Úrovně delegování a iniciativy

Úrovně delegování patří mezi běžné manažerské znalosti. Zjednodušeně: odpovídá na otázku, do jaké míry je možné danou věc delegovat. Od doby, před mnoha a mnoha lety, kdy jsem se s tímto konceptem poprvé seznámil, jsem se z manažerské literatury ani kurzů nic nového v této oblasti nedozvěděl. Jelikož delegování bylo dlouhá léta mým denním chlebem, musel jsem si chybějící informace a souvislosti doplnit sám.

V této kapitole tedy naleznete běžnou manažerskou tabulku úrovní delegování, kterou najdete kdekoliv. Vše ostatní, obávám se, jinde nenaleznete. A to i přesto, že na slovní spojení „levels of delegation” vám Google vrátí 19 300 000 odkazů. Doufám, že vám to ve vaší každodenní praxi delegování bude k nějakému užitku.

Často delegujeme nějakou činnost, práci. Obyčejně to však není samoúčelná činnost; má produkovat nějaký výsledek. To jest očekáváme, že určité chování přinese nějaký výsledek.

Minimální problémový prostor při delegování

Zda vymezíme pouze cíl a způsob jeho dosažení necháme na druhém, nebo popíšeme chování a výsledek, je otázkou, která závisí na mnoha proměnných a není vždy až tak snadné, najít tu správnou míru správného vymezení delegování v prostoru chování - výsledek.

Vymezení výsledku nebo chování při delegování

Modernější manažerské příručky často radí, abychom nechali způsob dosažení cíle na pracovníkovi. Ano, je to jedna z možností. Ne vždy vhodná. Například u výběrových řízení, a zvláště státních zakázek, musí manažera prostě zajímat, jak se k výsledku dospělo. Na druhou stranu mám někdy dojem, že některá výběrová řízení trpí spíše druhým extrémem: klade se důraz na proces výběru a jak to nakonec vlastně dopadne, to příslušné orgány ani tak moc netrápí.

V kvadrantu I. se nachází delegování typu „dělej to, co chceš a dosahuje toho, co uznáš za vhodné”. Prakticky tato situace nenastává.

V kvadrantu II. přesně vymezujeme chování, nikoliv však výsledek. „Stůj tady a nic nedělej, dokud se nevrátím,” je toho dobrým příkladem.

Moderní manažerské příručky často doporučují kvadrant IV: abychom nechali způsob dosažení cíle na pracovníkovi. Ano, je to jedna z možností. Ne však vždy vhodná. Například u výběrových řízení, a zvláště státních zakázek, musí manažera prostě zajímat, jak se k výsledku dospělo. Na druhou stranu mám někdy dojem, že některá výběrová řízení trpí spíše druhým extrémem: klade se důraz na proces výběru a jak to nakonec vlastně dopadne, to příslušné orgány ani tak moc netrápí.

V praxi se většinou však pohybujeme někde v rámci kvadrantu III.: zajímá nás výsledek, ale není nám úplně lhostejné, jakým způsobem je ho dosaženo. Máme rádi, když nám obchodníci přinášejí zakázky, ale až do doby, dokud se nedozvíme, že při tom podvádějí klienty. Máme rádi, když naše výroba jede, jak namydlený blesk, ale až do doby, kdy se dozvíme, že místo automobilů dělá sekačky na trávu. Opravdu si myslím, že nejvhodnější je kvadrant III.: popsat žádoucí výsledek i chování.

Zároveň však musíme delegovanému určit, do jaké míry se může rozhodnout změnit své chování, nebo výsledek. Tato míra práva rozhodnout se nazývá úroveň delegování.

Různá literatura definuje různý počet úrovní delegování. Od pěti do osmi. Počet úrovní, který závisí na jemnosti rozpoznávání odstínů od nuly do sta procent, není až tak podstatný. Zde uvedu tabulka osmiúrovňového modelu.

Předtím však ještě jednu poznámku: kromě vlastní specifikace chování a výsledku dáváme při delegování často také dispoziční práva ke zdrojům. Ať jsou to již hmotné, nebo nehmotné zdroje.

Úrovně delegování


Delegování
„Dělej to a to / Dosahuj toho a toho výsledku / K dispozici máš to a to v takovém a takovém rozsahu”

Iniciativa
„Budu dělat to a to / Budu dosahovat toho a toho výsledku / K tomu budu mít v určeném rozsahu uvedené zdroje”
Komentář
1 Dokud ti neřeknu něco jiného. Dokud mi neřekneš něco jiného.  
2 Kdyby ti v tom něco bránilo, zeptej se. Pokud by mi v tom něco bránilo, zeptám se tě.  
3 Kdyby tě napadlo něco jiného, dej mi návrh. Pokud by mi napadlo něco jiného, dám ti návrh.  
4 Kdyby tě napadlo něco jiného, oznam mi , co zamýšlíš, a pak to udělej. Pokud bych to chtěl změnit, uměním to a pak ti to hned řeknu.  
5 Kdybys to chtěl udělat jinak/dosáhnout jiného výsledku, udělej to a pak mi to ihned nahlas. Kdybych to chtěl změnit, udělám to. Pak ti to řeknu. Od této úrovně je vhodné přesněji vymezit, o jaké přesně právo jde: jde o právo na změnu chování nebo výsledku?
6 Kdybys to chtěl udělat jinak/dosáhnout jiného výsledku, udělej to. Jednou za období (den, týden, rok, ...) mě budeš informovat. Když to budu chtít, udělám to. Jednou za období tě budu informovat.  
7 Kdybys to chtěl udělat jinak/dosáhnout jiného výsledku, udělej to. Informuj mě jenom, kdyby ... Když to budu chtít, udělám to.Kdyby však došlo k ..., budu tě informovat. Zde je nutné konkretizovat podmínky, za jakých má k informování dojít.
8 Kdybys to chtěl udělat jinak/dosáhnout jiného výsledku, udělej to. Když to budu chtít, udělám to. Toto je při delegování spíše teoretický konstrukt. Jenom Bůh nemá nikoho, komu by reportoval.

Všimněte si dvou věcí. Za prvé, že první čtyři úrovně ponechávají právo rozhodovat zcela na tom, který deleguje; jde tedy spíše o přidělení práce, než o cokoliv jiného (přesto je mezi těmito úrovněmi významný psychologický rozdíl, který rozhodně neradím podceňovat). Za druhé si všimněte, že jsme se zatím zabývali čtyřdimenzionálním kontinuem specifikací chování, výsledků, zdrojů a míry práva rozhodnout (o chování, výsledcích, zdrojích). To však není konec.

S právem rozhodovat totiž úzce souvisí souvisí odpovědnost.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se