Motiv očekávání

Nedávno provedený výzkum uvádí, že 78% zaměstnanců dopředu ví, že projekty, které byly u nich v organizaci vyhlášeny, dopadnou špatně, přičemž v první polovině průběhu projektu podíl zaměstnanců s tímto očekáváním stoupá až na 90%.

Výzkum Gallupova institutu tvrdí, že pouze 29% lidí se v práci plně angažuje.

Na obou uvedených výsledcích se bezesporu významně podepisuje buď neprováděný, nebo chybně prováděný management očekávání lidí.

Všechny manažerské příručky doporučují, aby manažeři při přidělování úkolu vyjasnili vzájemná očekávání. Většina manažerů to také dělá. Proč tedy jsou výsledky průzkumů takové, jaké jsou?

To proto, že je velký rozdíl v provádění. Rozdíl mezi od Boha daným prováděním a prováděním, které vede k žádoucím výsledkům, je podobný, jako rozdíl mezi papírovou vlaštovkou a Boeningem 707. Pokud Vám tento rozdíl není zřejmý, doufám, že po přečtení tohoto článku tomu tak bude.

Tento článek si také klade za cíl osvětlit následující čtyři tvrzení:

  • očekávání jsou všudypřítomná,
  • očekávání jsou velmi silná - významně ovlivňují lidské chování,
  • vytvářet dopředu specifikovaná očekávání není snadné,
  • měnit již existující očekávání není jednoduché.

Očekávání jsou všudypřítomná

Pokud v daný okamžik není chování nějakého jedince čistě pudového charakteru, nebo není zcela bezúčelné, pak je skoro určitě spjato s nějakým očekáváním. „Lidé buď očekávají výsledek svého vlastního chování, nebo očekávají, že se stane něco jim,” napsal Sigmund Freud.

Udělejme si takový pokus. Vezměte si do ruky ze stolu tužku nebo pero. Máte to? Dobře.

A teď si uvědomte, s jakými očekáváním jste to udělali. Nevíte? Abyste si to uvědomili, stačí si představit scénář při kterém by se Vám daného výsledku, sebrání tužky ze stolu, nepodařilo dosáhnout. Například kdyby vám tužka, když po ní vztahujete ruku, znenadání uhnula. Nebyli byste náhodou překvapeni?

Ano, byli. Protože očekáváte, že Vám tužka neuhne.

A takhle je to se vším. Když něco děláme, většinou očekáváme nějaký výsledek.

Očekávání jsou všudypřítomná.


Očekávání jsou silná

Chovali byste se při předchozím pokusu jinak, kdybyste dopředu věděli (=očekávali), že Vám tužka může uniknout jako hbitý svišť?

Určitě ano. Asi jako lovec na lovu.

A takhle je to se všemi očekáváními.

Očekávání ovlivňují naše chování.

Říkali jsme si, že mezi základní a dobré manažerské praktiky patří vyjasňování očekávání při přidělování úkolu, plánování, přijímání pracovníka do práce a při mnoha ostatních činnostech.

Je to výborné.

Vytáhnout očekávání z hlubin podvědomí je velmi důležité, protože teprve pak s ním můžete něco dělat. Pokud to neučiníte, pak si také neuvědomujete co vlastně ovlivňuje vaše vlastní chování, nebo chování ostatních a tudíž jej ani nemůžete modifikovat.

Vezměte si například Popelčin a Popelářův syndrom.

Popelčin syndrom

Popelčin syndrom je v literatuře velmi dobře popsán. Stačí si na Google zadat "Cinderella syndrome". Jeden z hezkých článků na toto téma vyšel v The New York Times.

Vlastníky Popelčina syndromu jsou ženy, které očekávají, a to většinou na nevědomé úrovni, příchod prince z pohádky. Že se náhle zčistajasna objeví ON, muž snů, který bude správně vypadat, a který se o vše potřebné postará.

Kde se tyto představy berou? Výchovou a sociální interakcí.

Jaké jsou důsledky? Pro ženu samu děsivé. Nač se rozvíjet, nač se snažit, když stejně přijde ON?

Mužskou analogii Popelčina syndromu objevili při svých výzkumech Fulton A Maddock. Nazval jsem ji Popelářovým syndromem.

Popelářův syndrom

Fulton a Maddock si povšimli, že pracovníci v továrnách, kteří vykonávají nudnou, rutinní a jednotvárnou činnost ji nevykonávají s nadšením, s jiskrou v oku, a že se nesnaží ze sebe vydat to nejlepší. Vlastně že je jejich práce ani tak moc nebaví a přesto jí dělají.

