Orientace v čase a motivace

V dnešním příspěvku se budeme podrobněji věnovat orientaci v čase, jednomu z jedenácti motivů, které byly jako celek uvedeny v předchozím článku. Přestože z hlediska síly a stability patří motiv orientace v čase mezi ty slabší, zdaleka neznamená, že je bezvýznamný. Pokud si uvědomíme, že jakýkoliv time management je iniciován touhou mít události alespoň trochu v čase uspořádané, myslím, že vás o všudypřítomnosti a důležitosti motivu orientace v čase nemusím nijak zvlášť přesvědčovat.

V tomto článku si probereme některé důležité aspekty času, které se týkají motivace a vedení lidí. Probereme si například to, že existují dva hlavní způsoby subjektivního prožívání času a k čemu jsou dobré a k čemu ne. Ukážeme si také, že manažeři v dobré snaze získat svůj čas často demotivují podřízené; není to nutné a lze dosáhnout obojího: času i motivace. Zmíníme se i o tom, proč „nemít čas” může být chápáno jako projev neschopnosti. V závěrečném shrnutí se koncentrujeme na vysvětlení základní filosofie motivace pomocí motivu časové orientace.

Lidé a čas

Touha měřit, sledovat čas a dávat své chování do kontextu s během času provází lidstvo od úsvitu dějin. Ačkoliv o měření času v prehistorických dobách známe málo detailů, z nalezených artefaktů vědci usuzují, že v každé lidské kultuře se již před dvaceti tisíci lety vyskytovali jedinci, kteří byli měřením času posedlí: typicky si sedli na skálu a ostrým kaménkem vyrývali do klacků a kostí ubíhající dny a měsíce, či interval mezi lunárními fázemi či záplavami. Staří Sumerové, kteří žili na území dnešního Iráku, již byli v měření času docela velcí pašáci. Jim je připisován první historicky zaznamenaný kalendář vzniklý někdy před pěti tisíci lety.

A tato touha nás provází stále.

Podle odhadů (Fraser, 1987) se nyní na světě používá kolem čtyřiceti různých kalendářů. O hodinkách, hodinách, budících a stopkách ani nemluvě. O metodách time managementu, o terapiích zaměřených na čas také ne.

Co nutká každého trosečníka, například Robinson Crusoea, každého vězně, ať se již jmenuje Abbé Fária nebo Edmont Dantes, aby, když už mají možnost si konečně oddychnout, stejně zase vzali do ruky uhlík, kámen či střep a do čehokoliv, co mají k dispozici, zase začali vyrývat oblíbené čárky? Co nutká nás samotné, jsme-li na dovolené All Inclusive, abychom s vyplazeným jazykem všechny akce (a zejména ty stravovacího typu) stihli včas?

Co nás lidi od rána do večera nutká uspořádávat si věci a události v čase, vědět, co bylo, co bude a jak asi dlouho nám daná činnost může trvat, když už se do ní pouštíme?

Je to motiv orientace v čase.

Když svojí orientaci v čase ztratíme, máme z toho takový divný pocit a svým chováním se snažíme tomuto pocitu vyjít vstříc a vrátit se do stavu normálního; stavu ve kterém víme co je za rok, den a hodinu, co bylo a co bude.

Neustálá orientace v čase je pro lidský organismus vyčerpávající. Když je něčeho moc, je toho příliš a odněkud z našeho vnitřku dostáváme signál: „Stop! Je čas se od času odpoutat!” Znají to dobře manažeři, dělníci v pásové výrobě a vůbec všichni ti, jejichž pracovní úspěšnost je silně podmíněna dobrou časovou orientací.

A rozumní lidé tomuto signálu rozumí a žijí, alespoň na krátké okamžiky, jinak. Bez vnímání času. Vyhledávají mimopracovní aktivity kde čas nehraje určující roli.

Všimněte s tedy, že když nám chybí dostatečná časová orientace, tak ji vyhledáváme a když ji máme příliš moc, snažíme se jí zbavit.

Dva krajní módy subjektivního prožívání času

Kalendáře, hodiny to jsou zařízení, které se běh času snaží nějakým způsobem objektivizovat, učinit měření času nezávislé na subjektivním prožívání.

Nebudeme se zde zabývat objektivním měřením času, ale tím, jak čas subjektivně prožíváme. Subjektivní prožívání času je totiž z hlediska motivace důležitější, než objektivní čas.

