Proč delegovat

Důvody, proč delegovat, jsem již naznačil v minulé kapitole: nezvládnete to všechno sami. Nyní se však do důvodů pustíme pořádně a z větší perspektivy. Uvidíme, že v odpovědi na otázku proč delegujeme nalezneme významné rozdíly mezi vedením a řízením; rozdíly, které se nutně projeví i navenek a nakonec i v organizačním výsledku.

Zlatý starý dobrý klasický management! Jak krásně jednoduché delegování bylo! Byl to totiž čistě racionální proces. Určili jste předmět a pravidla delegování a delegovali jste. Jaképak fraky. A když to nefungovalo, prostě jste vyhodnotili pracovníka jako neschopného, přijali vůči němu nějaká opatření a delegovali jste to jinému. Jak říkám: nádhera!

Při vedení lidí je to dost těžší. Nejen, že musíte umět veškeré postupy delegování, které má klasický management ve svém arzenálu, to je to nejmenší, ale hlavně je to jiné psychologicky. Ve vnější technice delegování (jak delegovat) není na první pohled až tak velký rozdíl: jak při vedení, tak při řízení jsou zastoupeny potřebné tvrdé složky delegování, kterými jsou cíle, metriky, termíny, systémy, postupy, atd. Opravdu velký rozdíl je však ve vnitřním postoji k delegování a vnitřním prožívání delegování. Tento jiný postoj se projevuje u vedoucího a pak se následně projeví i u vedených. A tento jiný vnitřní postoj a prožívání se pochopitelně projeví nakonec i navenek: do vzájemné komunikace, do vzájemných vztahů, do postojů k práci a do výsledků organizace. Zkráceně do organizační kultury a (výkonnostních) výsledků.

Chcete-li tedy dosáhnout jiných výsledků, než které přináší uplatnění klasického managementu industriální doby, měli byste uvážit změnu svého vnitřního postoje. Tam to začíná. Jak říká Stephen Covey: „Každá změna začíná uvnitř.”

Odlišnosti nalezneme hned v samém účelu delegování.

Přemýšleli jste o tom, proč delegujete? Jaké motivy vás k delegování vlastně vedou? Možná, že ano. Možná, že se někde na následujících řádcích naleznete.

Proč deleguje manažer, řídící pracovník

Manažer, řídící pracovník, má k dispozici nějaké zdroje a má za úkol v zadaném rámci dosáhnout co nejefektivněji nějakého výkonnostního výsledku.

V případě delegování, kterým se nyní zabýváme, budeme uvažovat pouze lidské zdroje a jako rámec budeme uvažovat pouze čas.

Manažer má tedy lidi, se svými schopnostmi a kapacitami, čas a výsledek - výkon. Efektivní dosažení výsledků je o co nejlepším využitím (schopností a kapacit) zdrojů v daném časovém rámci za účelem dosažení cíle.

Vezmeme-li tuto práci manažera podrobněji, pak manažer to dělá tak, že

  • navrhuje a plánuje,
  • organizuje a koordinuje,
  • dohlíží a kontroluje,
  • vyhodnocuje.

Z tohoto vyplývá zajímavý důsledek: manažer je také zdroj a je třeba jej efektivně využít. Jestliže se při kontrole (což manažer dělá) zjistí, že zdroj nefunguje tak, jak by měl, musí manažer přijmout opatření. Ve svém případě pak obyčejně deleguje, v případě druhých často nahrazuje nevyhovující zdroj zdrojem jiným. Z pohledu řízení je to naprosto v pořádku. Ano, tak má vypadat řízení. Efektivní, racionální a často i nemilosrdné k neschopným a nepotřebným.

Jestliže se podíváme do nějaké příručky pro manažery, pak, naprosto pochopitelně, nalezneme rady, které jsou projevem tohoto vnitřního postoje:

Delegujte, protože

  • vám to ulehčí rutinní práci a méně důležité úkoly,
  • vám to poskytne prostor pro důležitější práci - plánování, organizování, motivování a řízení,
  • to rozšíří vaši schopnost řídit,
  • to sníží prodlevy v rozhodování,
  • to umožňuje, aby byla rozhodnutí prováděna na takové úrovni, na které jsou známy všechny detaily.