Zjišťovali příčiny a objevili, že většina (přesně 90% !!!) těchto pracovníků trpí Popelářovým syndromem. Tito pracovníci očekávali, že v loterii vyhrají velkou částku peněz, nebo že je zdědí či podobně. Tak proč dělat něco jiného, proč se snažit, když to stejně nakonec dopadne (uspokojivě) úplně jinak?

Jsem názoru, že mít nějaký takový Popelčin, nebo Popelářův syndrom je normální. Pokud si jej uvědomíme, uvědomíme si také jeho malou pravděpodobnost, což už samo o sobě způsobí změn změnu, která se nakonec promítne do změny chování. Tragédií ovšem je, když si svoje omezující očekávání neuvědomíme. Ono tam je a výrazně naše chování ovlivňuje.

Nejvíce nás ovlivňují ta očekávání, která si nejméně uvědomujeme.

Robert Dilts

Dalším, velmi dobře zdokumentovaným důkazem síly vlivu očekávání na člověka, je tzv. placebo efekt. Jedná se o přípravky, které opravdu pozitivně ovlivňují fyziologii, biochemii i imunitní systém člověka přesně do té doby, než se prokáže, že dané přípravky jsou zcela na nic. Určitě jste již o tom slyšeli, nebo četli.

Jenom dodávám, že nejlepší účinnosti placeno efektu se pohybují na úrovni devadesáti procent, běžné jsou okolo sedmdesáti či osmdesáti procent.

Jsou i opačné příklady. Například jeden můj známý v očekávání schůzky se svým šéfem vždy zvracel.

To vše tedy znamená, že

Očekávání neovlivňují pouze chování člověka, ale ovlivňují člověka jako celek.


Co je očekávání a jak funguje

Očekávání je jednou z příčin lidského chování. Lidé očekávají výsledek svého chování, nebo očekávají, že se stane něco jim. Pak se chovají v souladu s tímto očekáváním, nikoliv však navzdory tomuto očekávání.

Očekávání jsou jedním z motivů lidského chování.

Chceme-li tedy změnit chování, dost často stačí změnit očekávání.

Očekávání je spjato s budoucností a má svůj pravděpodobnostní rozměr: věci, které nepovažujeme za pravděpodobné (jako například, že nám tužka uhne), nás ovlivňují málo, zatímco věci, o kterých víme s jistotou, že nastanou, nás ovlivňují významně.

Očekávání jsou spjata s pravděpodobností budoucích událostí.

Očekávání je tedy propojeno s přesvědčeními o tom, zda něco nastane, nebo nenastane. A přesvědčení zase propojuje všechny složky naši osobnosti s obklopujícím světem.

Očekávání jsou spjata s přesvědčeními.

Toto propojení očekáváními s přesvědčeními je také jedním z důvodů, proč je práce s očekáváními tak těžká.

Dalším důvodem je také to, že očekávání (i přesvědčení) nejsou často výlučně racionální povahy. Můžete se zlobit, můžete se snažit to změnit, ale to je asi tak všechno, co s touto skutečností uděláte.

Chcete důkazy? Tady jsou:

Už jste někdy měli strach?

Asi ano.

Pokud ano, pak je navýsost pravděpodobné, že strach ve vás vyvolaly obavy, že se stane něco hrozného. Jinými slovy, vaše očekávání způsobilo váš strach.

A podobně je tomu i s pozitivními očekáváními. Pokud se na něco těšíte, asi očekáváte, že nastane něco dobrého. Je to tak?

Očekávání je jazykový konstrukt. Neexistuje, není vidět a nelze na něj sáhnout. Každý však ví, co to znamená očekávat.

Očekávat lze netrpělivě, s nadšením a touhou, očekávat lze i s obavami. A právě v těchto adjektivech lidé de facto prozrazují, s jakými emocemi mají dané očekávání spojeno.

Platí tedy, že

Očekávání jsou spjata s emocemi.


Dostávám se k závěru této části.

Ukážeme si nyní, jak očekávání funguje. Jak vzniká a co způsobuje.

Naše přesvědčení o tom, jak nějaká věc dopadne, či nedopadne, je produktem subjektivní zkušenosti.

V procesu růstu, učení se, jsme se například naučili, a potvrdilo se nám to mnohokrát, že neživé věci nemají tendenci samy od sebe uhýbat, když po nich vztáhneme ruku. Je přirozené, že tato obecná subjektivní zkušenost má rozhodující vliv na naše očekávání.

Jelikož dva různí lidé mají různou subjektivní zkušenost, mohou si vytvářet k jedné a téže věci různá očekávání. Zatímco jeden člověk se na výměnu vlády může dívat pesimisticky, druhý optimisticky.

