Co delegovat při vedení lidí, týmů a organizací

Pokud vedete lidi, tým, nebo organizaci, neděláte vše sami. Něco jste delegovali. A pokud jste alespoň trochu úspěšní při rozvoji dosahování výsledků týmu, nebo organizace, kterou vedete, nastane nevyhnutelně čas, kdy v zájmu udržení dalšího rozvoje musíte dále delegovat. Delegování je klíčovou kompetencí každého vedoucího skupiny, týmu, organizace.

Při delegování není rozhodně jedno, co delegujete, jak, kdy a komu delegujete.

Tato kapitola má za účel vám pomoci v nalezení odpovědi na první z otázek : „Co delegovat a co ne?” Kapitola je určena pro exekutivce, nikoliv správní, nebo dozorčí orgány; tam jsou pravidla delegování poněkud jiná a jsou značně podmíněna platnou legislativou.

rozhodování vs odpovědnost

Předtím, než se budete vůbec něco delegovat, je absolutně nezbytné udělat ještě jeden krok: zcela jednoznačně si vyjasnit, za co zodpovídáte svému nadřízenému, a je jedno, zda je to správní orgán, zřizovatel, valná hromada, nebo fyzická osoba, a v čem máte rozhodovací pravomocí. Pokud totiž existují věci, za které nesete odpovědnost, ale nemůžete o nich rozhodovat, je to nefér vůči vám. Pokud rozhodujete o něčem, za co odpovědnost nenesete, je to nefér vůči tomu, kdo za to tu odpovědnost nese. Rozhodně je třeba dosáhnout stavu, že zodpovídáte za všechno to, o čem zároveň rozhodujete. Nic více, nic méně.

Jestliže je uvedené jednoty vašich oblastí rozhodování a odpovědností dosaženo, již nic vám nebrání delegovat to, co chcete. Nebrání vám nic tomu ani z etického hlediska - za svá rozhodnutí nesete vůči nadřízenému plnou odpovědnost, ani z hlediska vaší pravomoci - můžete to udělat.

Nyní již stojíte jenom před problémem, co z toho, co děláte, delegovat a co ne.

Ve své podstatě je to však jednoduché: pokud chcete vést, jsou věci, které delegovat nesmíte. Jsou to:

  • stanovení nebo zásadní komunikace vize a strategie,
  • rozhodování o alokaci klíčových zdrojů,
  • budování a rozvoj týmu,
  • pěstování organizační kultury.

A vše ostatní delegovat můžete.

Je úplně jedno, na kterém stupínku organizační hierarchie stojíte. Je úplně jedno, zda jste ředitelem organizace, nebo vedoucím skupiny recepčních. Pokud kteroukoliv z uvedených částí delegujete, abdikujete de facto na svoji roli vedoucího.

Někdy se stává opak: některá, nebo některé, z uvedených oblastí vám nebyly (v rozsahu vaší působnosti) svěřeny do kompetence. To lze interpretovat tak, že vám důvěra k plnému vedení nebyla dána. Co s tím? Usilujte o to, aby tento stav byl jenom prozatímní! Zaslužte si projev důvěry ve vás a vaše vůdčí schopnosti.

Pojďme si uvedené čtyři oblasti podrobně a z hlediska delegování projít; bod po bodu.

Stanovení nebo zásadní komunikace vize a strategie

Ne každý vedoucí pracovního týmu má právo stanovovat vizi a strategii; vize a strategie jsou často týmu dány do vínku při jeho zřízení. V tom případě však rozhodně nenechte zásadní komunikaci vize a strategie na zřizovateli týmu. Ne zřizovatel, ale vy povedete. A když už vy neurčujete kam, tak alespoň trvejte na tom, že to budete vy, který to sdělí ostatním.

Pokud máte pravomoc tuto vizi a strategii stanovovat, pak se rozhodně nezbavujte práva jí také komunikovat.

Komunikace vize a strategie je totiž důležitá z hlediska určení vůdcovství: při komunikaci určitě nenechte nikoho na pochybách, že jste to vy, kteří mají za uskutečnění vize a strategie zodpovědnost. Pokud totiž tato zodpovědnost není vašim lidem jasná, budou hledat toho, kdo jí má. A když odpověď najdou, pak ten, kdo je za to zodpovědný, je v jejich očích tím, který de facto vede.