Říkali jsme si, že lidé mají obě potřeby: být v Čase orientováni i potřebu být od Času čas od času odpoutáni. Nejsou to jenom potřeby, ale také způsoby prožívání času. Již staří Řekové měli pro tyto dva způsoby prožívání času dvě slova: Chronos a Kairos. Je zdravé a normální žít střídavě v obou dvou módech.

V časovém módu ala Chronos měříme, byť často podvědomě, délku časových úseků a srovnáváme si je do časového pořadí. „Trvalo to dlouho, bylo to krátké, bylo to včas, bylo to předtím, poté uděláme to a to,” jsou typické výroky spojené s prožíváním času v Chronos módu.

V Kairos módu měříme nikoliv délku, ale kvalitu prožitku. Nezajímá nás, jak dlouho, ale jak dobře nebo špatně jsme danou událost prožili. „Jó, to jsme si užili! To jsme se pobavili!” Kvalita je v Kairos chápání důležitější než kvantita.

V různých oborech lidské činnosti se používá i jiná terminologie, než Chronos, nebo Kairos. Znamená však v podstatě totéž a já se zde omezím na terminologii původní.

Pro lidskou bytost je normální používat obě dvě měřítka a žít střídavě v obou módech. Setkáváme se občas s extrémisty, kteří žijí trvalé, nebo alespoň téměř výhradně, pouze v jednom z uvedených módů. Ukážeme si dále, že pro jejich okolí, a to nebudu mluvit o nich samotných, to má neblahé důsledky.

Zároveň si ukážeme, že každý z uvedených módů má v určitém kontextu své výhody, v jiných kontextech nevýhody.

Začnu s případem, který je v komerčním světě méně obvyklý. Představte si manažera, který nemá smysl pro Chronos a žije stále v módu Kairos. Ano, jsou i tací. Naleznete je spíše ve společenských a dobrovolných organizacích, než v komerčních organizacích, organizacích, ve kterých „čas jsou peníze”. Co tito manažeři dělají, nebo co spíše nedělají?

Tak za prvé nestanovují termíny. Napoprvé je pro podřízeného osvěžující mít časovou volnost, napodruhé je to již horší a napotřetí si již většinou zaměstnanec říká, že „ten člověk neví, kdy to chce” a je z toho nervózní. Pochopitelně, že je nervózní. Je dezorientován: neví, kdy má co dělat, dokončit, předat. Lidé mají potřebu časových záchytných bodů. Z neschopnosti Kairos manažerů stanovovat termíny se také odvíjí jejich neschopnost dobrého plánování.

Za druhé nikdy nikam nepřijdou včas. Nemohou, protože to neodpovídá jejich způsobu uvažování. A když jim vynadáte, vyjde to nastejno: nechápou důvod vynadání. Oni prostě neuvažují o včasnosti jako o něčem, co existuje. Pro ně je to prázdné slovo. Pro okolí je to utrpení.

Za třetí vždycky mají na budoucí věci a na jejich plánování málo času: „Nemám čas,” slýcháte od nich, když si chcete s nimi dát schůzku. Nedovedou si budoucnost představit, není tam, a proto tam ani není místo pro plánované událostí. Jediný význam pro ně má tady a teď. To dále znamená, že když už je někdy náhodou lapíte, mají najednou času nekonečně mnoho. Což je na druhou stranu příjemné a o této příjemné stránce až později.

Za čtvrté tráví neuvěřitelné množství času v triviálních věcech. Čas pro ně nemá význam investičního rozhodnutí a babrají se donekonečna a stále znovu banálními záležitostmi.

Za páté nejsou nijak silní v kontrole a vyhodnocení toho, co se stalo. To, co bylo, pro ně nemá, stejně tak jako budoucnost, význam. Oni žijí tady a teď a to je důležité. Proč, proboha, by se měli věnovat něčemu, co bylo nebo bude, něčemu co žádný význam nemá? A tak se tomu nevěnují. A když už ano, protože „to přeci k manažerské práci patří”, tak to stejně dělají pozoruhodně neefektivně.

Pro poněkud více časově organizovaného člověka je spolupráce s takovým manažerem doslova životním utrpením. Pracovník nedostává žádné záchytné časové body, protože manažer je takový, jaký je. Neumí pracovníky orientovat v čase, protože to neumí ani sám se sebou.

Manažeři Kairos však mají tu výhodu, že jsou dezorientováni a sami umí dezorientovat. Umí dobře naplnit naší přirozenou potřebu dezorientace. A v některých kontextech je to moc dobře.

