné vůle člověka, jakkoliv paradoxní se může zdát, nikdy nezanikne. To je znak lidství. Predikovatelnost - zmáčknu tlačítko a dostanu výsledek - je znakem robotické společnosti.

Myslím, že je dobré se těšit z toho, že lidé občas fungují jinak, než si my, manažeři, přejeme.

Workoholismus a nekontrolované vášně vůbec

Pokud se z kontrolované vášně (uvědomovaného spirituálního motivu) stává sebezničující každodenní závislost, je to vždycky problém. Ať je třeba notorické gamblerství, nebo workoholismus.

Mnoho manažerů má workoholismus u svých podřízených rádo. Čím více, tím lépe. A verbálně i činy workoholismus podporují.

Někteří manažeři jsou, řekněme to otevřeně, workoholici sami.

Ke svému autu se však workoholici chovají docela jinak. Tam vědí, že bez pravidelné údržby by jim auto dlouhou dobu nesloužilo. Nelze jenom rajcovat a nedolévat vodu, olej a občas nafouknout pneumatiky.

Workoholik to chápe, rozumí tomu, ale jeho touha pracovat přebijí rozum.

Velmi dobře workoholismu rozumím. Pokud jste nikdy workoholici nebyli, je těžké vám vylíčit ten slastný pocit, který vám virtuální bublina nikdy nekončící práce přináší. Rád na ten pocit vzpomínám a zároveň se jej děsím. Dostal jsem se z toho jen díky pochopení a podpoře ze strany vlastní rodiny. Jsem živ díky jim. Workoholici ve skutečnosti nežijí. Návrat ke skutečnému životu je jako rekonvalescence po velmi těžké nemoci. Angíny, chřipky, zápaly plic jsou proti tomu, věřte mi, jenom slabý odvar.

Fanatismus, workoholismus, gamblerství a vůbec všechny vášně, které se jaksi vymknout z rukou, nejsou pro organismus a ani pro systém, ve kterém organismus působí, dlouhodobě prospěšné a ani trvale udržitelné.

Plejáda kontrolovaných vášní z různých soudků je asi to nejlepší, co mohu každému směle doporučit. A manažerům, aby se o totéž postarali u lidí v jejichž čele stojí.

Vyšší poslání a moc

Pocit příslušnosti k něčemu většímu, k nějakému většímu poslání, o kterém jsem se zmínil v souvislosti s Abrahamem Zaleznikem, je pro vůdčí osobnosti, a na tom se shodují všichni, pocitem zcela zásadním.

Platí to i pro pracovní týmy. Vynikající týmy totiž mají, jak říká Warren Bennis, společný jeden prvek: mají pocit, že mají poslání přímo od Boha.

Tento pocit, pocit vyššího poslání, je nutný, může se však, není-li brzděn jinými elementy, také docela snadno vymknout z rukou a v konečném důsledku přinést svému nositeli nebo jeho okolí trpké plody.

Což se stává a stává se to nikoliv výjimečně.

Stává se to obzvláště v případech, kdy jedinec, nebo skupina, má současně i moc. Právo vyplývající z historických, zvykových, nebo legislativních důvodů určovat ostatním lidem co, kdy, kde, jak a za jakých podmínek budou dělat, nebo žít.

Reálná moc plus pocit vyššího poslání, které je často ještě posilováno ze strany pochlebujícího okolí, vedou, nejsou-li brzdy, k proměně jedince (či skupiny jedinců), na něco, co se v běžné mluvě označuje nepříliš příznivými pojmy. Diktátor, je jedním z nich.

Absence brzd může být také projevem duševní poruchy.

Například je známo, že psychopati mají s ohledem na silný pocit svého napojení se na nějaký vyšší hlas vynikající předpoklady stát v čele lidí. Což je pravda: opravdu je to dobrý předpoklad a proto se v čele lidí také nezřídka ocitnou. Například jedna kapacita na psychopatii, Robert Hare, tvrdí, že kdyby se znovu rozhodoval, kde by měl studovat psychopatii, nebylo by to v kriminálech, ale v podnicích. (Zde bych chtěl čtenáře upozornit, že Robert Hare vychází z amerických reálií. Asi to tam tak je. Moje zkušenosti z České republiky tvrdí pravý opak: na manažérských pozicích se psychopati prakticky nevyskytují. Tím netvrdím, že tam nejsou vůbec. Snáze jsou však v Čechách k nalezení někde jinde.)

