Důvěra při vedení lidí - praktické rady

Důvěra při vedení lidí - praktické rady

K poněkud obecnému úvodu a vysvětlení teorie pěstování důvěry při vedení lidí, předkládám nyní praktické rady „jak na to”. Domnívám se, že pro trvale udržitelné vedení lidí, týmů a organizaci jsou naprosto nezbytné. Praktických rad pro vytváření a rozvoj důvěry je poměrně hodně. Jsou však spíše heslovité: s krátkým objasněním problému a důsledky jejich neplnění. Přesto doufám, že vás inspirují pro vaši vlastní praxi.

1. Věřte svým lidem a oni pak mohou věřit sobě i vám

Mnoho manažerů, rodičů, příbuzných a přátel se dožaduje důvěry, ale sami ji nedávají. Tak to ale nefunguje. Druhá strana to vycítí a emocionálně se odtáhne.

A vy, myslíte si, že věříte svým lidem? Zkuste si upřímně odpovědět na následující otázky:

  • Kolikrát v uplynulém týdnu jste dali svým lidem svoji důvěru najevo? A kolikrát svoji nedůvěru?
  • Kolikrát v uplynulém týdnu jste respektovali jejich úsudek a rozhodnutí? A kolikrát ne?
  • Kolik z toho, co delegovat můžete, také máte v plánu v následujících šesti měsících delegovat? A jste rozhodnuti delegovat i i právo rozhodnutí, nebo jenom výkon rozhodnutí vašich?

Sami poznáte, jak jste na tom.

Pokud jste od přírody spíše nedůvěřiví, je čas, abyste s tím něco začali dělat. Bez toho, že byste lidem prakticky dokázali, že jim důvěřujete, nemůžete obecně očekávat, že si budou sami sobě plně věřit, nebo že vám oni budou nedůvěru oplácet důvěrou. Vedení lidí bez toho, že byste jim věřili, opravdu nejde.

Z počátku dává „věření lidem” trochu práce. Důvěra má i svoji racionální část, která vám do hlavy šeptá: „Proč právě tomuhle člověku bych měl, nebo měla, věřit?”

Tady hodně pomůže, pokud si do svých přesvědčení dáte ještě jedno:

Každý člověk je v něčem lepší, než my.

A vaším úkolem vedoucího, je to odhalit (a najít se to dá vždycky), využít to, rozvíjet to. Poznejte své lidi lépe a nebudete mít, doufám, s důvěrou problémy!

S emocionální stránkou důvěřování svým lidem je to již trochu jiné. Je to hodně o jejich charakteru. Vy, jako vedoucí, byste se na rozvoji a kultivaci svého i jejich charakteru měli podílet. A když toho dosáhnete, budete jim důvěřovat.

2. Zamlčovat lidem informace je jako vyslovení nedůvěry

Zamlčování informací, které by lidé měli vědět, je jako vyslovení nedůvěry (viz rada 1). A navíc, bez informací se nedá dost dobře fungovat. A vy přeci chcete, aby vaši lidé efektivně dosahovali výkonu. Nebo ne?

Odhad toho, které informace jsou zbytečné a které ne, je věcí trochu přemyšlení, trochu praxe a také schopnosti vcítit se do pozice druhého. Je dobré si klást z pozice druhého otázku: „Co potřebuji vědět?” A vůbec ještě lepší je se druhého rovnou zeptat.

3. Nepodvádějte nikoho: zaměstnance, zákazníky, dodavatele, nadřízené, rodinu, ...

Někteří lidé se na pracovišti chlubí svými úspěchy, jak se jim podařilo obelstít zákazníka, nebo dodavatele. A kolik na tom vydělali.

To je výborné.

Neuvědomují si však, kolik důvěry ve svoji osobu tímto ziskem ztratili. Copak je možné důvěřovat tomu, kdo podvádí jiné a ještě se tím chlubí?

Stává se i, že na pracovišti se vedoucí snaží být vzorem čestnosti, zatímco v soukromém životě podvádí svoji rodinu. Výsledek je velmi rozpačitý: lidé opravdu nevědí, zda je to podvodník, nebo ne, je pro ně nečitelný a tudíž nedůvěryhodný.

Z dlouhodobého pohledu je každý podvod prohrou. Pro vedení lidí nejsou podvodníci, pokud se nezmění, vhodní.

Někdy si to podvodníci uvědomí a o svých činech mlčí. Tím nic nespraví, protože lidé posuzují i jednotu slov a činů.