Za prvé se jejich silná stránka projevuje pozitivně při při personálních pohovorech a při řešení osobních problémů. Jsou obyčejně neobyčejně vnímaví a vůči vám pozorní a nedávají vám znát, že jejich čas pro vás je limitován. Mají pro vás nekonečně času. A taková pozornost bývá velmi příjemná, že?

Za druhé je také velice příjemné mít časově poněkud laxního manažera při úkolech kreativního typu. Pokud jste někdy dostali úkol typu „Do zítřka patnácti třiceti mi předložte Dokonalý Propracovaný Nápad týkající se ....,” víte, jak to dovede zahýbat s vašimi emocemi a demotivovat. Tvůrčí pracovníci mají radši, když jim termíny (ne)stanovuje Kairos manažer; v takovém prostředí se jim pracuje podstatně lépe, než pod nemilosrdnou časovou knutou přesného Chronose.

Za třetí Kairos umí pochopit a tolerovat, že ne vše se dá v daném čase stihnout. Je velmi příjemné a motivující, když jste po několika bezesných nocích svému manažerovi řekli, že ač jste dělali, co jste dělali, nestihli jste to. A on se Vám podívá do nevyspalých a námahou opuchlých očí a pronese hřejivá a utěšující slova uznání. Na rozdíl od strojově přesných Chronos manažerů, kteří při přetažení (vašeho) termínu vyletí jak čertík z krabičky a začnou Vám dokazovat, že při průměrném počtu úderů 60 ks/min jste mohli strojopis odevzdat za pouhých 12 hodin 37 minut, zatímco vám to trvalo celých 16h 45min. Jak to tedy vysvětlíte!? A pro zdůraznění svých slov klepou jako metronom důrazně a rytmicky prstem na desku svého mahagonového stolu.

Jako závěr: mít manažera, který žije pouze v módu Kairos, je někdy dobré, někdy ne.

A stejné je to s manažery kteří se stále orientují v čase, kteří jsou stále v módu Chronos. V komerčním prostředí jsou poměrně obvyklí a čím je podnik větší, tím jsou jaksi obvyklejší. Pojďme se společně podívat na hlavní silné a slabé stránky v různých kontextech.

Tak například umí velmi dobře plánovat. Jejich život, to je jeden veliký dokonalý plán. Rozumí budoucnosti, jako málokdo. Všechno v ní má svoje místo (v autodynamickém plánovacím kalendáři). Běda však, vyskytne-li se událost, která plánována nebyla. Snaží se jí proto odsunout a zachytit do plánu, a když to nejde, a ono to opravdu někdy nejde, jsou z toho docela nervózní. A tuto svojí nervozitu přenášejí na ostatní. Při projednávání urgentních osobních záležitostí obyčejně nevzniká prostředí vzájemného pochopení a podpory.

Jsou velmi dochvilní a nedochvilnost ostatních je přivádí až do stavu, který Vikingové označovali jako berserk (něco jako krvežíznivý amok).

Při projednávání minulosti tito manažeři postupují také velmi systematicky a chronologicky. Neunikne jim nic, žádný nedostatek. A, samozřejmě, ani pětiminutová díra ve vašem časovém rozpisu.

Na všechno mají vyhrazený příslušný čas. Někdy nejde ani tak o to, čím bude čas naplněn, jako o to, aby měla událost tu správnou délku. Znáte to: „Milý synu. Mám na tebe nyní 25 minut času, pojď si hrát!”

Co se těmto manažerům nedaří je žít tady a teď. Když se mají bavit, pošilhávají po hodinkách, aby náhodou nepromeškali konec akce.

Ukázali jsme si, že být v módu Chronos a Kairos není ani špatné, ani dobré pokud nepřihlédneme ke kontextu a výsledku, kterého má být dosaženo. Až teprve v rámci kontextu a cíle dostávají uvedené módy prožívání času význam dobrý/špatný. Pro něco dobrý, pro něco špatný.

Extrémističtí manažeři, a je jedno, ve kterém směru se jejich extremismus projevuje, poškozují nejen sebe, ale prostřednictvím zhoršených vztahů i své okolí.

Ideální je umět obojí. Uvědomit si, které způsoby vnímání času jsou pro vás přirozenější. Uvědomit si, že pro jiné lidi, to nemusí být stejné. Uvědomit si, že v některých kontextech a s danými cíli je možná jiný způsob vnímání a prožívání času lepší, než druhý. Umět uvědoměle přepínat mezi jednotlivými módy a jejich projevy navenek.

