Úrovně delegování a iniciativy

Úrovně delegování patří mezi běžné manažerské znalosti. Zjednodušeně: odpovídá na otázku, do jaké míry je možné danou věc delegovat. Od doby, před mnoha a mnoha lety, kdy jsem se s tímto konceptem poprvé seznámil, jsem se z manažerské literatury ani kurzů nic nového v této oblasti nedozvěděl. Jelikož delegování bylo dlouhá léta mým denním chlebem, musel jsem si chybějící informace a souvislosti doplnit sám.

V této kapitole tedy naleznete běžnou manažerskou tabulku úrovní delegování, kterou najdete kdekoliv. Vše ostatní, obávám se, jinde nenaleznete. A to i přesto, že na slovní spojení „levels of delegation” vám Google vrátí 19 300 000 odkazů. Doufám, že vám to ve vaší každodenní praxi delegování bude k nějakému užitku.

Často delegujeme nějakou činnost, práci. Obyčejně to však není samoúčelná činnost; má produkovat nějaký výsledek. To jest očekáváme, že určité chování přinese nějaký výsledek.

Minimální problémový prostor při delegování

Zda vymezíme pouze cíl a způsob jeho dosažení necháme na druhém, nebo popíšeme chování a výsledek, je otázkou, která závisí na mnoha proměnných a není vždy až tak snadné, najít tu správnou míru správného vymezení delegování v prostoru chování - výsledek.

Vymezení výsledku nebo chování při delegování

Modernější manažerské příručky často radí, abychom nechali způsob dosažení cíle na pracovníkovi. Ano, je to jedna z možností. Ne vždy vhodná. Například u výběrových řízení, a zvláště státních zakázek, musí manažera prostě zajímat, jak se k výsledku dospělo. Na druhou stranu mám někdy dojem, že některá výběrová řízení trpí spíše druhým extrémem: klade se důraz na proces výběru a jak to nakonec vlastně dopadne, to příslušné orgány ani tak moc netrápí.

V kvadrantu I. se nachází delegování typu „dělej to, co chceš a dosahuje toho, co uznáš za vhodné”. Prakticky tato situace nenastává.

V kvadrantu II. přesně vymezujeme chování, nikoliv však výsledek. „Stůj tady a nic nedělej, dokud se nevrátím,” je toho dobrým příkladem.

Moderní manažerské příručky často doporučují kvadrant IV: abychom nechali způsob dosažení cíle na pracovníkovi. Ano, je to jedna z možností. Ne však vždy vhodná. Například u výběrových řízení, a zvláště státních zakázek, musí manažera prostě zajímat, jak se k výsledku dospělo. Na druhou stranu mám někdy dojem, že některá výběrová řízení trpí spíše druhým extrémem: klade se důraz na proces výběru a jak to nakonec vlastně dopadne, to příslušné orgány ani tak moc netrápí.

V praxi se většinou však pohybujeme někde v rámci kvadrantu III.: zajímá nás výsledek, ale není nám úplně lhostejné, jakým způsobem je ho dosaženo. Máme rádi, když nám obchodníci přinášejí zakázky, ale až do doby, dokud se nedozvíme, že při tom podvádějí klienty. Máme rádi, když naše výroba jede, jak namydlený blesk, ale až do doby, kdy se dozvíme, že místo automobilů dělá sekačky na trávu. Opravdu si myslím, že nejvhodnější je kvadrant III.: popsat žádoucí výsledek i chování.

Zároveň však musíme delegovanému určit, do jaké míry se může rozhodnout změnit své chování, nebo výsledek. Tato míra práva rozhodnout se nazývá úroveň delegování.

Různá literatura definuje různý počet úrovní delegování. Od pěti do osmi. Počet úrovní, který závisí na jemnosti rozpoznávání odstínů od nuly do sta procent, není až tak podstatný. Zde uvedu tabulka osmiúrovňového modelu.

Předtím však ještě jednu poznámku: kromě vlastní specifikace chování a výsledku dáváme při delegování často také dispoziční práva ke zdrojům. Ať jsou to již hmotné, nebo nehmotné zdroje.

