Jak delegovat

V klasickém managementu se rozlišují dvě stránky delegování. Věcná, která rozebírá otázku „co a komu delegovat”, a formální, která se zabývá tím, „jak delegovat”. A právě touto druhou stránkou, otázkou „jak delegovat”, se nyní budeme podrobně zabývat. Půjdeme však za rámec běžného řízení.

V pojetí managementu řízení je delegování součást organizační činnosti. Říká se totiž, že

Delegováním rozumíme proces přenosu určitých činností z řídicího pracovníka na pracovníka řízeného, a to při současném přenosu části rozhodovacích pravomocí.

Ten, který řídí

Jestliže ten, který deleguje, vychází z tohoto pojetí, nutně se koncentruje na organizační struktury: na dělbu práce - sdružování činností do nějakých skupin, na systémy: na návaznost prací, a na rozdělení odpovědností a pravomocí. Je dobré, jestliže organizace má jasné a funkční organizační struktury a systémy.

Organizační struktury a systémy jsou také projevem stability organizace. Tam, kde je chaos, není struktura. Není špatné mít trochu pořádku a organizovanosti a z toho vyplývající pocit stability. Vtip je však v tom, že při přehnaném důrazu na organizaci pracovníci často odvozují svoji osobní stabilitu a úspěšnost pouze od jejich místa v této organizační struktuře a je pro ně těžké se vypořádat s úkoly, nebo změnami, které se do stávající organizační struktury jaksi nevejdou. Nejde jim ani tak o výsledek, jako o to, aby byl dosažen organizovaným způsobem.

Najít tu správnou míru mezi absolutním chaosem a totální organizovaností, udělat organizaci zároveň pružnou i pevnou, to je velké manažerské umění odlišující špatné a průměrné řídící pracovníky od těch vynikajících.

Je dobré, ba nezbytné, mít vynikající řízení. Ukazuje se však, že v dnešní době to již není, jako tomu bývalo ještě před dvaceti lety, ani dostatečná, natož rozhodující podmínka dlouhodobého úspěchu organizace. Řízení je třeba doplnit o vedení.

I v případě delegování je tomu tak: je žádoucí doplnit tvrdé řídící organizační procesy o ty měkčí, o vedení lidí. Tím dojde k překročení určitého psychologického rámce, ve kterém je vlastní řízení uzavřeno, a kterým je omezeno.

V rámci uvažování vůdčí osobnosti je totiž delegování mentálně chápáno i jako příležitost ke kvalitativní změně lidí (vychovat více lídrů) a organizace.

Připomínám, jak již bylo v kapitolách o vedení nejdenou uvedeno, že řízení se koncentruje na kontext, neboli prostředí ve kterém je činnost vykonávána a na povrchové složky osobnosti člověka: na jeho chování a jeho schopnosti. A právě touto omezenou působností je řízení limitováno. Nezabývá se celým člověkem, ale pouze jeho částí. Pamatujete si na tento obrázek?

vedení a řízení

Dejte si jej do souvislosti s Diltsovými neurologickými úrovněmi a máte jasno. Vůdčí osobnost se zabývá navíc ještě přesvědčeními, kritérii a hodnotami člověka, jeho identitou a sounáležitostí.

Vůdčí osobnost by mohla napsat svůj pohled na delegování asi takto:

Delegováním rozumíme výchovně organizační proces rozvoje pracovníků a organizace pověřováním a zplnomocňováním lidí k věcem, které jdou za hranice jejich současných možností.

Ten, který také vede

Manažer, která zvládá oboje, vedení i řízení, neobyčejně rozšiřuje konečnou výkonnost a efektivitu lidí i celé organizace a tím, samozřejmě, i svoji vlastní.

Takže jak tedy delegovat?

Předpokládejme, že už víme smysl toho, proč delegujeme, víme co, kdy a komu chceme delegovat; o tom pojednávají předchozí kapitoly.

Nyní je dobré si uvědomit, že delegování je proces, nikoliv jednorázový akt. A tedy jako k procesu se musí k delegování přistupovat. Nechci tady dopodrobna rozebírat zásady procesního řízení, ale pro úplnost to popíši alespoň krátce, definitoricky:

Proces je cyklicky se opakující činnost. Má specifikovány cíle, metriky, způsoby a termíny měření, způsoby porovnávání měření se získanými daty, má i specifikovány opatření v případě zjištění odchylek.

a velmi hrubým schématickým obrázkem:

Proces

V následující tabulce se podívejte, jak řídící proces delegování lze elegantně doplnit o procesy vedení.

