Sladění logických úrovní při vedení týmu

V minulé kapitole jsme si ukázali, jak na individuální úrovní dosáhnout sladění Diltsových neuro-logických úrovní mezi sebou. Řekli jsme si, že proces sladění se s úspěchem využívá i při vedení pracovních skupin a týmů. Protože mezi individuálním a týmovým procesem jsou odlišnosti, v této kapitole o vedení lidí si vysvětlíme jak se požadovaného stavu sladění při vedení pracovních skupin a týmů konkrétně dosahuje.

Nejdříve si však vysvětleme její smysl.

V případě, že každý člen skupiny tahá provaz na jinou stranu, není to efektivní způsob dosahování výsledku. Je známou skutečností, že jestliže lidé sdílí (emocionálně i logicky) společné vize, cíle, vyznávají společné hodnoty, mají společná přesvědčení, ví, co je správné a co ne (tj. mají společná kritéria) a jestliže jejich osobní schopnosti se vzájemně doplňují a podporují tak, že skupinové schopnosti jsou podstatně větší, než pouhý součet individuálních schopností, pak i vlastní výsledné chování lidí je kvalitativně jiné. Je synergické, efektivní a výkonné. Uspokojuje zájmy individuální i organizační.

A právě procesem sladěním jednotlivých Diltsových úrovní dochází poskytuje solidní základnu pro budování týmového ducha a dobré organizační (týmové, firemní, podnikové) kultury.

Dále popsaný proces sladění Diltsových logických úrovní (na úrovni kolektivu již nebudeme hovořit o neuro-logických úrovních, ale pouze o logických úrovních) se s velkým úspěchem používá například při počátečním nastavení standardů organizační (týmové, firemní, podnikové) kultury, nebo při jakýchkoliv organizačních, procesních, technologických, produktových a jiných změnách v organizacích.

Uvedený proces podstatně prohlubuje a zkvalitňuje běžný proces tvorby poslání organizace (mission statement), nebo nastavení nějakého cíle organizace v tom smyslu, že nezůstává pouze u definice toho, co organizace chce, ale strukturovaně a logicky to rozpracovává do nižších úrovní života organizace, a to až na samou konečnou exekutivní úroveň (praktické chování a činnosti lidí).

Z uvedeného důvodu velmi vřele doporučuji proces sladění logických úrovní implementovat do praxe vedení lidí týmů a skupin v každé organizaci. A to i z toho důvodu, že proces je ve své základní podobě jednoduchý.

Popišme si proces v rámci dosažení nějakého organizačního cíle. To jest cíl, kterého má být dosaženo, je již definován.

Je dobré, jestliže je nějaký člověk pověřen sepisováním odpovědí. Je dobré, jestliže diskusi vede nějaký jiný člověk, který o neuro-logických úrovních něco zná. A pro skupinovou diskusi, sladění logických úrovní, má dopředu připravené okruhy otázek a posloupnost jejich probírání. Tak, jak je uvedeno v následujícím textu. Kladené otázky označují tučným písmem. Kurzívou vkládám komentář k vlastnímu provedení.

Sladění logických úrovní při vedení týmu

Prostředí

Kde a kdy chceme dosáhnout cíle. V jakém obklopujícím prostředí se to odehrává?
Prostředí, které tady rozebíráte je prostředí, které je relevantní vzhledem k poslání vaší organizace. Obecně jsou to ekonomické, politické, technologické podmínky, konkurenční prostředí atd.

Chování

Aby bylo specifikovaného cíle v daném prostředí dosaženo, co konkrétně uděláme?
Snažte se udržet odpověď v daném rámci - CO je třeba dělat. Nikoliv JAK to dělat, nebo PROČ to dělat. Na to přijde řada později.
Všimněte si, že při kladení otázek nejdříve postupně shrnujeme to, co bylo řečeno dříve; na této úrovni chování shrnujeme cíl a prostředí a pak teprve dotazujeme chování. A tak to budeme dělat i výše.

