Motiv fyzické existence, odměňování

Pokud se výzkumníci v oblasti teorie motivace vůbec v něčem shodnou, pak je to určitě v tom, že potřeba fyzické existence je motivem lidského jednání.

Práce s motivem fyzické existence v podobě odměňování je součástí běžné podnikové praxe. Každý manažer i každý zaměstnanec tomu rozumí.

Opravdu?

Podle mě to vůbec není tak jednoduché, jak by se mohlo zdát.

Základní skutečností

Fyzické bytí je spojeno s jídlem, pitím, vzduchem a, v případě lidí, ještě s nějakým přístřeškem. Pokud něco z toho není v dostatečné míře zabezpečeno, člověk umírá.

Před svým koncem se však snaží proti nedostatku dané komodity něco dělat. Je-li člověk škrcen, lapá po dechu; ne však proto, že se mu daná činnost líbí, ale proto, že se mu nelíbí nedostatek vzduchu. A tak je to i s jídlem, pitím i přístřeším. Činnost člověka je v případě nedostatku základních životních potřeb iniciována pocitem nespokojenosti s daným stavem.

Je tady i druhá strana mince. Jaké pocity vznikají, když tyto základní životní potřeby jsou uspokojeny? Nemyslím tím bezprostřední euforické pocity, které následují po uspokojení nedostatku, ale pocity poněkud trvalejšího rázu. Ukazuje se, že pokud máme nějaké základní životní potřeby dostatek, nepociťujeme bůhvíjakou radost. Například právě teď, když sedíte a čtete si tento článek, uvědomujete si zároveň ten slastný pocit, že máte co dýchat? Asi tomu tak není, že? A tedy asi také nejste zrovna motivování, abyste dýchali rychleji, nebo hlouběji. A tak je tomu i s jídlem, pitím a přístřeším.

V případě základních životních potřeb pociťujeme jejich nedostatek (nespokojenost), ale nikoliv dostatek (necítíme nic). Nedostatek základních životních potřeb a ne jejich dostatek motivuje k činnosti.

Vyvozovat z toho závěr, že pro motivaci je třeba zaměstnancům trvale dávat méně, než k životu potřebují, je závěr krátkozraký. Není totiž cílem mít sice motivované, avšak nespokojené zaměstnance. Cílem je mít motivované a spokojené zaměstnance.

Co totiž udělají nespokojení zaměstnanci? Snaží se svoji nespokojenost nějak odstranit. Mohou například zvýšit svůj pracovní výkon (žádoucí stav), mohou také nadávat na nízké platy a podobně. Manažer, který je však chce trvale motivovat prostřednictvím jejich nespokojenosti, musí vyvolávat trvalou nespokojenost. Pokud zaměstnanci nemohou odstranit svoji nespokojenost daným způsobem (více práce, více tlaku na manažery, ...), najdou si způsob jiný. Nakonec nejspíše odejdou. (A někdy se při tom i pomstí: pomsta chutná sladce.)

Trvale motivovat zaměstnance přes pocit jejich nespokojenosti s uspokojováním základních životních potřeb prostě nejde.

Trvale motivovat přes pocit spokojenosti jde. Lidé chtějí být spokojeni a usilují o to.

Jak jsme si však ukázali výše, tak dostatek, nebo dokonce přebytek jídla, pití, vzduchu či existence přístřeší spokojenost nevyvolá a tudíž k činnosti nemotivuje.

Je mi líto, tak to se základními životními potřebami je.

Peníze jako prostředek k odstranění nespokojenosti

Peníze, a odměny vůbec, pokud jsou chápány pouze jako prostředek k zajištění základních životních potřeb, tudíž nemohou fungovat jako motivační faktor. Jejich nedostatek vyvolá nespokojenost (a následnou činnost), ale dostatek nevyvolá pocit žádný (a nevede k činnosti).

Je to analogické kamenné sekeře, či oštěpu pravěkého lovce. I toto byly prostředky pro zajištění nějaké základní životní potřeby. Bylo zle, když nebylo čím lovit, a když bylo, žádné zvláštní trvalejší pocity to nezpůsobovalo.

To znamená, že pokud zaměstnanec, který je nespokojen se svým platem, protože z něho nemůže uspokojit své základní životní potřeby, přijde za manažerem a tvrdí, že po přidání bude bude spokojen, říká bludy. Lže sám sobě i ostatním. Nebude spokojen (až na krátkodobý pocit).

To znamená, že když takovému zaměstnanci manažer přidá s dobrou vírou, že zaměstnanec pak bude spokojený, očekává nemožné.

Jinak řečeno: motivace je o emocích. Zaměstnanci neumí dostatečně přesně analyzovat svoje pocity a sdělují manažerům něco, co není pravda a manažeři, kteří nenaslouchají pocitům, ale racionálním důvodům, jim na to skáčou. Výsledkem je nespokojený zaměstnanec a naštvaný manažer.

Znovu opakuji, že pokud jsou peníze a odměny pouze prostředkem k uspokojování základních životních potřeb, pak jediné, co lze s nimi dosáhnout je odstranění nespokojenosti. Nejedná se tedy v podstatě o motivační systém, jako spíše o systém, který brání výrazné nespokojenosti.

Což sice také není úplně tak k zahození, ale cíl by měl být ambicióznější: mít motivované a zároveň spokojené zaměstnance.

Je tedy třeba dělat ještě něco jiného.

Zdálo by se, že z předchozího se nabízí závěr, že peníze a odměny jsou v motivaci na nic.

Opak je pravdou.