Očekávání ovlivňuje, jak jsme si ukázali, kromě jiného i naše chování. Při různých očekáváních obecně vykazujeme jiná chování. A různá chování dále způsobují různé změny v okolním prostředí, jinak mění realitu.

Shrnu-li proces vzniku očekávání a dopadů, který dané očekávání způsobuje, vypadá daný proces jako zpětnovazební smyčka:

Realita mění očekávání a očekávání mění realitu.

V úvodu k tomuto článku jsem uvedl statistiku, která tvrdí, že 78% zaměstnanců dopředu ví, že business projekty dopadnou špatně. Jejich subjektivní zkušenost jim napovídá, že zamýšlený projekt takto pravděpodobně dopadne.

Pokud očekávají, že projekt špatně dopadne, jak myslíte, že se budou chovat? Budou se chovat jinak, než by se chovali, kdyby věděli, že projekt dopadne dobře?

Téměř určitě se v beznadějném projektu nebudou nijak zvláště angažovat. Byli by blázni, kdyby to dělali jinak.

Každý z nás se občas pouští do „beznadějných” projektů. Tyto však mají svoje zvláštnosti: a) jsou zřetelně identifikovány jako rizikové, b) je tam alespoň jiskřička naděje úspěchu. Ten však, kdo se věnuje nemožným věcem zcela standardně, je, dle definice, bláznem. Například se běžně chová tak, jakoby mu věci chtěly zpod rukou samy od sebe uhnout.

Pokud už takový případ nedůvěry v úspěšný projekt nastane, a manažer projektu toto negativní očekávání identifikuje, měl by v zájmu projektu i organizace, něco udělat. Pokud tedy chce být alespoň průměrným manažerem.

Špatný manažer s tím totiž nedělá buď vůbec nic, nebo nanejvýš konstatuje, že lidé projektu nevěří. Dokonce jsem se setkal i s tvrzením, že ti lidé jsou hloupí, protože tomu projektu nevěří.

Průměrný, tj. statisticky nejpočetnější manažer je proaktivní a pustí se do práce. Nejprve si oklasifikuje očekávání na racionální a iracionální, popřípadě na logicky správná, nebo nesprávná. Očekávání z prvé skupiny akceptuje, a ta druhá nikoliv a aktivně se pustí do argumentace, vysvětlování a přesvědčování.

Jak je tedy možné, že ani průměrní manažeři nedosahují, jak vyplývá z výše uvedené statistiky, v projektové práci ani angažovanosti lidí, žádoucích výsledků? Jak je možné, že dosahují přesně pravého opaku - nežádoucích výsledků? Jak je možné, že se jim v podstatě vůbec nedaří druhé přesvědčit? Cožpak jsou hloupí?

Vůbec ne. Průměrní (statisticky nejpočetnější) manažeři jsou velmi inteligentní a vzdělaní lidé a jejich argumentace, vysvětlování jsou vynikající.

Práce s očekáváními a přesvědčeními tkví v něčem jiném: působit jenom na logiku, když je to často v oblasti emocí, tj. mimo logiku, je z principu neúčinné. Je to podobné, jako by někdo doufal, že nahustí pneumatiky tak, když do auta nalije benzín.


Jak pracovat s očekáváními

Na rozdíl od špatných a průměrných manažerů působí dobří manažeři ve třech vzájemně souvisejících oblastech. Zároveň dělají

  1. prevenci,
  2. zjišťování současného stavu,
  3. léčbu vzniklých problémů.

Manažeři průměrní, jak jsem uvedl výše, působí pouze ve třetí oblasti (a to ještě většinou velmi neúčinným, viz statistiky, způsobem). Proaktivní monitorování současného stavu je u nich již velmi řídké a proaktivní péči se již prakticky a systematicky nevěnují vůbec.

Pojďme si všechny tři oblasti projít.

Preventivní péče

Říkali jsme si, že očekávání si vytváříme na základě subjektivní zkušenosti, kterou získáváme procesem učení.

Preventivní péče znamená podílet se na vytváření takové zkušenosti lidí, kterou je pro organizaci žádoucí a kterou chcete Vy.

Preventivní péče začíná okamžikem přijímacího pohovoru s člověkem a nekončí nikdy.

Vezměme si i zdánlivě prostý přijímací pohovor a katastrofální důsledky na očekávání, který může způsobit.

Na přijímací pohovor přichází kandidát s nadějí, že bude přijat. Vám se líbí a abyste jej přesvědčili, líčíte jeho práci i firmu v poněkud lepších barvách, než odpovídá skutečnosti. Kandidát je nadšen a nastoupí. Pak si porovnává jím vnímanou realitu se skutečností.