Manažeři by měli dbát, aby i v pracovním životě došly uspokojení obě dvě stránky člověka. Pokud se jim to nepodaří, nebudou zaměstnanci plně motivováni.

Nejenom manažeři, ale i zaměstnanci vykazují občas příliš extremální projevy svého preferovaného způsobu vnímání času.

To má své často neblahé důsledky.

Je-li manažer opačného zaměření, je nedorozumění mezi oběma stranami na pořadu dne.

Za druhé i zaměstnanec by měl přizpůsobit své vnímání času a následné chování kontextu a zamýšlenému výsledku. Ne každý to vždy umí. Proto je třeba, aby manažeři uměli identifikovat preferovaný způsob vnímání času nejen u sebe, ale také u svých zaměstnanců, uměli k nim přistoupit s tím správným vnímáním a aby uměli, vyžaduje-li si to situace a cíl, vnímání času změnit.

Předpoklad, že lidé jsou sdostatek inteligentní, aby to uměli dělat sami od sebe, je velmi často chybný. Nejde totiž o inteligenci, jako mentální kapacitu, ale spíše o schopnost cítit své emoce a rozumět jim.

Změny prožívání a chování

Lidé jsou velmi dobře schopní zjistit, že dané Chronos nebo Kairos chování jim nepřináší ty výsledky, které by chtěli. To ano. Co však dělají, když to zjistí? Co byste řekli? Že začnou jednat jinak?

Až na řídké výjimky k tomu nedochází.

Není to náhodou.

Co vy děláte, když zjistíte, že se vám nedaří? Použijete v dalším postupu to, co dělat umíte, nebo neumíte?

Pochopitelně, že spíše to první. Budete se chovat v souladu se svými schopnostmi, nikoliv se svými neschopnostmi.

Když se nám nedaří, jsme nutkáni dělat totéž, jenom možná s větší intenzitou.

Zjistí-li skvělý a organizovaný plánovač, že věci nevycházejí podle plánu, nestává se příliš často, že zahodí svůj plánovací kalendář a začne něco dělat právě tady a teď. Nikoliv. Převažující tendencí je zpřesnění a sofistikace plánovacích technik. Lepší, detailnější a propracovanější plán.

Zjistí-li Kairos, člověk, kterého nezajímá, co bude za hodinu, že mu jeho chování nepřináší užitek myslíte, že začne dělat to, co neumí? Že začne plánovat své další kroky a události? Většinou nikoliv. Většinou posílí své bytí tady a teď.

Sklon lidí „chovat se při potížích stejně, ale s větší intenzitou” se netýká jen času. Je univerzální a již jsem o tomto fenoménu psal v článku Co děláme, když se dostaneme do problémů?

Z mé vlastní zkušenosti, je to opravdu veliký balvan. I když je mi tato teze známa již celou řadu let, i když si to již celou řadu let hlídám, mám přesto při problémech vždycky silné nutkání dělat danou věc stejně a s větší intenzitou, místo abych se snažil najít a osvojit si jiný způsob jednání.

V kontextu motivace se, podle mého názoru, jedná o standardní strategii vyvěrající z adaptačního motivu. Lidé mají nutkání se adaptovat. Identifikují-li změnu, snaží se jí přizpůsobit. Identifikují-li rozdíl mezi tím, co dostávají a tím, co by dostávat chtěli, použijí strategii, která je odpovídá jejich silným, nikoliv slabým stránkám. Zesilují tedy své chování, které znají, a které se jim osvědčilo.

Je na manažerech, nebo spíše na manažerech v rolích lídrů, aby lidem ukazovali, že to jde i jinak. Předpokladem ovšem je, aby to manažeři zvládli sami se sebou.

Ale zpátky k času.

Čas a důvěra

Možná, že jste si všimli, že někteří lidé jsou od přírody důvěřiví a někteří nedůvěřiví.

Chci zde, a to velmi krátce, uvést, že i důvěra a nedůvěra mají svůj časový rozměr, který je při motivaci a vedení lidí také vhodné brát v potaz.

V principu existují tyto základní skupiny lidí:

  • lidé, kteří uvěří napoprvé a věří donekonečna, nebo alespoň do té doby, dokud se neprokáže opak,
  • lidé, kteří se musí přesvědčit několikrát, než uvěří. Pak již věří donekonečna, nebo alespoň do té doby, dokud se neprokáže opak,
  • lidé, kteří se musí přesvědčovat pravidelně a donekonečna. V meziobdobí věří. Intervaly mezi přesvědčováním se, jsou individuální,
  • lidé, kteří se musí přesvědčovat v každém jednotlivém případě donekonečna.