4. Jednota slov a činů

Tohle je na vedoucí pozici opravdu hodně těžké. Jako vedoucí jste totiž vzorem - ať se vám to libí, nebo ne - pro ostatní lidi. Pokud chcete, aby fungovali tak, jak chcete, musíte jim ten žádoucí vzor poskytnout. Tak, že se chováte v souladu s tím co říkáte.

A neříkáte toho zrovna málo! Komunikujete vize, cíle, strategie, komunikujte žádoucí hodnoty a kritéria, sdělujete žádoucí chování. Je toho opravdu hodně.

Existuje jediný člověk na světě, který se tím vším opravdu musí řídit. Vy.

5. Jasně komunikujte svoji vizi, hodnoty, kritéria a přesvědčení

Proč musíte komunikovat vize, hodnoty, kritéria a přesvědčení? Je to zejména z toho důvodu, že tyto věci vytvářejí rámec pro chování vedených lidí. Druhý důvod je ten, že komunikace toho, o co vám jde, z vás činí transparentnější osobu, to jest osobu důvěryhodnější.

6. Změny přinášejí rizika. Neste odpovědnost za svá rozhodnutí

Vedení lidí, jak víme, je zejména o změnách. Nikdo, ani vy, dopředu přesně neví, jak změny dopadnou, co přinesou. Ten, kdo vyzývá lidi ke změně jste právě Vy, jejich vedoucí. Lidé se k vaší představě připojují. Pokud tedy věří v uskutečnitelnost a dostatečnou hodnotu cíle, pokud věří ve své i vaše schopnosti. Tím, že se k vám připojí, vám dávají důvěru. Důvěru i v to, že pokud to nedopadne tak, jak říkáte, že za to ponesete svůj díl odpovědnosti. Koneckonců, kdo jiný?

7. Berte na sebe selhání, rozdávejte vítězství

Stává se, že ne každá změna se povede. A právě to je vynikající příležitost posílit svoji důvěryhodnost tím, že nezdar vezmete na sebe. Lidé to ocení, zapamatují si to a příště s vámi do toho půjdou ještě ochotněji. Protože nyní ví, že případné selhání nebude na nich, ale na vás. Z toho důvodu jsou neúspěchy dobré.

U úspěchů je tomu trochu jinak: ne vy, ale lidé, které vedete, jej dosáhli. Vy jste jim pouze naznačili cestu.

Pokud to takto nebudete komunikovat, a pokud se podle toho nebudete chovat, lidé vám věřit nebudou. Tečka.


8. Lidé nevěří na pohádky, ani na neomylné vůdce. Ukažte, že jste člověk

I přesto, kdybyste byli neomylní, vám ve vašem vlastním zájmu radím publikovat a komunikovat své omyly nebo chyby. Pokud to neučiníte, pak vám lidé nebudou věřit.

9. Mýlit se, je lidské. Být nespravedlivým si však vůdce nemůže dovolit

Stává se, že vedoucí se občas zachová nespravedlivě. Je to vynikající příležitost posílit svoji důvěryhodnost. Tím, že zveřejníte, co se stalo a že za to nesete vinu vy a tím, že křivdu napravíte.

10. Dívejte se na sebe očima druhých, poslouchejte se. Věříli byste sobě?

Dovednost zaujmout pozice druhých lidí a schopnost se do nich vcítit jsou při vedení lidí nezbytné. Přinášejí vedoucímu další obohacují pohled. V souvislosti s budováním důvěry také.

Je překvapivé, že některým lidem na vedoucí pozici dělá tato zcela základní dovednost problémy.

11. Je čas, kdy přestat naslouchat a hovořit: rozhodnout a jít do akce. Komunikace bez následných činů ubírá na důvěře

Znáte to. Řeči se vedou a voda teče. Nic se neděje a donekonečna se mluví. Co na to řeknete? Že vedoucí není schopen rozhodnout? Já bych to řekl také.

A neschopnost znamená nedůvěryhodnost.

Je čas na komunikaci. Na naslouchání a vyjasňování názorů. Je však třeba umět vycítit tu správnou dobu, kdy ten čas zkončil. I to patří do umění vedení lidí.

12. Lidi se o vás občas budou chtít opřít. Nebraňte se tomu.

Občas se věci nedaří. Občas lidé mají pracovní nebo rodinné problémy. Je velkým projevem důvěry, jestliže se vám se svými problémy svěří. Je to dobrý signál, že vedete. Nezklamte jejich důvěru.

A pokud se vám lidé nesvěřují, znamená to, že nevedete. Také signál.