To jsem si nevymyslel, to jsem prakticky doslova opsal (Armstrong, M.: Jak se stát ještě lepším manažerem, Ekopress, Praha 2006, str. 74) a, opakuji, najdete to kdekoliv, protože to je opravdu klasika.

A jak to manažer, jako řídící pracovník vnitřně prožívá? Každopádně se stresuje: aby to všechno plánování, organizaci, koordinaci, dohled, kontrolu a vyhodnocování stihl. A při tom také pochybuje: zda všichni dělají to, co mají. Obává se, aby na nic nezapomněl a aby bylo výsledku v daném čase efektivně dosaženo. Často má i zlost (i když ji obyčejně nedává znát), když lidé nechápou, nebo nezvládají to, co by zvládnout měli a mají. A nemá v podstatě výčitky, když neschopného či přebytečného vyhodí. K tomu všemu potřebuje dostatečnou dávku sebedůvěry. Domnívám se tedy, že podstatné vnitřní prožívání řídícího pracovníka se dá charakterizovat slovy: sebedůvěra, stres, pochyby, obavy, zlost.

Pro dobré řízení, jak je patrné, je nutné mít strukturované, procesní a racionální myšlení, dostatečnou míru sebedůvěry a poměrně značnou míru odolnosti vůči stresu.

Proč deleguje vůdčí osobnost

Jestliže se podíváte do nějaké povrchní příručky pro vedení lidí, naleznete tam často v podstatě stejné rady; jenom s tím rozdílem, že slovo řízení je nahrazeno slovem vedení, a navíc je tam dodán bod o rozvoji lidí. Například by rady pro delegování při vedení lidí, týmů a organizací mohly vypadat takto:

Delegujte, protože

  • vám to ulehčí rutinní práci a méně důležité úkoly,
  • vám to poskytne prostor pro důležitější práci - vize, budování a rozvoj týmů, pěstování organizační kultury,
  • to rozšíří vaši schopnost vést,
  • to sníží prodlevy v rozhodování,
  • to umožňuje, aby byla rozhodnutí prováděna na takové úrovni, na které jsou známy všechny detaily,
  • to rozvijí vaše spolupracovníky.

Obávám se, že vliv klasického managementu bude ještě hodně dlouho v našem myšlení přetrvávat. Důvod k delegování je totiž u vůdčích osobností nejenom mentální, ale i emocionální a duchovní. Je podstatně psychologicky hlubší a košatější.

Za prvé vůdčí osobnost vnímá výsledek - výkon, jenom jako pouhou část nějaké větší vize. Výkonnostní výsledek sám, tvoří jenom část toho, co by se opravdu mělo dosáhnout. Jak z časového pohledu, tak z pohledu širších souvislostí.

Vůdčí osobnost začíná s myšlenkou na konec. Má představy o tom, kam to všechno má směřovat. Ví, že na světě, nebo v organizaci, nebude na věky. V jaké stavu a komu předá svoji vizi k dokončení, nebo pokračování? Nemůže o tom nepřemýšlet. Má ke svoji vizi emocionální stav. Není mu jedno, jak to dopadne. Chce, aby tady po něm zůstal odkaz a chce, aby v tom někdo pokračoval. Proto do svých úvah zahrnuje i své následovníky, jejich rozvoj a vztahy mezi nimi. A proto vnímá výsledek nikoliv, jenom jako výkon, ale také jako to, co všechno se jeho následovníci při dosažení výkonu naučili (jednotlivci i tým), a jak posílili svoji synergickou spolupráci. Ví, že to druhé je výsledek, který přetrvá a na kterém lze dále stavět. Ten první, hmatatelný vnější projev, je pomíjivý.

Tím nechci říci, že bezprostřední výkon není pro vůdčí osobnost nedůležitý. Je důležitý. Ale jsou tady i jiné důležité věci.

Mám-li dosavadní krátce shrnout: vůdčí osobnost uvažuje v daleko širším kontextuálním a časovém rámci, než řídící pracovník. Pro řídícího pracovníka je důležitý výkon a jeho efektivní dosažení, pro vůdčí osobnost je důležitý i rozvoj individualit a kolektivu. Vzletně řečeno: řízení dosahuje výsledků, vedení tvoří a naplňuje nesmrtelné vize.