Je-li realita stejná, jako jeho očekávání, není překvapen. Je-li realita horší, získává špatný pocit, špatnou zkušenost. Což nastává, jak jsem v článku Umění demotivace II napsal, u 85% organizací. Takový je výsledek práce manažerů! Není to však výsledek, na který by mohli být manažeři pyšní.

Manažeři by měli usilovat o dobrou subjektivní zkušenost, dobrý pocit, který vzniká tehdy a jen tehdy, je-li realita lepší, než očekávání.

To znamená, že se musíte postarat o to, aby bylo vzhledem k realitě nízké očekávání, nebo, když už je očekávání vysoké, tak jej v realitě překročit. Jiná cesta prostě není a nebude.

Cílem není splnit očekávání, ale překročit jej.

Pokud pracovník opakovaně získává dobrou zkušenost, bude náchylný si vytvářet dobrá očekávání.

Prevence se týká všech elementů podnikového života, které lidé vnímají. Jako je například příkladné jednání manažerů, jako jsou vztahy ke klientům, jako jsou fungující podnikové struktury, systémy, atd., atd., atd.

Prevence také znamená vytvářet si dobré podmínky k tomu, abyste vůbec mohli efektivně pracovat ve zbylých dvou oblastech. Ve zjišťování stavu očekávání a v léčbě. Nutnou podmínkou je otevřenost lidí vůči Vám, což znamená, že lidé mají důvod Vám důvěřovat.

Důvěra zahrnuje váš charakter i vaše schopnosti. Charakter je, myslím, jasný, ale ve schopnostech dochází k častým nedorozuměním a proto se u nich na chvilku zastavím.

Všichni manažeři jsou přesvědčeni, že mají dobré business kompetence. Že se dobře vyznají v předmětu podnikání. Většinou je to pravda, někdy ne, ale všem toto přesvědčení stačí.

Je hlubokým omylem se však domnívat, že tyto kompetence jsou nějak potřebné pro práci s očekáváními a přesvědčeními. Vůbec ne. To je úplně jiná sada kompetencí. A pokud tyto kompetence nemáte, pokud nedemonstrujete ostatním, že jste schopni pracovat i v této oblasti, lidé Vám v této oblasti prostě věřit nebudou.

Máte svůj oblíbený autoservis do kterého si dáváte opravovat svoje auto? Ano? A dáváte si tam také opravovat zuby? Proč ne? Protože jim v tomhle nevěříte?

A proč by tedy, proboha, měli lidé věřit Vám, když se jich budete ptát na jejich pocity a pracovat s jejich očekáváními a přesvědčeními, pokud to neumíte? (Přesněji řečeno, pokud lidé nebudou přesvědčeni, že to umíte.)

Do prevence patří i práce na nejen na vlastním charakteru, ale i na schopnostech manažera: na znalostech a hlavně dovednostech s měkkými aspekty života lidí a organizace.

Důvěra, to je mimochodem oboustranný vztah. Nelze jenom usilovat o to, aby lidé věřili Vám, ale také o to, abyste Vy věřili v lidi. Nebudete-li věřit lidem, lidé to vycítí (opravdu tomu věřte) a na oplátku dostanete to, co dáváte: nedůvěru.

Bez důvěry nelze vést. Bez víry v lidi, bez vlastního důvěryhodného charakteru a bez schopností vést.


Zjišťování současného stavu

Pokud máte důvěru, stačí se, pokud to umíte, ptát a naslouchat.

Pokud důvěru nemáte, nebo se neumíte ptát a naslouchat, nezbývá Vám než se omezit na vlastní úsudky. A to je zle. Protože usuzovat podle své subjektivní zkušenosti na ostatní lidi vede většinou k chybným výsledkům. Jako důsledek budete pak léčit úplně jinou chorobu, než která ve skutečnosti je. Stává se to v chirurgii, stává se to i v managementu. Nevím, co je horší.

U umění ptát se a naslouchat jsem toho na stránkách Vedeme.cz napsal již docela dost. Pro úplný začátek bych doporučoval přečíst si metamodel jazyka. Pokud dáte na tomto webu do políčka „vyhledat” slovo metamodel, ukáže se vám přes deset relevantních článků. Nepochybíte, pokud si je přečtete všechny. Nejdůležitější z nich se týkají jazyka generalizace, vynechávání a distorze. Naučte se klást správné otázky v praxi a naslouchat nitru druhých lidí v praxi.