Úrovně delegování


Delegování
„Dělej to a to / Dosahuj toho a toho výsledku / K dispozici máš to a to v takovém a takovém rozsahu”

Iniciativa
„Budu dělat to a to / Budu dosahovat toho a toho výsledku / K tomu budu mít v určeném rozsahu uvedené zdroje”
Komentář
1 Dokud ti neřeknu něco jiného. Dokud mi neřekneš něco jiného.  
2 Kdyby ti v tom něco bránilo, zeptej se. Pokud by mi v tom něco bránilo, zeptám se tě.  
3 Kdyby tě napadlo něco jiného, dej mi návrh. Pokud by mi napadlo něco jiného, dám ti návrh.  
4 Kdyby tě napadlo něco jiného, oznam mi , co zamýšlíš, a pak to udělej. Pokud bych to chtěl změnit, uměním to a pak ti to hned řeknu.  
5 Kdybys to chtěl udělat jinak/dosáhnout jiného výsledku, udělej to a pak mi to ihned nahlas. Kdybych to chtěl změnit, udělám to. Pak ti to řeknu. Od této úrovně je vhodné přesněji vymezit, o jaké přesně právo jde: jde o právo na změnu chování nebo výsledku?
6 Kdybys to chtěl udělat jinak/dosáhnout jiného výsledku, udělej to. Jednou za období (den, týden, rok, ...) mě budeš informovat. Když to budu chtít, udělám to. Jednou za období tě budu informovat.  
7 Kdybys to chtěl udělat jinak/dosáhnout jiného výsledku, udělej to. Informuj mě jenom, kdyby ... Když to budu chtít, udělám to.Kdyby však došlo k ..., budu tě informovat. Zde je nutné konkretizovat podmínky, za jakých má k informování dojít.
8 Kdybys to chtěl udělat jinak/dosáhnout jiného výsledku, udělej to. Když to budu chtít, udělám to. Toto je při delegování spíše teoretický konstrukt. Jenom Bůh nemá nikoho, komu by reportoval.

Všimněte si dvou věcí. Za prvé, že první čtyři úrovně ponechávají právo rozhodovat zcela na tom, který deleguje; jde tedy spíše o přidělení práce, než o cokoliv jiného (přesto je mezi těmito úrovněmi významný psychologický rozdíl, který rozhodně neradím podceňovat). Za druhé si všimněte, že jsme se zatím zabývali čtyřdimenzionálním kontinuem specifikací chování, výsledků, zdrojů a míry práva rozhodnout (o chování, výsledcích, zdrojích). To však není konec.

S právem rozhodovat totiž úzce souvisí souvisí odpovědnost.


Odpovědnost

Odpovědnost je, když se nad tím zamyslíte, takový docela mlhavý pojem. Například politici této mlhavosti docela často úspěšně využívají. Přiznávají, zaklínají se, ba i holedbají se, že mají před lidem této či jiné země odpovědnost. A když něco pokazí, je pozoruhodné, že nenesou důsledky. Jaká to může být odpovědnost, řekněte, když s tím nejsou spojené důsledky? Pak se nejedná o odpovědnost, ale pouze o práci, kterou mají na starost. V tom je rozdíl. Jestliže například dám dítěti na starost zalévání kytek, nebo jej učiním zodpovědným, za jejich zalévání, je to jiné; v druhém případě totiž musím definovat, jaké důsledky bude mít případné neplnění odpovědnosti. Nedefinuji-li, nečiním člověka zodpovědným.

Právo rozhodnout, právo volby by mělo být úměrná odpovědnosti. Zdánlivě by odpovědnost tedy měla začínat tam, kde začíná právo o něčem rozhodnout, to jest, mělo by se začít logicky na úrovni pět. Není tomu však tak. Podle mě by měla začínat nějaká míra zodpovědnosti hned na úrovni jedna.