Neříkám, že jeden způsob je lepší, nebo horší, než druhý. Jenom upozorňuji, že existují různé přístupy k přesvědčování se o skutečnosti.

V některých kontextech však může být použití jednoho způsobu výhodnější.

Například je vhodné, aby výstupní kontrolor uvažoval způsobem, že je nutné se přesvědčit o shodě každého jednotlivého výrobku s normou. Nevhodnost kontrolního přístupu „vyrábějte a prodávejte, dokud si klient nebude stěžovat”, je nabíledni.

Manažeři jsou při budování vztahů důvěry také různí. Pokud je vaším preferovaným stylem styl výstupního kontrolora, myslím, že je vhodné se zamyslet, zda tento styl přináší ve svém důsledku to, co (možná) chcete a čeho se dožadujete: aby vám lidé věřili. Lidé nikdy nebudou věřit těm, kteří nevěří jim. Chcete-li změnit projevy nedůvěry lidí vůči vám, musíte začít jako první a omezit své projevy nedůvěry vůči lidem. Budete sklízet to, co zasejete.

Manažeři nemají čas. Kde jej vzít a zároveň motivovat?

Zmínil jsem se, že manažeři Kairos nemají čas na plánované věci, avšak zároveň mají téměř nekonečně času na události, které se právě odehrávají. Manažeři Chronos mají naproti tomu žádný čas na neplánované věci a mají pouze přesně limitovaný čas na věci plánované. Což se v některých kontextech, například při řešení osobních problémů, při rozhovoru s náctiletou dcerou s jejími životně důležitými problémy, může jevit jako nedostatek času. Zkrátka okolí vnímá manažery, ať ty, či ony, právě z jejich slabší stránky: jako lidi, kteří nemají čas. Dokonce by se dalo říci, že člověk, který nemá čas je totéž, co manažer.

Nebyli by to ani výzkumníci, kdyby si tohoto fenoménu již dávno nevšimli a nezačali se v něm s nadšením sobě vlastním přehrabovat.

Mimo jiné dvěma se zabývají otázkami:

  • Jaké strategie používají manažeři, aby získali dostatek času?
  • Jaké strategie by měli používat?

Budeme se tím zabývat i my, a to proto, že tyto otázky úzce souvisí s motivací manažerů i motivací ostatních zaměstnanců.

Standardní manažerská strategie byla popsána v jednom z historicky nejčtenějších a nejstahovanějších článků Harvard Business Review z roku 1974: „Management time: Who's got the monkey?”

Tisíce manažerů na celém světě se dnes a denně usilovně snaží žít ve shodě s tímto článkem. I když jej nečetli. Myslím, že většinou pozoruhodně neúspěšně. Stále totiž nemají čas. Některým se podaří dosáhnout této kýžené mety a získat čas. Získají jej však na úkor spokojenosti a motivace svých zaměstnanců.

Krátce načrtnu nosnou ideu tohoto standardního řešení, abych pak ukázal, že to jde i jinak a dosáhnout při tom lepších výsledků.

Co však dělají manažeři, když se standardní strategie neosvědčuje? Správně. Dělají jí ještě silněji. Popřemýšlejte o tom, až budete číst následující řádky zda již nenastal čas na změnu svých manažerských přístupů...

Základní idea je tato:

Manažerův disponibilní čas je omezený 24 hodinami denně. Tento čas se dělí na čas, kdy se manažer věnuje svým záležitostem a čas, ve kterém se věnuje záležitostem ostatních.

Manažerův čas

Jedinou cestou, jak získat čas na svoje záležitosti je zmenšit podíl času, který je věnován řešením cizích záležitostí.

Existují tři druhy cizích záležitostí, kterým věnuje manažer svůj čas.

Jsou to jednak věci, které přijdou shora, od šéfa. Každý má svého šéfa. Ne nutně to musí být fyzická osoba, může to být i valná hromada, nebo akcionáři a podobně.

Za druhé jsou to věci vyvolané firemním systémem. Například je třeba, aby manažer každý měsíc vyplnil nějaké přehledy a poslal je dále. I to chce svůj čas.

A konečně za třetí je to čas, kdy po manažerovi něco chtějí jeho podřízení.