Všimněte si: různý rámec, různé priority. A z toho pramení i jiné chování. Představte si dřevorubce, kteří kácejí strom. Má-li jeden z nich poněkud širší pohled na věc a vidí, že o sto metrů dále vypukl lesní požár, bude mít v konečném důsledku jiné chování, než jeho kolegové. Nehodnotím, zda špatné, dobré, ale každý z nich se chová podle toho, co vidí. Jako manažeři a vůdčí osobnosti.

Vůdčí osobnost má tedy také zájem na to, aby jeho vize byla sdílená. Aby se v ní našlo co nejvíce lidí, aby jí dále obohacovali, rozvíjeli, a aby k ní přispívali. Řídícímu pracovníkovi stačí, když lidé včas udělají to, co je dělat mají.

Proto je také jejich vnitřní postoj k rozvoji lidí různý. Manažer potřebuje lidi, kteří mají dostatečné kapacity a schopnosti k dosažení potřebného výkonu. Vůdčí osobnost potřebuje lidi, kteří budou schopni dosáhnout vize, dále ji rozpracovat a pokračovat v předaném odkazu.

Vůdčí osobnost ví, že jeho vize je natolik široká, že každý má potenciál k ní nějak přispět. Proto s lidmi o ní hodně hovoří a pomáhá každému se v ní najít a těšit se z jejího dosahování.

Rozdílný vnitřní postoj se projevuje například i v případě selhání člověka. U manažera jde o výkon, takže vyměníme zdroj. U vůdčí osobnosti jde i o další výsledek, který má na starosti, rozvoj člověka, a ten se mu nepodařilo dosáhnout. Je to tedy v konečném důsledku selhání vedoucího: nedosáhl toho co chtěl. Nikdo rád prohrává. Vedoucí nejsou výjimkou. Proto usiluje ze všech sil, aby se to nestalo, usiluje ze všech sil, aby „jeho” lidé byli úspěšní. Protože na nich závisí, co nakonec s vizí bude.

Kdybych někdy psal příručku pro vůdčí osobnosti, co bych asi napsal za rady „proč delegovat”?

Delegujte, protože

  • delegování je v podstatě to jediné, co můžete pro naplnění, rozvoj a další pokračování vaší organizační vize udělat.

Vytrženo z kontextu to možná vypadá příliš obecně nebo příliš jednoduše. Doufám však, že doprovodný text tuto zdánlivou neuchopitelnost či jednoduchost dostatečně stírá.

Ještě se chci zmínit o prožitcích, které vůdčí osobnost s tím má propojeny. Každopádně je to zvědavost při odhalování potenciálu lidí. Je to i úcta a respekt k lidem (každý je v něčem tak zatraceně dobrý, že to snad ani není pravda). Je to i radost dívat se na to, jak lidé rostou. Vůdčí osobnost s nadšením dává i přijímá. Uvědomit si své hranice aby je bylo možné rozšířit pomocí ostatních, to předpokládá vysokou dávku sebeuvědomění. Při rozvíjení sebe i ostatních pomáhá hodně empatie. V případě potřeby je třeba dodat lidem a sobě vůli a odvahu projevenou důvěrou i sebedůvěrou. A mohl bych pokračovat.

Zkrátka a dobře, vnitřní prožívání je v případě vůdčí osobností, na rozdíl od manažera, který řídí, hodně bohaté. Kdo to umí = kdo má dostatečnou míru emocionální inteligence, je ve výhodě.

Připomínám, že emocionální inteligence není z osmdesáti procent genetickým předpokladem. Lze jí rozvíjet.

Shrnutí

Závěrem shrnuji: důvody, proč delegujete, mohou být různé. Uvědomte si však, že tyto důvody se projeví nejdříve ve vašem postoji k sobě, práci a k ostatním, pak se vaše postoje promítnou do postojů ostatních k sobě, k práci a ostatním, a nakonec se tohle všechno projeví ve výsledku organizace.

 

Chcete-li změnit výsledek, začněte s myšlenkou na konec: co vlastně chcete?

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se