Abyste vůbec mohli dosáhnout vize, za jejíž uskutečnění jste zodpovědní, musíte mít na to adekvátní zdroje.

Rozhodování o alokaci klíčových zdrojů

Co konkrétně jsou pro vás ty klíčové zdroje, je podmíněno kontextem; zda jste ředitelem, nebo vedoucím bojové jednotky. Zda řídíte firmu s pěti lidmi, nebo s tisíci. Každopádně své klíčové zdroje, zdroje, které se rozhodujícím způsobem podílí na úspěchu vašeho týmu, nebo organizace, musíte znát.

A co se stane, když se zbavíte práva o jejich alokaci rozhodovat? Máte vizi, máte strategii a máte za jejich uskutečnění odpovědnost. A v tom momentě vám někdo jiný pošle potřebné peníze nebo lidi úplně někam jinam.

Říká se, že zdroje jsou vždycky omezené. Nedostanete nikdy k dispozici všechny lidi na světě, všechny peníze, ani veškerý čas.

Jedny zdroje jsou však jiné: jsou to mentální, emocionální a duchovní zdroje vaše i vašich lidí. Ty, pokud je umíte najít a dát jim průchod ve správném směru, jsou prakticky bez hranic. Jedině s nimi můžete zaplnit díry od těch ostatních, nedostatkových.

I z toho důvodu musí k vašim klíčový zdrojům patřit vždycky lidé.

Budování a rozvoj týmu

Mluvíme-li o budování a rozvoji týmu, mám na mysli osobní angažovanost při budování a rozvoji týmu (alespoň) přímo „řízených” pracovníků.

Máte tedy vizi, strategii, rozhodujete o tom, co kdy a s čím se uskuteční. A teď si představte, že vám někdo rozvijí lidi úplně v jiném směru, než chcete vy. To je úplná katastrofa, vyhazování peněz, času, energie. Kupodivu ve větších firmách je to dost častá praxe: rozvoj lidí se nechává na personálním oddělení.

V malých firmách je také oblíbená další praxe: nedělat nic. Z hlediska krátkodobé efektivity je to naprosto pochopitelné. Proč ztrácet čas svůj i lidí, utrácet peníze; když Franta přestane stačit, nahradíme ho jiným, schopnějším.

Každý, kdo má alespoň pět pohromadě, a jde mu o dlouhodobou prosperitu organizace, se tomuto přístupu vyhýbá jako čert kříži: strašně to podrývá organizační kulturu.

Pěstování organizační kultury

Organizační či týmová kultura byla badateli již dávno identifikována jako jedna z klíčových složek organizace pro její konečný výkon. Vy nesete odpovědnost za uskutečnění vize a strategie, vy alokujete klíčové zdroje a vy budujete a rozvíjíte tým vašich nejbližších spolupracovníků. Bez adekvátní organizační kultury se vám však nic z toho nepodaří. A proto to musíte být vy, kdo určuje základní rysy žádoucí organizační kultury. Pokud kulturu necháte bez vašeho vlivu, stejně se bude vyvíjet: možná směrem žádoucím, možná také ne. Pokud necháte určování základních rysů na někom jiném, bude to on, kdo bude určovat co je správné, a co ne. A to se může při vedení lidí ukázat jako rozhodující činitel.

Shrnutí

Vedení pracovních týmů a organizací má také význam, kromě významů uvedených v předchozích kapitolách, jako zodpovědnost + alespoň minimální působnost, kterou je stanovení nebo zásadní komunikace vize a strategie, rozhodování o alokaci klíčových zdrojů, budování a rozvoj týmu a pěstování organizační kultury.

Nechci, aby tato kapitola vyzněla jako návod, jak si udržet mocenskou pozici prostřednictvím kontroly oněch čtyřech důležitých oblastí. Pokud vám jde spíše o výsledek vedení (bezprostřední organizační výkon a rozvoj lidí v zájmu trvale udržitelného rozvoje), než o to, jak si podepřít nohy funkční židle, můžete se svými pravomocemi a odpovědnostmi naložit poněkud efektivněji: můžete zainteresovat lidi na problémech a společně je řešit. Ano, můžete. Protože máte pravomoc to udělat a protože vám daná oblast patří do odpovědnosti.

Podrobněji tuto otázku rozebereme v některé další kapitole.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se