Orientace v čase a motivace

Základní strategie, kterou autoři doporučují, je uvážit, komu vlastně problém patří, pokud podřízenému, pak jej odmítnout a nechat řešení na podřízených. Pokud problém patří manažerovi, zařídit to tak, aby byl delegováním transferován na podřízeného. Autoři ještě v článku diskutují výhodnost různých stupňů iniciativy při delegování, ale princip zůstává stejný.

Časové úspory

 

Připomíná to techniku z rugby známou jako „odmítání”: máte šišatý míč (váš čas) a řítíte se s ním po hřišti. Protihráči se na vás vrhají a chtějí vám jej vyrvat. Vy se nesmíte nechat a různými manévry, ať lstivostí či hrubou silou, tyto pokusy odmítáte a řítíte se dále.

Pochopitelně, že jste-li dostatečně lstiví nebo silní, čas získáte. Účelu je dosaženo. A tím končí článek.

V přírodě je skoro vždycky něco za něco. Něco získáte, něco ztratíte. A já se ptám, zda náhodou tímto jednáním neztratíte motivaci zaměstnanců? A nedojde také k narušení vzájemných vztahů manažera s podřízenými?

Je třeba si uvědomit, že když už podřízený za svým manažerem přichází s problémem, je to z důvodů, že se domnívá, že problém je manažera, nebo že se jej alespoň nějak týká. Přesvědčit zaměstnance o tom, že tomu tak není, a to například jednorázovou delegací, nebo odmítnutím, je bez vzniku pocitu hořkosti prakticky nemožné. Hořkost vznikne, motivace se vytrácí. A vzájemné vztahy? Ty také utrpí; nebo si snad myslíte, že je možné mít s někým, na koho se s důvěrou obrátíte s problémem a on jej odpinkne, trvale dobré vztahy?

V sedmdesátých letech minulého století by si pravděpodobně otázku, zda náhodou nedojde k narušení motivace zaměstnanců a vzájemných vztahů položil jen málokdo. Nebylo to důležité. Svět byl jiný. Dnes to důležité je. Je důležité, aby zaměstnanci byli motivovaní, je důležité, aby fungovala synergická, týmová spolupráce.

Přesto je zřejmé, že není jiné místo získání času, než čas věnovaný řešení věcí, které mohou vyřešit podřízení sami.

Zdá se tedy, že obě věci - mít čas a mít motivované zaměstnance - nemohou existovat současně.

Pokud se opíráme o manažerská paradigmata řízení, transakčních vztahů a z něho vyplývajícího paradigma nedostatku, pak opravdu nemohou. Pokud si myslíme, že zaměstnanci jsou od toho, aby manažerům pomáhali v jejich práci, pokud si myslíme, že je třeba s časem handlovat (zaměstnanci manažera připravují o čas), pak zajisté nikoliv.

Proto statisíce manažerů po celém světě přivádějí každodenně své podřízené do rozpaků, či do naštvání se svým: „To není můj problém. Nějak to vyřešte.”

Pokud stará paradigmata zahodíte a nahradíte je paradigmaty vedení lidí a transformačních vztahů, zjistíte, že jsou i další možnosti.

Nějakých pětadvacet let po publikování článku „Management time: Who's got the monkey?” se k němu v komentáři „Making time for gorillas” vyjádřil pan Stephen Covey. Napsal, že uvedená strategie, která se stoprocentně používala a z drtivé většiny ještě používá, není nadále účinná (a podle mě ani nikdy nijak zvlášť účinná nebyla) z důvodů změn, které ve světě od té doby nastaly.

Princip je tento:

Když za vámi zaměstnanec přijde s problémem k řešení, už vám opravdu zbývají POUZE dvě možnosti. Problém uchopit, nebo jej odmítnout. Přijít o čas, nebo demotivovat.

Podstata řešení tkví v následujícím: udělat to tak, aby tato situace vůbec nenastala (nebo spíše, aby nastala zcela výjimečně).

Pan Covey má na tento přístup své pojmenování: empowerment (zmocnění) zaměstnanců. Výsledkem je jak čas manažera, tak motivace lidí (plus dalších hodnot).

Alespoň krátce pro představu, jak to funguje: pokud manažer svůj čas investuje do růstu lidí, do týmové spolupráce, velikost času, který zpětně získá, převýší velikost času investovaného. Má z toho prospěch celý systém. Konkrétní příklad: tým vykonává spoustu činností, některé z nich manažer. Pokud manažer objeví, že někdo z týmu má talent k výkonu části manažerské práce daleko větší, než má on sám, je rozumné investovat do využití tohoto talentu. Výsledkem je, že talentovaný kolega dělá bývalou manažerovu práci rychleji, kvalitněji a radostněji než by kdy dokázal manažer. Pokud to dělá manažer opakovaně, opakovaně získává čas, který znovu reinvestuje. Tým, jeho výkon, spokojenost a motivace lidí neustále narůstá.

Není to tak snadné, protože fungující zmocnění zahrnuje fungování celé řady tvrdých i měkkých faktorů firemního. Detailnější rozbor však rozhodně svým rozsahem i obsahem překračuje zaměření tohoto článku a nebudu se do něj pouštět. Možná jindy.

Přesto bych se ještě zmínil o manažerech, kteří tvrdí, že nemají čas.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se