Léčba vzniklých problémů

Když odhalíte odchylku od toho, co by mělo být a tím, co ve skutečnosti je, je tento rozdíl podnětem jak pro vaši další preventivní péči, tak pro váš okamžitý zásah.

Vřele doporučuji, aby váš zásah měl přiměřený profesionální charakter. Pokud ne, znesnadníte si tím svoje budoucí působení.

Pod přiměřenou profesionalitou v daném kontextu rozumím, že manažer umí pracovat s očekáváními (přesvědčeními) svými i očekáváními (přesvědčeními) ostatních. Rozhodně tím nemíním logickou argumentaci, že se druzí pletou. To patří do výbavy manažerů amatérů.

Vysvětlím zde alespoň hrubý náčrt strategie.

Říkali jsme si, že průměrný manažer začíná tak, že si nejprve zjištěná očekávání oklasifikuje na racionální a iracionální, popřípadě na logicky správná, nebo nesprávná. Očekávání z prvé skupiny akceptuje, a ta druhá nikoliv.

Je mi líto, ale nezbývá mi než říci, že tohle je ta Chyba.

Věc je v tom, že očekávání (a přesvědčení, se kterými jsou očekávání silně propojena) se nacházejí na poměrně hluboké úrovni lidské osobnosti. Neakceptováním a, což je již jenom důsledek neakceptace) torpédováním „nesprávných”, nebo „iracionálních” či „nelogických” očekávání si manažer většinou jenom způsobí problémy. Člověk se stáhne do obranné ulity, vypouští mlhu, nebo se svede útočníka na falešnou stupu, či dokonce začne sám útočit. Je to normální psychologická reakce člověka. V této bitvě má vnější účastník velmi malou šanci vyhrát.

Už vidím některé čtenáře, jak se ošívají při představě, že by měli akceptovat i nesprávné názory. Pro jejich uklidnění: akceptace nerovná se souhlas. Vůbec není třeba souhlasit, akceptovat však vhodné je. Detaily naleznete v článku Akceptace, empatie a autenticita vůdčí osobnosti.

A jestliže východisko, základní postoj, vede k neúčinné strategii změny očekávání a přesvědčení, nebylo by rozumné uvážit, změnu postoje k očekáváním a přesvědčením druhých lidí?

Domnívám se, že ano.

To je však již jiný příběh a přesahuje záměr tohoto článku.

Pro začátek si v kapitolách o vedení lidí můžete přečíst články, které se týkají práce s přesvědčeními. Určitě si také přečtěte tam publikované články o emocích. A hodí se i Premisy pro vedení, které se týkají základních postojových rámců.

Získané poznatky pak používejte v praxi a z dobrých i špatných zkušeností se dále učte.

Pokud Vám bude samovýuka činit problémy, a to s největší pravděpodobností bude, vyhledejte si někoho na pomoc. Stojí to za to.

Shrnutí

Pojďme si v krátkosti shrnou zásadní věci, které jsme v tomto článku rozebrali:

  • Očekávání jsou všudypřítomná.
  • Očekávání ovlivňují naše chování.
  • Očekávání neovlivňují pouze chování člověka, ale ovlivňují člověka jako celek.
  • Nejvíce nás ovlivňují ta očekávání, která si ani neuvědomujeme.
  • Pokud nebudeme uvědoměle ovlivňovat očekávání, budou ovlivňovat ona nás, jak je napadne.
  • Očekávání jsou jedním z motivů lidského chování.
  • Očekávání jsou spjata s přesvědčeními.
  • Očekávání jsou spjata s emocemi.
  • Realita mění očekávání a očekávání mění realitu.
  • Práce s očekáváními probíhá ve třech oblastech: v prevenci, zjišťování současného stavu a v oblasti léčby vzniklých problémů.
  • Práce s očekáváními si vyžaduje od manažera jinou sadu kompetencí, než jsou jeho business kompetence.
  • Schopnost efektivně pracovat s očekáváními je pro manažery naprosto zásadní a zároveň je velmi řídká až výjimečná.
  • Tato schopnost je významně ovlivňována základními postoji manažera, jeho hodnotami, přesvědčeními a kritérii.
  • Bez důvěry nelze vést. Bez víry v lidi, bez vlastního důvěryhodného charakteru a bez schopností vést.

Doufám, že z uvedeného je dostatečně patrný rozdíl mezi profesionální prací (Boeningem) a amatérský výtvorem (papírovou vlaštovkou).

Co říci závěrem?

Snad jenom to, že

Pokud manažer nebude uvědoměle ovlivňovat očekávání lidí, bude očekávání lidí ovlivňovat život v organizaci tak, jak možná není žádoucí.

Což je však přesně to, co se většinou stává...

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se