Řízení

Vedení

1. specifikace výsledků

Určit, jaké výsledky jsou od pracovníka očekávány, určit kvantitativní a kvalitativní normy.

Definovat měření: jak, kdo a kdy bude výsledky měřit, jak, kdo a kdy bude porovnávat měřené výsledky se stanovenými normami.

Důležitým výsledkem je i využití schopností pracovníka a jeho osobní rozvoj.

Důležitým výsledkem je i rozvoj celé organizace.

Projednat s pracovníkem, smysl a důležitost výsledků v širším kontextu a v souvislostech organizace i jeho osoby.

2. specifikace prostředí a chování

Nedomnívám se, že manažerské rady, které říkají: „Nevměšujte se do pracovních postupů, kontrolujte jenom celkový výsledek a jeho kvalitu,” mají obecnou platnost. Většinou totiž není jedno, kde, kdy a jakým způsobem je výsledků dosaženo. Nejen z hlediska organizace a koordinace práce, ale taká z hlediska budování a rozvoje organizační kultury.

Co však otázkou je, je nalezení té správné míry normování. Jak přehnané, tak nedostatečné vymezení chování vzhledem ke kontextu a osobnosti pracovníka je chybou, která může mít vážné, až katastrofální důsledky. Doporučuji tedy věnovat velkou pozornost míře specifikace. I z toho důvodu, že je podstatně obtížnější, než bod jedna: jde tady totiž o lidskou osbnost ve vší její složitosti, a nikoliv o pouhé věci.

Určit prostředí: kde a kdy se činnost bude odehrávat.

Určit chování: jak bude činnost vykonávána.

U manažerů je vhodné také specifikovat, které činnosti bude vykonávat osobně, na rozdíl od těch, které může delegovat.

Definovat měření: jak, kdo a kdy bude měřit chování, jak, kdo a kdy bude porovnávat měřené výsledky se stanovenými normami.

Projednat s pracovníkem, smysl a důležitost daného chování v širším kontextu a v souvislostech organizace i jeho osoby.

3. specifikace zdrojů a pravomocí k nim

Určit disponobilní zdroje: co má pracovník k dispozici a jaká práva a pravomoci k těmto zdrojům má.

Definovat měření: jak, kdo a kdy bude měřit využití zdrojů a práv, jak, kdo a kdy bude porovnávat měřené výsledky se stanovenými normami.

Pokud jsou zdroje věci, je lépe to nechat na řízení. Pokud jsou zdroje lidé, je to příležitost pro vedoucího pro demonstraci důvěry v pracovníka.

Jedním z důležitých zdrojů, které by delegovaný měl obdržet, je pomoc a podpora od delegujícího. Ne jakási vágní a zamlžená, ale naprosto jasně a zřetelně deklarovaná vůle, ochota, nebo ještě lépe závazek.

4. specifikace kvalifikace

V některých organizacích jsou pro výkon určitých činností nutné určité kvalifikační předpoklady. Často jsou dány i legislativně. Někde se mluví o požadovaných dovednostech, jinde o znalostech, a jinde o kompetencích.

Určit potřebnou kvalifikaci.

V případě, že jí pracovník nemá, zařadit do bodu 1. Má-li jí, pak určit: kdy, jak a kde si bude kvalifikaci udržovat.

Definovat měření: jak, kdo a kdy bude měřit kvalifikaci, jak, kdo a kdy bude porovnávat měřené výsledky se stanovenými normami.

Zatímco v řízení, jde o nutnost, zde jde o možnosti a příležitosti. Měli byste zde znát spíše budoucí potřeby firmy a sladit je se zájmy a talentem pracovníka a nastavit takový postup, aby se v budoucnu potkaly.

Zde bude muset vedoucí pracovník hodně pracovat s omezujícími přesvědčeními pracovníka (často se sebedůvěrou), hodnotami, kritérii a identitou.

5. specifikace zodpovědností a pravomocí

Zde nebudu podrobně rozepisovat obsah, zabývá se tím celá minulá kapitola.

Pravomoci zároveň souvisí i s chováním, neboli způsobem, jakým je pravomoc vykonávána. Mějte na paměti, že v některých organizacích a kontextech je popsat, jak konkrétně se rozhoduje, vyjadřuje, dává návrhy apod.

Určit zodpovědnosti a pravomoci a případně i způsoby výkonu pravomocí. Jestliže se stanoví i způsoby, je nutné k tomu doplnit i měření: jak, kdo a kdy bude je bude měřit, jak, kdo a kdy bude porovnávat měřené výsledky se stanovenými normami.