Ať je to tak či tak, lidé vybaveni silou mocí a energií pocitů vyššího poslání se bez brzd řítí hlava nehlava. A často při tom mnoho hlav padá. Někdy obrazně, někdy doslova.


Co to je za brzdy?

Brzdami jsou hlavně pokora, pocit sounáležitosti s lidmi a pocit služby lidem, v jejichž čele daný člověk stojí.

Pokora vyplývá z moudrosti a zralosti. Je to uvědomění si toho, že člověk - lídr, jakkoliv super, není všemocný a neomezený pán všehomíra.

Druhá brzda vyplývá z hlubokého vědomí si své vzájemné závislosti s ostatními lidmi. Nejsou lidi, není vůdce. Vyplývá také ze vztahu k lidem. Transformační vůdci lidi milují.

A konečně třetí brzda je o uvědomění si svého poslání. Třebaže k lídrovi promlouvá i sám Bůh, neznamená to, že lídr slouží Bohu (či nějakému hlasu shůry). Vůbec ne. Hlas shůry, a cokoliv jiného, zkrátka vůbec nic nezmění lídrovo přesvědčení o jeho účelu a poslání: je tu proto, aby lidem, v jejichž čele stojí, pomohl uskutečnit jejich sny.

Kolik významný politických (takzvaných) vůdců má brzdy tohoto typu? Odpovězte si sami. Určitě je najdete v projevech. V naučených projevech. Pochopitelně, že ano. Najdete je také v činech?

Na toto téma toho bylo napsáno moc a mnohem lepšího, než já kdy napíši.

Takže jenom shrnuji: .

Pro dobré, udržitelné vůdcovství je pocit napojení se na něco, co přesahuje rámec vedeného týmu, organizace či státu pocitem nutným. Bez existujících reálných brzd vede tento pocit doprovázený častou reálnou mocí nezřídka ke katastrofě. Pro pracovní skupinu, firmu, politickou stranu, národ, stát, kontinent, lidstvo. Je to stejné, jenom rozsah škod se liší.

Správný mix odvahy, rozhledu (vyplývající z vyššího poslání), sounáležitosti a pokory (vyplývající z přírodních principů) je to, co je u transformačního leadershipu také důležité.

Sounáležitost

Sounáležitost, pocit příslušnosti k nějaké skupině, souvisí pochopitelně i s pocitem vlastní identity. Abychom se mohli cítí jako součást něčeho, musíme nejdříve umět odlišit sebe od celku. Nelze někam patřit, pokud necítím, že jsem.

To je, mimochodem, dost důležité.

Z minulosti jsou známa politická hnutí, která se snažila setřít individualitu. Někdy trochu, někdy, jako při čínské kulturní revoluci, až do docela značných detailů. Kam to vedlo?

Při pásové výrobě je určitě pocit vlastní jedinečnosti mizivý. Pokud nenajde manažer příležitost k tomu, aby ji nějakými dalšímu opatřeními posílil, kam to povede? K pocitu marnosti a vlastní nicotnosti až bezúčelnosti. Chtějte pak mimořádný výkon!

Je důležité oboje. Celek bez jedince není tím správným celkem a jedinec mimo celek také není ono..

Souvislostí spirituálního motivu s ostatnímu skutečnostmi z managementu a leadershipu je zkrátka mnoho a mnoho.

Determinují motivy naše chování?

Zdálo by se, že lidské chování je determinováno motivy. A že spirituální motivy, jako jedny z nejsilnějších motivů, determinují naše chování úplně.

Tak to ale není.

Lidé mají svobodnou vůli se rozhodnout.

Každý z nás ji má. Jsme schopni své chování korigovat, i když nám emoce či motivace říkají něco jiného.

To má své výhody i nevýhody. Výhody jsou zřejmé, určité nevýhody, či nebezpečí, které za tím mohou číhat.

