Orientace v čase a motivace

Nejenom manažeři, ale i zaměstnanci vykazují občas příliš extremální projevy svého preferovaného způsobu vnímání času.

To má své často neblahé důsledky.

Je-li manažer opačného zaměření, je nedorozumění mezi oběma stranami na pořadu dne.

Za druhé i zaměstnanec by měl přizpůsobit své vnímání času a následné chování kontextu a zamýšlenému výsledku. Ne každý to vždy umí. Proto je třeba, aby manažeři uměli identifikovat preferovaný způsob vnímání času nejen u sebe, ale také u svých zaměstnanců, uměli k nim přistoupit s tím správným vnímáním a aby uměli, vyžaduje-li si to situace a cíl, vnímání času změnit.

Předpoklad, že lidé jsou sdostatek inteligentní, aby to uměli dělat sami od sebe, je velmi často chybný. Nejde totiž o inteligenci, jako mentální kapacitu, ale spíše o schopnost cítit své emoce a rozumět jim.

Změny prožívání a chování

Lidé jsou velmi dobře schopní zjistit, že dané Chronos nebo Kairos chování jim nepřináší ty výsledky, které by chtěli. To ano. Co však dělají, když to zjistí? Co byste řekli? Že začnou jednat jinak?

Až na řídké výjimky k tomu nedochází.

Není to náhodou.

Co vy děláte, když zjistíte, že se vám nedaří? Použijete v dalším postupu to, co dělat umíte, nebo neumíte?

Pochopitelně, že spíše to první. Budete se chovat v souladu se svými schopnostmi, nikoliv se svými neschopnostmi.

Když se nám nedaří, jsme nutkáni dělat totéž, jenom možná s větší intenzitou.

Zjistí-li skvělý a organizovaný plánovač, že věci nevycházejí podle plánu, nestává se příliš často, že zahodí svůj plánovací kalendář a začne něco dělat právě tady a teď. Nikoliv. Převažující tendencí je zpřesnění a sofistikace plánovacích technik. Lepší, detailnější a propracovanější plán.

Zjistí-li Kairos, člověk, kterého nezajímá, co bude za hodinu, že mu jeho chování nepřináší užitek myslíte, že začne dělat to, co neumí? Že začne plánovat své další kroky a události? Většinou nikoliv. Většinou posílí své bytí tady a teď.

Sklon lidí „chovat se při potížích stejně, ale s větší intenzitou” se netýká jen času. Je univerzální a již jsem o tomto fenoménu psal v článku Co děláme, když se dostaneme do problémů?

Z mé vlastní zkušenosti, je to opravdu veliký balvan. I když je mi tato teze známa již celou řadu let, i když si to již celou řadu let hlídám, mám přesto při problémech vždycky silné nutkání dělat danou věc stejně a s větší intenzitou, místo abych se snažil najít a osvojit si jiný způsob jednání.

V kontextu motivace se, podle mého názoru, jedná o standardní strategii vyvěrající z adaptačního motivu. Lidé mají nutkání se adaptovat. Identifikují-li změnu, snaží se jí přizpůsobit. Identifikují-li rozdíl mezi tím, co dostávají a tím, co by dostávat chtěli, použijí strategii, která je odpovídá jejich silným, nikoliv slabým stránkám. Zesilují tedy své chování, které znají, a které se jim osvědčilo.

Je na manažerech, nebo spíše na manažerech v rolích lídrů, aby lidem ukazovali, že to jde i jinak. Předpokladem ovšem je, aby to manažeři zvládli sami se sebou.

Ale zpátky k času.

Čas a důvěra

Možná, že jste si všimli, že někteří lidé jsou od přírody důvěřiví a někteří nedůvěřiví.

Chci zde, a to velmi krátce, uvést, že i důvěra a nedůvěra mají svůj časový rozměr, který je při motivaci a vedení lidí také vhodné brát v potaz.

V principu existují tyto základní skupiny lidí:

  • lidé, kteří uvěří napoprvé a věří donekonečna, nebo alespoň do té doby, dokud se neprokáže opak,
  • lidé, kteří se musí přesvědčit několikrát, než uvěří. Pak již věří donekonečna, nebo alespoň do té doby, dokud se neprokáže opak,
  • lidé, kteří se musí přesvědčovat pravidelně a donekonečna. V meziobdobí věří. Intervaly mezi přesvědčováním se, jsou individuální,
  • lidé, kteří se musí přesvědčovat v každém jednotlivém případě donekonečna.

Neříkám, že jeden způsob je lepší, nebo horší, než druhý. Jenom upozorňuji, že existují různé přístupy k přesvědčování se o skutečnosti.

V některých kontextech však může být použití jednoho způsobu výhodnější.

Například je vhodné, aby výstupní kontrolor uvažoval způsobem, že je nutné se přesvědčit o shodě každého jednotlivého výrobku s normou. Nevhodnost kontrolního přístupu „vyrábějte a prodávejte, dokud si klient nebude stěžovat”, je nabíledni.

Manažeři jsou při budování vztahů důvěry také různí. Pokud je vaším preferovaným stylem styl výstupního kontrolora, myslím, že je vhodné se zamyslet, zda tento styl přináší ve svém důsledku to, co (možná) chcete a čeho se dožadujete: aby vám lidé věřili. Lidé nikdy nebudou věřit těm, kteří nevěří jim. Chcete-li změnit projevy nedůvěry lidí vůči vám, musíte začít jako první a omezit své projevy nedůvěry vůči lidem. Budete sklízet to, co zasejete.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se