Dělení času pro cizí záležitostí

Odmítnout šéfa nejde - hrozí okamžitý postih.

Ignorovat a neplnit záležitosti týkající se firemních systému také nejde - hrozí, a to dříve, nebo později, postih za neplnění pracovních povinností.

Autoři článku „Who's got the monkey”, panové William Oncken a Donald Wass, konstatují, že jediná možnost kde ušetřit a nepřijít k újmě je ve třetí skupině: zbavit se toho „být okrádán o čas podřízenými”. A nabízejí strategie, v čem konkrétně a jak konkrétně to udělat. Takže v čem a jak?

Každodenní život v organizaci je poznamenán vznikem nových problémů, se kterými se lidí obracejí na manažery. Například:

  • Je tady problém s dopravou, jak jej máme vyřešit?
  • Jeden klient si stěžuje. Co máme dělat?
  • Nemáme peníze na nákup zařízení. Kde je máme vzít?

Vznikl problém a podřízení se po manažerovi dožadují, aby věnoval čas jeho řešení. A protože podřízených je moc, nezbude na konci pracovního dne z manažerova vlastního času již nic. Veškerý čas věnuje řešení cizích záležitostí.

Základní strategie, kterou autoři doporučují, je uvážit, komu vlastně problém patří, pokud podřízenému, pak jej odmítnout a nechat řešení na podřízených. Pokud problém patří manažerovi, zařídit to tak, aby byl delegováním transferován na podřízeného. Autoři ještě v článku diskutují výhodnost různých stupňů iniciativy při delegování, ale princip zůstává stejný.

Časové úspory

 

Připomíná to techniku z rugby známou jako „odmítání”: máte šišatý míč (váš čas) a řítíte se s ním po hřišti. Protihráči se na vás vrhají a chtějí vám jej vyrvat. Vy se nesmíte nechat a různými manévry, ať lstivostí či hrubou silou, tyto pokusy odmítáte a řítíte se dále.

Pochopitelně, že jste-li dostatečně lstiví nebo silní, čas získáte. Účelu je dosaženo. A tím končí článek.

V přírodě je skoro vždycky něco za něco. Něco získáte, něco ztratíte. A já se ptám, zda náhodou tímto jednáním neztratíte motivaci zaměstnanců? A nedojde také k narušení vzájemných vztahů manažera s podřízenými?

Je třeba si uvědomit, že když už podřízený za svým manažerem přichází s problémem, je to z důvodů, že se domnívá, že problém je manažera, nebo že se jej alespoň nějak týká. Přesvědčit zaměstnance o tom, že tomu tak není, a to například jednorázovou delegací, nebo odmítnutím, je bez vzniku pocitu hořkosti prakticky nemožné. Hořkost vznikne, motivace se vytrácí. A vzájemné vztahy? Ty také utrpí; nebo si snad myslíte, že je možné mít s někým, na koho se s důvěrou obrátíte s problémem a on jej odpinkne, trvale dobré vztahy?

V sedmdesátých letech minulého století by si pravděpodobně otázku, zda náhodou nedojde k narušení motivace zaměstnanců a vzájemných vztahů položil jen málokdo. Nebylo to důležité. Svět byl jiný. Dnes to důležité je. Je důležité, aby zaměstnanci byli motivovaní, je důležité, aby fungovala synergická, týmová spolupráce.

Přesto je zřejmé, že není jiné místo získání času, než čas věnovaný řešení věcí, které mohou vyřešit podřízení sami.

Zdá se tedy, že obě věci - mít čas a mít motivované zaměstnance - nemohou existovat současně.

Pokud se opíráme o manažerská paradigmata řízení, transakčních vztahů a z něho vyplývajícího paradigma nedostatku, pak opravdu nemohou. Pokud si myslíme, že zaměstnanci jsou od toho, aby manažerům pomáhali v jejich práci, pokud si myslíme, že je třeba s časem handlovat (zaměstnanci manažera připravují o čas), pak zajisté nikoliv.

Proto statisíce manažerů po celém světě přivádějí každodenně své podřízené do rozpaků, či do naštvání se svým: „To není můj problém. Nějak to vyřešte.”

Pokud stará paradigmata zahodíte a nahradíte je paradigmaty vedení lidí a transformačních vztahů, zjistíte, že jsou i další možnosti.

