Úrovně delegování a iniciativy

Iniciativa

Další věcí, kterou zde chci rozvést, je „zřejmý” fakt, že delegování by se mělo potkat s úrovní iniciativy. Důsledky nesprávného vyjasnění vzájemného očekávání v oblasti iniciativy mohou být velmi neblahé. V podnicích jde o peníze, v ozbrojených složkách o životy, v rodině o dobré vztahy.

Představte si, že na někoho něco delegujte. Určitě očekáváte, že v dané věci projeví člověk určitou iniciativu. Stává se však, že vaše očekávání není naplněno: buď ten člověk „kouká, jako leklá ryba a nic ”, nebo „leze tam, kam vůbec nemá a je z toho binec ”. Je tomu tak minimálně alespoň z vašeho hlediska. Pozdě však bycha honit! Pokud svá očekávání přesně nesdělíte předem, nebo, což je ještě lepší, pokud se na nich vzájemně nedomluvíte, budete sklízet to, co jste zaseli: nepochopení a rozpory.

V některých podnicích manažeři zaměstnancům sdělují, že „vaší iniciativě se meze nekladou”. Upřímně řečeno, kladou. Jen daný manažer neví, o čem mluví. Neznám nikoho, kdo by si v dnešním světě dovedl představit fungující podnik, ve které neexistují žádná pravidla hry.

Z čeho plyne, že někdo iniciativní je, a někdo není?

Je to jednoduché, pokud si pro začátek uvědomíme, že otázka je chybně položena. Vždy je totiž třeba uvádět, v jaké konkrétní oblasti daná člověk iniciativu, či pasivitu projevuje. Například si vzpomínám na pracovníka, který, když šlo o práci, projevoval neobyčejnou pasivitu. Když šlo o výplatu, projevoval mimořádnou aktivitu: u okénka byl vždy první.

Oblast zájmu - oblast iniciativy

Iniciativa se totiž překrývá s oblastí zájmu daného člověka. Není zájem, není iniciativa. Lidská iniciativa však není, jak jsme si v tabulce úrovní delegování ukázali, binární veličina: ano/ne. Někde je větší a někde menší. To vyplývá z toho, že i zájem je spojitý: od nezájmu, po stoprocentní, skoro fanatickou zainteresovanost a nadšení.

Zájem, zainteresovanost, motivace, to jsou synonyma, která mají společný základ v lidských emocích. Krátce řešeno, něco se nám líbí a něco ne. A máme-li z něčeho pocit libosti, pochopitelně, že projevujeme iniciativu, abychom si tento pocit udrželi. Zrovna tak však projevujeme projevujeme iniciativu, abychom se zbavili pocitu nelibého: je-li nám zima, vezmeme si bundu. Nakonec to tedy vypadá asi takto:

Oblast libosti a nelibosti a iniciativa

A takových oblastí iniciativy je v nášem životě v okolním prostředí celá řada.

Iniciativa, ať už kladná, nebo záporná, je tedy jenom důsledek emocionálního postoje člověka k dané věci.

Tomuto problému ostatně věnována celá sekce o motivaci.

To, mimochodem, potvrzují i výzkumy Gallupova institutu. Dovolím si zde zopakovat větu z jednoho z našich článků Nejlepší pracovníci a manažeři:

Podstatné rozdíly mezi dobrým, průměrným, špatným nejsou ani ve zkušenostech, ani ve znalostech, ale v emocionálním postoji k práci.

I selský rozum a manažerské příručky nám radí, že ne každému je dobré delegovat cokoliv. Význam, který pod tím mnoho lidí má je však často pouze v oblasti schopností, znalostí a zkušeností. Ukazuje se však, že tato úroveň strukturu lidské osobnosti je druhotná. Prvotní je zájem, zainteresovanost, motivace, iniciativa a to druhé, schopnosti, znalosti, to už se docela snadno dožene.

Pokud si uvedená tvrzení zapamatujete, zabudujete je do své praxe, opravdu vám to při delegování hodně pomůže. A tím nemám na mysli pouze to, že se budete zbavovat úkolů, které děláte neradi. To umí opravdu každý...

Pro manažery je stále opravdu velkou výzvou naučit se rozpoznávat a přizpůsobovat svoje emoce a emoce ostatních lidí požadavku toho, co chtějí dosáhnout.

Do našich úvah o delegování ještě tedy musíme zahrnout člověka s jeho emocemi, schopnostmi, přesvědčeními, identitou a pocity sounáležitosti a jeho vnitřní vztah k vlastnímu předmětu delegování. Nakonec se tedy při delegování nacházíme v poměrně spletitém osmidimenzionálním problémovém prostoru, ve kterém při delegování uvádíme v soulad chování, výsledky, zdroje, svobodu volby, odpovědnost (důsledky), člověka a vlastní předmět delegování v celkovém kontextuálním rámci.

Problémový prostor při delegování

Při delegování nastavujeme nějaká omezení a limity. U delegovaného člověka nastavujeme omezení na chování. Ale na ostatních úrovních jeho osobnosti je lepší se soustředit na jeho potenciál, než jeho slabiny. Pro vedoucího je důležité vědět, v čem konkrétně nám ten daný jedinec může výjimečně přispět. A to ostatní? Na to ostatní budou jiní...

U vás, kteří delegujete, jde o obě dvě stránky. O silné i slabé. Abyste mohli dobře delegovat, musíte nejdříve dobře znát sami sebe. Vysoká míra sebeuvědomění je absolutní nezbytností. I zde má, podle mých zkušeností, mnoho manažerů ještě velké rezervy.

Ne, není to jednoduché. Pro začátek. Budeme-li vědět, jak je to složité, nebude nám později činit problémy to dělat jednoduše. Po předchozích kapitolách o tom, co delegovat a proč delegovat a i po této současné kapitole o struktuře delegování, se budeme příště zabývat otázkou jak delegovat.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se