Při řízení jde čistě o organizační a administrativní, opatření. Při vedení má svěření zodpovědností a pravomocí svůj lidský rozměr. Toho lze při komunikaci využít zejména k posílení vzájemné důvěry a pocitu sounáležitosti.

6. specifikace důsledků

V předchozích bodech byly stanovené standardy, způsoby a frekvence měření skutečnosti a způsoby porovnávání výsledků měření s normami. Tato výsledky by však neměly skončit v šuplíku, je třeba s nimi pracovat. Je tedy třeba stanovit, co se stane, jesliže skutečnost se liší od stanovených norem.

V případě, že měřené hodnoty se liší od stanovených norem, specifikovat kdo, kdy, kde a jak udělá konkrétní opatření opatření.

I zde se najde mnoho příležitostí zejména k práci s přesvědčeními, k posílení pocitů sebedůvěry, vzájemné důvěry a sounáležitosti.

Dost často si totiž lidé uvědomí odpovědnost za svoje chování nebo práv rozhodovat až v momentě, kdy jsou seznámeni s důsledky. Některé lidi, a není jich málo, je třeba postupně vychovat k tomu, aby akceptovali odpovědnost - aby za své činy a rozhodnutí byli připraveni nést i důsledky. Tato výchova není práce pro řídícího pracovníka, ale pro vedoucího.

Všimněte si, prosím, že řídící práce je velmi strukturovaná a logická. Je toho velmi mnoho co všechno sepsat a sepsat to tak, aby v dokumentu nebyly pokud možno velké logické chyby. Není to v žádném případě jednoduché.

Pokud při delegování potřebujete vytvořit pokud možno úplný a „ neprůstřelný” dokument, doporučuji vám, abyste se naučili jednu techniku (metodu) projektového řízení, matici logického rámce (Logical Matrix Framework): je snadno srozumitelná, logická a přehledná, a kromě tužky a papíru již k ní nepotřebujete nic. Má však i svoji stinnou stránku: odpovědné zpracování i poměrně jednoduchého záležitosti zabere dost času. Pokud byste měli zájem, mohu o logickém rámci napsat i na tento web; jen mi dejte vědět.

Ve srovnání s řídící činností může činnost vedoucího vypadat poněkud neuchopitelně. Zdá se to tak být, ale není tomu tak. Pro toho, kdo ví, o čem je řeč, je naprosto logická a jasná.

Možná, že vám připadá, že část týkající se vedení má málo reálných výstupů, například výstupů do dokumentů. Nemyslím, že výstupy, které nemají svoje bezprostřední hmatatelné vyjádření jsou bezcenné; v opačném případě by totiž například neexistovala valná část kultury ani citových vztahů mezi lidmi. dopady vedení jsou v jiné úrovni, než v úrovni řízení: na úrovni přesvědčení, kritérií, hodnot, identity a sounáležitosti. A tyto úrovně jsou z neurologického hlediska, jak jsme si dříve vysvětlovali, spojeny hodně s emocemi. V případě, že jsou pracovníci pozitivně emocionálně zainteresováni na práci i na jejích výsledcích, na pracovním kolektivu, na sobě i na svém rozvoji, významně kladně to ovlivňuje konečný výkon a jeho kvalitu. Mnoho manažerů připouští, že emocionální zainteresování vliv má, avšak vzhledem k úsilí a času, které do toho investují, lze usuzovat, že jsou vlastně přesvědčeni, že je to vliv nikoliv významný. Hluboce se mýlí. Viz například výzkumy v knize „First, break all the rules ”, nebo výzkumy z oblasti emocionální inteligence (např. Daniel Goleman ).

S čím při delegování začít? S řízením, nebo vedením?

V přípravné fázi jednoznačně s vedením. Pokud jste četli „7 návyků” Stephena Coveye, jistě si pamatujete radu: „Začněte s myšlenkou na konec.” Objasnění toho, kam by se „to všechno” mělo ubírat vám určí směr delegování. A pak je možné začít pracovat na organizačních věcech. Opačný postup, organizovat bez toho, aniž bychom znali jeho hlubší smysl, to je cesta, abych tak řekl, do pekel.

Při vlastním aktu delegování, obyčejně řídící a vedoucí role střídáme, a to dle potřeb aktuální situace.

Obojí, řízení i vedení, je při delegování potřeba a nelze říci, že jedno je špatné a druhé dobré. Efektivní vedoucí, nebo, chcete-li, vůdčí osobnost, zvládá oboje.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se