Nějakých pětadvacet let po publikování článku „Management time: Who's got the monkey?” se k němu v komentáři „Making time for gorillas” vyjádřil pan Stephen Covey. Napsal, že uvedená strategie, která se stoprocentně používala a z drtivé většiny ještě používá, není nadále účinná (a podle mě ani nikdy nijak zvlášť účinná nebyla) z důvodů změn, které ve světě od té doby nastaly.

Princip je tento:

Když za vámi zaměstnanec přijde s problémem k řešení, už vám opravdu zbývají POUZE dvě možnosti. Problém uchopit, nebo jej odmítnout. Přijít o čas, nebo demotivovat.

Podstata řešení tkví v následujícím: udělat to tak, aby tato situace vůbec nenastala (nebo spíše, aby nastala zcela výjimečně).

Pan Covey má na tento přístup své pojmenování: empowerment (zmocnění) zaměstnanců. Výsledkem je jak čas manažera, tak motivace lidí (plus dalších hodnot).

Alespoň krátce pro představu, jak to funguje: pokud manažer svůj čas investuje do růstu lidí, do týmové spolupráce, velikost času, který zpětně získá, převýší velikost času investovaného. Má z toho prospěch celý systém. Konkrétní příklad: tým vykonává spoustu činností, některé z nich manažer. Pokud manažer objeví, že někdo z týmu má talent k výkonu části manažerské práce daleko větší, než má on sám, je rozumné investovat do využití tohoto talentu. Výsledkem je, že talentovaný kolega dělá bývalou manažerovu práci rychleji, kvalitněji a radostněji než by kdy dokázal manažer. Pokud to dělá manažer opakovaně, opakovaně získává čas, který znovu reinvestuje. Tým, jeho výkon, spokojenost a motivace lidí neustále narůstá.

Není to tak snadné, protože fungující zmocnění zahrnuje fungování celé řady tvrdých i měkkých faktorů firemního. Detailnější rozbor však rozhodně svým rozsahem i obsahem překračuje zaměření tohoto článku a nebudu se do něj pouštět. Možná jindy.

Přesto bych se ještě zmínil o manažerech, kteří tvrdí, že nemají čas.

„Nemám čas” jako projev neschopnosti

Uvedl jsem, že „ten, který nemá čas” je téměř synonymem manažera.

Staří manažerští kozáci volají „Nemám čas” z důvodů, které jsem naznačil výše - aby se o něj nenechali okrást.

Začínající manažeři, kteří si svoji pozici a image managera teprve začínají budovat, velmi často začínají s tím, že se světu prezentují jako ti staří zkušení kozáci, kteří nemají čas.

Za tvrzením „Nemám čas” mohou být i další důvody. Bez ohledu na důvody, lze tvrzení „Nemám čas” chápat jako projev neschopnosti. Vysvětlím.

Řekne-li manažer, že nemá čas, obelhává se. Sám v sobě vyvolává falešnou představu, že čas je něco, s čím nemůže nic dělat. Že je vůči tomu bezmocný.

Lingvisticky se bezmocnost projevuje naprosto zřetelně: „Nemohu, nemám čas.” Nemohu, je totiž totéž, jako říci: „Jsem bezmocný.”

Je mi líto bezmocných manažerů, protože pak opravdu nejsou schopni účinně dělat svoji práci.

Odtud tedy pramení zmíněná ekvivalence „nemám čas” = „neschopnost ”.

Manažeři, kteří jsou schopni měnit události, čas mají. Vůbec totiž neuvažují o možnosti, že by čas neměli. Mají jej. Mají jej stejně tolik, jako jej mají všichni ostatní lidi na celém světě, mají jej čtyřiadvacet hodin denně. A protože s těmi čtyřiadvaceti hodinami denně se nedá nic dělat, tak proč se o to vůbec starat, že?

Místo toho, aby přemýšleli, zda mají, nebo nemají čas, věnují se přemýšlení, kam svůj čas, který mají, investují.

Místo sebeobelhávání a vystavování na odiv svoji bezmocnost přemýšlejí a chovají se jinak. „Nemám čas,” nepatří do jejich slovníku. Místo toho sobě i svému okolí sdělují: „Tím se zabývat budu a tímhle nebudu.” Vědí proč.

Vědí, co je důležité a co ne. Svobodně se rozhodují, že něco budou dělat a něco ne. Důvodem jejich konání není nedostatek či dostatek času, ale jejich cíle a hodnoty.

A to je veliký rozdíl. Jeden z velkých rozdílů mezi vůdčí osobností a člověkem zmítaným v toku okolních událostí.