Peníze jako prostředek ke spokojenosti

Peníze a odměny mohou za určitých podmínek přinést i trvalejší pocit spokojenosti. Mohou tedy motivovat. Zároveň však není pravda, že není pravda, co bylo uvedeno výše.

Jak to tedy je?

Do teď jsme hovořili o penězích pouze jako o prostředku, který slouží k uspokojení základních životních potřeb. Pak funguje výše řečené: lze s nimi dosáhnout odstranění nespokojenosti a nic víc.

Co se však stane, jestliže se vytvoří prostředí, ve kterém mají peníze i jiný význam?

Představte si například prostředí, ve kterém se hodnota člověka posuzuje podle toho, kolik vlastní, nebo kolik bere. Pokud člověk nemá vzhledem k danému prostředí dost, je to, jako by nebyl. Pak peníze a majetek slouží jako prostředek ke zvýšení pocitu vlastní hodnoty, ba dokonce i k potvrzení si vlastní identity.

Pocit vlastní hodnoty, a budeme o tom psát v následujících článcích, způsobuje spokojenost. Motivuje. Proto peníze a systémy odměňování v takové kultuře fungují. Mnoho firem takovou kulturu má. Někdy taková kultura vzniká neuvědoměle, někdy je cílevědomě pěstována a podporována (aby odměňovací systém fungoval).

Při své návštěvě jedné nejmenované renomované společnosti jsem byl svědkem vášnivé třičtvrtěhodinové diskuse o automobilových značkách, ve kterých se vozí zaměstnanci. Nedalo mi příliš práce pochopit, jaký všeobecně akceptovaný význam má automobil v této společnosti: kdo má čtyřkolku, je Někdo, kdo ji nemá je (ještě) Nula.

Nemusí to však být vždy prostředím, které způsobuje to, že hmotné odměny fungují.

Například milující muž, aby dokázal svoji velkou lásku své milované ženě, se snaží vydělávat více a více. Větší výdělek je v jeho mysli větším důkazem lásky. Láska je, a také si to ukážeme v následujících článcích, silným motivem. Peníze jako prostředek pro dosažení tohoto motivu, pak opravdu fungují. Více peněz vede v mysli tohoto muže k větší spokojenosti.

Je tedy nepřehlédnutelným faktem, že peníze mohou sloužit i k „zakoupení” si něčeho jiného, než základních životních potřeb. Že si můžete koupit přátelství, lásku, pocit vlastní hodnoty, nebo důležitosti.

To, že tento nákup je falešná iluze je, doufám, jasné? Tyto „věci” si ve skutečnosti koupit nejde. Jenom v lidské mysli se to tak někdy divně propojí.

Pokud tedy dojde k záměrné, nebo nevědomé záměně pojmů lidského bytí s vlastnictvím, pak peníze opravdu mohou sloužit i pro něco jiného a jako důsledek mohou motivovat. Pokud manažeři s lidmi manipulují či si lidé sami sobě lžou, a je jednou, zda úmyslně, nebo ne, pak peníze opravdu mohou fungovat jako prostředek ke spokojenosti.

Mentálně zdravým a nezmanipulovaným lidem nestačí k motivaci pouhé odměňování, nebo tresty. Ve zdravé společnosti musí existovat i další motivační faktory.

Na toto téma bylo napsáno více moudrých a skvělých knih. Mými oblíbenými autory z této oblasti je Erich Fromm a jeho Mít, nebo být, či Stephen Covey a jeho Sedm návyků, respektive Osmý návyk.

Ukazuje se, že odhalit lži uvnitř sebe sama, není jednoduché.

Pokud však umíte poznat své vlastní lži, pak už odhalit vnější manipulaci není obtížné. Stačí už jenom dobře pozorovat a poslouchat a porovnávat si přijímané signály s vnitřními pravdami. Odchylky pocítíte velmi silně.

A manipulovat s ostatními?

Nemyslím si, že v současném podpůrném společenském prostředí, je nějak zvlášť obtížné manipulovat s ostatními. Velmi často to děláme i my, aniž si uvědomujeme, co vlastně děláme. Profesionální cílená manipulace je o něco obtížnější, ale ne o moc.

Stačí si zapnout televizi, nebo se podívat na to, jaké noviny lidé čtou. Na toto téma doporučuji například fundovaný článek erudovaného Karla Hvížďaly. Připravte si však k tomu kloktadlo. Chuť článku je výrazně hořká.

Odměňování a různé manažerské styly

Nedá mi to, abych se ještě nezmínil o souvislosti odměňování s různými manažerskými styly.

Budu předpokládat, že znáte článek Bernarda Basse „Does the Transactional - Transformational Leadership Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries?”, nebo alespoň jeho stručný obsah publikovaný v jednom z článků Vedeme.cz.

Není těžké si dát obě dvě věci dohromady.

Řízení (podmíněné odměňování, aktivní a pasivní management výjimkou, management Laissez-Faire) je nevyhnutelně spjato se systémy odměn a trestů. Ve zdravé společnosti plné rozumně a samostatně myslících bytostí však nemohou tyto systémy fungovat jako systémy motivační.

Zcela zřetelně se tato skutečnost projevuje ve firmách, které jsou založeny na znalostech (ve kterých dostatečné množství zdravě a samostatně myslících lidí existuje). Pouhé odměňování a tresty zde prostě nefungují. Je nutné dělat motivaci jinak. A právě to dělá transformační způsob vedení lidí.

Přestože transakční řídící styly jsou stále dominující, jejich osud je zřejmý: s rozvojem společnosti směrem ke svobodě, demokracii a znalostem bude důležitost transformačního leadershipu vzrůstat.

A co více: transformační leadership je nejen indikátorem takového stavu, ale i prostředkem jeho dosažení.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se