Člověk má totiž vždy nějaké právo volby. Může se kdykoliv svobodně rozhodnout, co udělá. Například přesto, že mu byla pouze svěřena specifikovaná práce bez práva volby, se může svobodně rozhodnout tuto práci neudělat, nebo udělat ji v rozporu s normami. Toto právo nemůžete nikomu vzít. Má jej každý z nás. Jediné, co udělat lze, je specifikovat důsledky, které to pro daného člověka bude mít. Některé důsledky konkretizuje příroda sama: nikdo se bez padáku nemůže beztrestně vrhnout z desátého patra. Některé důsledky však musíte při delegování vymezit sami. Na jakékoliv úrovni delegování. Protože, opakuji a zdůrazňuji: každý (normální) člověk je v plném rozsahu zodpovědný za své chování.

Určitě jste již slyšeli rodiče, jak zvýšeným hlasem promlouvají ke svému potomkovi: „Chovej se slušně, nebo dostaneš na zadek.” Pominu-li, že ve větě chybí přesnější vymezení pojmu slušné chování, rozhodně ji v rámci našeho rozboru pokládám za inspirující. Požadavek je pozitivně formulová - je řečeno, co má dítě dělat a ne to, co dělat nemá. Je tam také implicitní uznání, že dítě se může chovat jinak, než slušně (má svobodu volby), a dále je za své chování učiněno odpovědným tak, že se explicitně specifikují důsledky jiného, než požadovaného chování. Jelikož způsobem, jak delegovat a jeho jazykovou stránkou se budeme zabývat až v následujících kapitolách, pojďmě dále do podrobností úrovní delegování a iniciativy.

Arzenál důsledků je opravdu pestrý a záleží velmi na konkrétní situaci. Ve své podstatě je to však kontinuum manažerského „cukru a biče”, nebo analogického biblického „ráje a pekla”.

Napsal jsem, že nějaká míra zodpovědnosti by měla zodpovědnost začínat již na úrovni jedna. Jak potom narůstá právo rozhodnout, měla by i narůstat odpovědnost za důsledky. Pochopitelně s přihlédnutím ke všem ostatním konkrétním okolnostem. Zejména k lidem.

Stává se například, že někteří lidé se odpovědnosti bojí. V manažerské řemesle je to spíše pravidlem, než výjimkou. Hlavně je to patrné ze začátku jejich profesní dráhy. Je to pro ně nová zkušenost, nevědí s jistotou, nakolik, a zda vůbec, to zvládnou. Každému začínajícímu, by měl vedoucí poskytnout pomoc a podporu. A u lidí, kteří začínají s přebíráním zodpovědnosti je jedna z forem pomoci a podpory zmírnění případných důsledků. Radím, aby si je nadřízený ze začátku nechal na sobě. Patří to k jeho práci.


Iniciativa

Další věcí, kterou zde chci rozvést, je „zřejmý” fakt, že delegování by se mělo potkat s úrovní iniciativy. Důsledky nesprávného vyjasnění vzájemného očekávání v oblasti iniciativy mohou být velmi neblahé. V podnicích jde o peníze, v ozbrojených složkách o životy, v rodině o dobré vztahy.

Představte si, že na někoho něco delegujte. Určitě očekáváte, že v dané věci projeví člověk určitou iniciativu. Stává se však, že vaše očekávání není naplněno: buď ten člověk „kouká, jako leklá ryba a nic ”, nebo „leze tam, kam vůbec nemá a je z toho binec ”. Je tomu tak minimálně alespoň z vašeho hlediska. Pozdě však bycha honit! Pokud svá očekávání přesně nesdělíte předem, nebo, což je ještě lepší, pokud se na nich vzájemně nedomluvíte, budete sklízet to, co jste zaseli: nepochopení a rozpory.

V některých podnicích manažeři zaměstnancům sdělují, že „vaší iniciativě se meze nekladou”. Upřímně řečeno, kladou. Jen daný manažer neví, o čem mluví. Neznám nikoho, kdo by si v dnešním světě dovedl představit fungující podnik, ve které neexistují žádná pravidla hry.

Z čeho plyne, že někdo iniciativní je, a někdo není?

Je to jednoduché, pokud si pro začátek uvědomíme, že otázka je chybně položena. Vždy je totiž třeba uvádět, v jaké konkrétní oblasti daná člověk iniciativu, či pasivitu projevuje. Například si vzpomínám na pracovníka, který, když šlo o práci, projevoval neobyčejnou pasivitu. Když šlo o výplatu, projevoval mimořádnou aktivitu: u okénka byl vždy první.