13. Umět nezištně pomoc a poradit

A když už se vám lidé se svými problémy svěří (rada 12), je také dobré umět nezištně pomoc a poradit. Někdy tato nezištná rada a pomoc znamená, že budete muset slevit ze svých vlastních potřeb. Což je další rada.

14. Buďte připraveni slevit ze svých potřeb a zájmů

Pokud zohledňujete pouze své potřeby a nejste schopni z nich ustoupit kvůli potřebám vedených, máte pevnou zásadu. Chybnou.

Pochopitelně, že vaše potřeby a zájmy jsou naprosto oprávněné. Má to však dvě ale.

Za prvé, je oprávněnost váš subjektivní dojem. Ostatní lidé to budou pravděpodobně vnímat jinak.

A za druhé, pokud lidé vaše zájmy a potřeby znají (rada 5), pokud je v praxi prosazujete (rada 4) a pokud jste z nich občas ochoten kvůli oprávněným zájmům (oprávněný zájem je to, co vám lidé řeknou, ne to, co si myslíte vy) ostatních slevit, ocení to jako významný respekt jejich osobnosti a budou vám více důvěřovat.

Pochopitelně, že vycházení vstříc požadavkům ostatních má své meze: co se týče frekvence nebo oblasti ústupků. Vedoucí totiž musí být také zásadový.

15. Bez zásad nelze vést

Ze zásad se neslevuje. Nejsou předmětem diskuse. Vedoucí je nikdy nemůže porušit. Poruší-li je vedený člověk, je namístě učinit nápravná opatření. Poruší-li je vedoucí, nejsou to zásady a stávají se předmětem vyjednávání.

Máte-li takové zásady, to jest komunikujete-li je jako zásady a chováte-li se v souladu s nimi, a lidé o nich vědí, pak pro vás všechny existuje ve vesmíru pevný bod , pomocí něhož lze pohnout zeměkoulí. A takový pevný bod neobyčejně posiluje důvěru celého kolektivu.

Je dobré mít zásady.

Je těžké mít zásady.

Je to těžké, protože se tím jakoby zbavujete flexibility, která je, v zájmu dosažení toho, co chcete, velmi žádoucí a často i nutná. Je tedy třeba mít takové zásady, které vás spíše posilují, než omezují. Není snadné si takové zásady najít. Trvá to léta. A to při každotýdenní práci na nich.

Při hledání vašich osobních zásad vám může pomoci váš mentor, kouč, samostudium. Jako vynikající východisko doporučuji knihu Stephena Coveye: Bez zásad nemůžete vést.

Pokud ze svých zásad nebudete slevovat, znamená to, že občas budete nuceni riskovat svůj krk.

16. Buďte ochotni riskovat svůj krk

Ne všechny zásady, které máte, se budou všem líbit. Je to normální. I vám se nemusí líbit zásady ostatních. Přesto je výborné, pokud se vám ve vašem kolektivu podaří vytvořit ovzduší, ve kterém každý bude respektovat zásady druhého.

Ale jsou i lidé mimo váš vedený kolektiv. I s nimi přicházíte do styku. Nadřízení, dodavatelé, klienti, akcionáři, příbuzní. A stává se, že mají silnou ovlivňovací pozici: tchýně může svým našeptáváním způsobit rozpad vašeho manželství. Nadřízený vás škrtem pera poslat kamsi, zákazník zrušit s vaší firmou dlouhodobý kontrakt...

V těchto okamžicích je na vás rozhodnutí, čemu dát přednost: svým zásadám, nebo dané hodnotě, kterou riskujete?

Mělo by to být vašim zásadám. Když se totiž vzdáte svých zásad, velmi, ale velmi těžce to ovlivní vaší osobnost. Již nebudete nikdy takoví, jací jste byli před tím.

I proto je nutné své zásady vybírat opravdu velmi pečlivě. Měly by stát hodně vysoko na vašem hodnotovém žebříčku. Nemělo by být nic důležitějšího, než jsou právě ony.

A pak nebudete muset ze svých zásad slevovat.

S tím, že tu a tam opravdu o nějakou svoji méně důležitou hodnotu přijdete. Vás to však trápit nebude.

A jak riskování krku souvisí s důvěrou?

Jednoduše. Pojem vůdčí osobnosti je nerozlučně spjat i s pojmem osobní riziko. Pokud neukážete, že jste ochotni „vsadit svůj krk”, pak ukazujete, že to, o co vám jde, není ani pro vás tak důležité, jak to vštěpujete ostatním. To znamená nejednota slov a činů (rada 4), to znamená nízká důvěryhodnost.