Schopnosti

Aby bylo specifikovaného cíle v daném prostředí dosaženo naším chováním, jaké schopnosti (znalosti, dovednosti) k tomu budeme potřebovat?

Hodnoty, kritéria, přesvědčení

Když bychom specifikovaného cíle v daném prostředí naším chováním a s využitím našich schopností dosáhneme, proč to vlastně budeme dělat?
Co je pro nás v této věci důležité?
V co věříme?

Dobrá odpověď na to je formulována takto: k hodnotám: „Chceme cíle dosáhnout, protože si ceníme ...”. „Chceme dělat to a to, protože si ceníme ...”. „Chceme mít tyto a tyto schopnosti, protože si ceníme ...”. „Chceme cíle dosáhnout, protože si ceníme ...”. „Chceme dělat to a to, protože si ceníme ...”. „Chceme mít tyto a tyto schopnosti, protože si ceníme ...” a k přesvědčením: „Chceme cíle dosáhnout, protože věříme, že ...”. „Chceme dělat to a to, protože věříme, že ...”. „Chceme mít tyto a tyto schopnosti, protože věříme, že ...”. „Chceme cíle dosáhnout, protože věříme, že ...”. „Chceme dělat to a to, protože věříme, že ...”. „Chceme mít tyto a tyto schopnosti, protože věříme, že ...”
Připomínám, že hodnoty jsou to, co je pro daného člověka důležité. Kritéria jsou metriky, podle kterých dělá úsudky. Přesvědčení jsou generalizace o významu, příčinných souvislostech a omezeních ve světě, který nás obklopuje, v našem chování, našich schopnostech a v naší identitě a propojuje hodnoty s prostředím, chováním, identitou a ostatními přesvědčeními a hodnotami.

Identita

Jestliže v daném kontextu uvážíme náš cíl, chování, schopnosti, hodnoty, kritéria a přesvědčení, kdo jsme? Kým jsme?
Jedná se o pracovní skupiny, týmu, nebo celé organizace. Neváhejte zde použít metaforu: „Jsme jako ...”. O síle a významu metafor jsme již v kapitolách o vedení psali. Nepodceňujte ji! A právě na tomto místě je vhodné metaforického jazyka použít.
A když jsme jako ..., jaké je naše poslání?

Sounáležitost

Jestliže v daném kontextu uvážíme náš cíl, naše chování a schopnosti, naše hodnoty, kritéria, přesvědčení, a jsme při tom jako ... s uvedeným posláním, jak s tím vším zapadáme do širšího kontextu?
Zde jde o to najít nějaký širší rámec, do kterého skupiny, tým, organizace zapadá. Najít něco, čeho je nedílnou součástí.
Opět, jako tomu bylo na předchozí logické úrovni, je vhodné do odpovědi zakomponovat nějakou metaforu.

Další možnosti

Je-li pro vás, vedoucího týmu důležité, aby se lidé identifikovali s cíle, nebo firemním posláním, doporučuji, aby se po uvedeném procesu sladění logických úrovní týmu doplnila o sladění individuálních neuro-logických úrovní každého příslušníka týmu. Byl popsán podrobně v předchozí kapitole. Nyní je však nutné - pro konečný úspěch všech zúčastněných - zasadit sladění individuálních Diltsových úrovní do rámce týmu, nebo celé organizace.

Závěrečné poznámky

Pokud se zabýváte, a to buď u sebe, nebo v rámci celé organizace, emocionální inteligencí při vedení lidí, tak právě v uplynulých dvou kapitolách jsme si ukázali velmi konkrétní praxi jejího provádění. Všimněte si, že jsme se kompletně zabývali elementy ze systémové čtveřice emocionální inteligence: sebeuvědoměním (self-awareness), sebevedením (self-management), sociálním uvědoměním (social-awareness) a managementem vztahů (relationship management).

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se