Oblast zájmu - oblast iniciativy

Iniciativa se totiž překrývá s oblastí zájmu daného člověka. Není zájem, není iniciativa. Lidská iniciativa však není, jak jsme si v tabulce úrovní delegování ukázali, binární veličina: ano/ne. Někde je větší a někde menší. To vyplývá z toho, že i zájem je spojitý: od nezájmu, po stoprocentní, skoro fanatickou zainteresovanost a nadšení.

Zájem, zainteresovanost, motivace, to jsou synonyma, která mají společný základ v lidských emocích. Krátce řešeno, něco se nám líbí a něco ne. A máme-li z něčeho pocit libosti, pochopitelně, že projevujeme iniciativu, abychom si tento pocit udrželi. Zrovna tak však projevujeme projevujeme iniciativu, abychom se zbavili pocitu nelibého: je-li nám zima, vezmeme si bundu. Nakonec to tedy vypadá asi takto:

Oblast libosti a nelibosti a iniciativa

A takových oblastí iniciativy je v nášem životě v okolním prostředí celá řada.

Iniciativa, ať už kladná, nebo záporná, je tedy jenom důsledek emocionálního postoje člověka k dané věci.

Tomuto problému ostatně věnována celá sekce o motivaci.

To, mimochodem, potvrzují i výzkumy Gallupova institutu. Dovolím si zde zopakovat větu z jednoho z našich článků Nejlepší pracovníci a manažeři:

Podstatné rozdíly mezi dobrým, průměrným, špatným nejsou ani ve zkušenostech, ani ve znalostech, ale v emocionálním postoji k práci.

I selský rozum a manažerské příručky nám radí, že ne každému je dobré delegovat cokoliv. Význam, který pod tím mnoho lidí má je však často pouze v oblasti schopností, znalostí a zkušeností. Ukazuje se však, že tato úroveň strukturu lidské osobnosti je druhotná. Prvotní je zájem, zainteresovanost, motivace, iniciativa a to druhé, schopnosti, znalosti, to už se docela snadno dožene.

Pokud si uvedená tvrzení zapamatujete, zabudujete je do své praxe, opravdu vám to při delegování hodně pomůže. A tím nemám na mysli pouze to, že se budete zbavovat úkolů, které děláte neradi. To umí opravdu každý...

Pro manažery je stále opravdu velkou výzvou naučit se rozpoznávat a přizpůsobovat svoje emoce a emoce ostatních lidí požadavku toho, co chtějí dosáhnout.

Do našich úvah o delegování ještě tedy musíme zahrnout člověka s jeho emocemi, schopnostmi, přesvědčeními, identitou a pocity sounáležitosti a jeho vnitřní vztah k vlastnímu předmětu delegování. Nakonec se tedy při delegování nacházíme v poměrně spletitém osmidimenzionálním problémovém prostoru, ve kterém při delegování uvádíme v soulad chování, výsledky, zdroje, svobodu volby, odpovědnost (důsledky), člověka a vlastní předmět delegování v celkovém kontextuálním rámci.

Problémový prostor při delegování

Při delegování nastavujeme nějaká omezení a limity. U delegovaného člověka nastavujeme omezení na chování. Ale na ostatních úrovních jeho osobnosti je lepší se soustředit na jeho potenciál, než jeho slabiny. Pro vedoucího je důležité vědět, v čem konkrétně nám ten daný jedinec může výjimečně přispět. A to ostatní? Na to ostatní budou jiní...

U vás, kteří delegujete, jde o obě dvě stránky. O silné i slabé. Abyste mohli dobře delegovat, musíte nejdříve dobře znát sami sebe. Vysoká míra sebeuvědomění je absolutní nezbytností. I zde má, podle mých zkušeností, mnoho manažerů ještě velké rezervy.

Ne, není to jednoduché. Pro začátek. Budeme-li vědět, jak je to složité, nebude nám později činit problémy to dělat jednoduše. Po předchozích kapitolách o tom, co delegovat a proč delegovat a i po této současné kapitole o struktuře delegování, se budeme příště zabývat otázkou jak delegovat.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se