Poznámka: stává se, že veškerý manažerův čas opravdu pohltí práce pro šéfa a pro firemní systém. V tomto případě tvrzení „Nemám čas” odráží dobře pocit manažerovi bezmocnosti. Pracovat v prostředí, které vzbuzuje pocit beznaděje, není z dlouhodobého hlediska pro manažera zdravé a manažer by měl popřemýšlet o změně prostředí.

Ať tak, či onak, v momentě, kdy manažer u sebe zachytí, že říká, že nemá čas, měl by se vážně nad sebou zamyslet..

Otázka k řešení

Je mnoho otázek, na které bych rád znal odpověď.

Jednou z nich je tato: existuje nějaký orgán či fyziologická, neurologická struktura nebo neurochemický proces, který má v našem těle na starosti vnímání času? Odvozuje se náš vjem času od frekvence našeho tepu, nebo mozkových vln, nebo od nějakého oscilačního obvodu? Docela by mě to zajímalo. A nejsem sám.

Zdá se, že prvním historicky doloženým člověkem, který si uvedenou otázku položil, byl Aurelius Augustinus (Augustine of Hippo, nebo Saint Augustine) žijící v letech 354 až 430. A za ním následovala celá řada dalších

Zdá se však, že zatím odpověď neznáme. Cítíme, že od něčeho se naše vnímání času odvozuje jistě, že existují nějaké hodinky, nějaký základní rytmus, podle kterých dovedeme s různou mírou přesnosti usoudit, že něco trvá déle, než to druhé.

Anglicky čtoucí zájemce o otázku související s vnímáním času a náznaky možných směrů odpovědí odkazuji například do Standfordské filozofické encyklopedie.

Stálost orientace v čase

Čas je důležitý. Čas ve velké míře určuje, co si pamatujeme a co ne.

Již jsme psali o tom, že s přibývajícím věkem lidé ztrácejí ze svých mentálních schopností jako první právě orientaci v čase. Přestávají pořádně vědět, kolikátého je dnes, co se stalo včera a co před týdnem.

Pokud jste někdy (z experimentálních důvodů, jak jinak, že :-)) požili sklenku alkoholu, či jiné omamné látky, pravděpodobně jste zaznamenali, že první, o co jste přišli, byla orientace v čase. Bylo vám blaze, nebo mizerně (pokud jste utápěli splín) a co bude pak, co bylo před tím, nebylo „na pořadu jednání”.

Ukazuje se, že orientace v čase je méně stálá, než orientace v prostoru, nebo velmi stabilní sebeorientace.

Znamená to také, že se s orientací v čase dá pracovat velmi rychle a flexibilně.

Malá stabilita časové orientace má však i svoje nevýhody. Například, motivovat lidi směrem k nějakému dlouhodobému cíli prostřednictvím motivu časové orientace je prakticky nemožné: než se člověk dostane do půl cesty, již je v čase orientován úplně jinam.

Jednou z velkých manažerských výzev je zařídit, aby se uskutečnili věci nenaléhavé a důležité prostřednictvím lidí. Jak lidi motivovat? Jak lidi nasměrovat k tomu, aby každý den přikládali malá polénka na hranici táboráku, který bude hořet až za několik let? Je zřejmé, že zde je zapotřebí použít jiné motivy. Motivy, které jsou stabilnějšího charakteru a dovedou „hořet” dostatečně dlouho.

Čas - emoce - motivace

Nemusíme chodit do encyklopedií, abychom nevěděli, že naše vnitřní prožívání času je spojeno s emocemi. Například když máme na úkol málo času, cítíme se přinejmenším znepokojeni, v horším případě až naštváni.

Máme-li naopak času dost, jsme v relativní pohodě. A nijak zvlášť nás nic nenutká se do díla bezodkladně pustit.

Ukazovali jsme si, že ne všechny emoce jsou spojeny s motivací. Motivace je však vždycky spojena s emocemi. Znamená to tedy, že některé emoce vyvolávají motivaci.

Základní princip, jak motivovat pomocí časové orientace, je tedy tento: vyvolat pomoci vnitřního prožívání času takové emoce, které vedou k motivaci.

Princip je to tedy velice jednoduchý.

Dosáhnout toho v praxi je obtížnější, ale ne nemožné. Není to nějaká zděděná schopnost, kterou někdo má a někdo ne. Dá se to naučit. Pozorujte, čtěte, zkoušejte to a ze svých pokusů si berte poučení pro další pokusy.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se