Existují určitá nebezpečí, když se člověk rozhodne dělat něco, nebo je to vnějšími okolnostmi nucen dělat, co je proti jeho vnitřním motivům. Zejména proti těm silným, například spirituálním.

Armáda Spojených států amerických s tím má bohaté zkušenosti. Jsou bezesporu špičkou v armádním leadershipu i v práci s lidským mozkem. Výsledky jejich práce se syndromem války z Vietnamu, nověji Zálivu a ještě nověji z Iráku, jsou takové, jaké jsou: je to problém. Lidé se vůbec neumí vyrovnat s tím, co udělali navzdory svým duchovním motivům (svému hlubokému já). Nebo se s tím vyrovnávají, a to za podpory týmů psychologů, psychiatrů, terapeutů a hromad silných medikamentů, jenom velmi zvolna, obtížně a prakticky nikdy ne úplně.

A s námi je to to samé. Tu a tam dostáváme na stůl života nabídky, které jsou v rozporu s tím, co považujeme za správné. Někdy je ta nabídka opravdu tak lákavá, že ani nevyslechneme svůj vnitřní hlas, natož abychom si to s ním objasnili ke společnému prospěchu. Abychom jej uklidnili. A jdeme za nabídkou. Hlas se, dříve, nebo později ozve. A my jej, protože chceme vnitřní klid, opět potlačíme. A postupně se dostáváme do spirály potlačování toho, co opravdu celou svoji duší chceme. A přestáváme být jakoby sami sebou, ale stáváme se pouze obchodníky s vnějšími nabídkami.

Co mohu doporučit?

Před varovnými emocemi se neuzavírat, ale předem si to s nimi pěkně a otevřeně vyříkat. Společně ke společnému prospěchu. Často se při takovém dialogu objeví i další možnosti.

To je, jak říkají různí profesionálové, emocionálně inteligentní přístup, který vykazují vůdčí osobnosti. Ve vztahu k ostatním i k sobě samému.

Že neumíte komunikovat se svými emocemi? Že jim nerozumíte, nebo ony nerozumí vaší racionální části?

Napište si na papír, co jste pro to, abyste to uměli, udělali. Kolik úsilí, energie, času a peněz jste tomu věnovali. Myslím, že nebudu daleko od pravdy, když řeknu, že dosažené výsledky jsou úměrné vkladu.

Krátké shrnutí

Nedomnívám se, že pro efektivní práci s motivací je zapotřebí znát příliš detailů, nebo přesný popis motivů a jejich kategorií. Přílišná koncentrace na detaily způsobuje slepotu k souvislostem.

Myslím si také, že neznat z toho vůbec nic, je také omezující.

V souvislosti e spirituálními motivy je dobré si zapamatovat několik málo univerzálnějších principů a pak v souladu s nimi žít.

Nabízím vám toto menu:

  • Spirituálním (duchovní) motivy máme všichni. Lidé jsou stejní.
  • Obsah je individuální. Každý člověk je jiný.
  • Nejsou ani špatné, nebo dobré. Záleží na to, kam vedou.
  • Je dobré vědět věci, které jsou pro nás důležité. A čím důležitější jsou, tím více ovlivňují naše denní chování. I když si ty nejdůležitější uvědomujeme opravdu málokdy.
  • Nemusíme se svými motivy řídit, je dobré jim minimálně naslouchat a ještě lépe je uvést celý systém do synergického souladu.
  • Znásilňování sebe sama není cesta vhodná následování. Dělejte něco, co je proti vám samotným, lžete sami sobě a nepovedete ani sebe, ani nikoho jiné. To, co vám zbyde, je řízení pomocí biče. O Vánocích a na Nový rok doplněný cukrem a koupenými odpustky.
  • Při motivaci se nejdříve snažte pochopit. Pochopení začíná nasloucháním bez brýlí vlastních předsudků, hodnot, kritérií a přesvědčení.
  • Podpora výsledku je také ve správně mixovaných vášních podaných ve správný čas.
  • Mozek funguje takhle: opakování zvětšuje pravděpodobnost opakování.
  • Výsledky, které dostáváme (v práci, ve vztazích, ve sporech, ...) jsou jenom plodem toho všeho.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se