17. Důvěru v lidi nejlépe prokážete delegováním

Vždy jsem se snažil, aby to, že na někoho něco deleguji bylo pro danou osobu tím nejvyšším projevem důvěry z mé strany. A tak to také cítím. A nestávalo se, že by někdo takový projev důvěry odmítl. Nestávalo se, že by se někdo opravdu nesnažil, aby projevenou důvěru nezklamal.

Někteří vedoucí delegovat neumí. Lidé svěřený úkol, ať již mimořádný, nebo nové standardní povinnosti, berou v konečném důsledku jako újmu, nebo dokonce jako pomstu nadřízeného, nebo rodiče.

Delegování je také uměním. Je toho hodně, o čem v této souvislosti mluvit. Zde, v krátkých praktických radách o důvěře při vedení lidí, bych chtěl upozornit ještě na dva časté prohřešky, který snižují důvěryhodnost. Je to delegace abdikováním a delegace s nepředáním rozhodovacích pravomocí.

Delegace abdikováním je akt, při kterém vedoucí deleguje nějaký úkol a zbavuje se za jeho provedení a výsledek jakékoliv zodpovědnosti.

Delegace abdikováním jde při řízení lidí, nikoliv při vedení. Vedoucí se totiž nemůže zbavit své osobní zodpovědnosti za to, když se věci nepodaří: buď delegoval na nevhodnou osobu, nebo delegoval špatný úkol, nebo jej delegoval špatně. Viz též rady 6 a 7.

Delegace s nepředáním rozhodovacích pravomocí tvoří jakýsi doplněk k delegaci abdikací: jde o delegování odpovědnosti a práce, nikoliv však rozhodování. Je to v podstatě neetické - jeden člověk nese odpovědnost za rozhodnutí druhého. Vím, je těžké přenechat právo na rozhodnutí jiným. Je to opravdu rizikový faktor. Přesto je to při vedení lidí nutné. Nikoliv při jejich řízení.

18. Malá odvaha, nízká sebedůvěra, omezující strachy

Vedení je o změnách. Pokud do nich nejdete, a nejdete do nich naplno, ať je to již kvůli malé odvaze, nízké sebedůvěře nebo omezujícícm strachům, lidé ve vás nebudou mít důvěru jako vůdčí osobnosti. Přinejlepším si vysloužíte pověst opatrného a předvídavého manažera.

I takoví jsou zapotřebí, to nezpochybňuji. Ale my tady mluvíme o vedení lidí.

19. Rozhodovat neznamená nenaslouchat

Začínající manažeři jsou někdy tak legrační! Myslí si, že rozhodovat znamená nenaslouchat. U nových manažerů je to akceptovatelné, u starých tragické. A u těch, kteří opravdu vedou lidi to neexistuje. Vedení lidí je totiž spojeno s nasloucháním.

Pokud nenasloucháte, znamená to, mimo jiné, že sami nejlépe víte co a jak. Vytváříte kolem sebe auru neomylnosti a všeznalosti. Což, jak bylo ukázáno v radě 8, snižuje vaší důvěryhodnost.

Nenaslouchání má i další důsledky. Například: nevíte, po čem lidé touží - takže jak je chcete motivovat? Nevíte, co lidi trápí - takže jak jim chcete pomáhat? Nevíte, co děláte špatně - takže jak se chcete zlepšovat? Nevíte, jak přesně se daří naplňovat vaši vizi a strategii. Jak tedy chcete dělat správná rozhodnutí a realizovat účinná korekční opatření?

20. Buďte realističtí. Žijte i tady a teď. Jděte do konfliktů. Vykořeňte to, co nechcete.

Je hezké vědět, co chcete dosáhnout a k tomu neochvějně směřovat. Je však dobré i vědět, co vám v pohybu vpřed překáží. Pozor, to není totéž! Jsou to dvě protipólné mentální strategie a ne každý umí takto přemýšlet.

Mnoho vůdčích osobností je zaměřena směrem k cíli. Vidí před sebou obraz budoucnosti. A ten velký, barevný obraz jim často znemožňuje vidět někdy tristní reálný stav. A protože jej nevidí, nic proti tomu nedělají. Vyhýbají se současným konfliktům, protože vědí, že v budoucnosti už tady prostě nebudou.

Vedení lidé se však spíše trápí se současným stavem. To je jejich denní chléb. Pokud vidí, slyší a cítí, že jejich vedoucí nežije realitou a něco pro její zlepšení nedělá, nebudou věřit ani v zářnou, světlou budoucnost.

21. Být s lidmi i mimo ně

Být vedoucím týmu, znamená být ve zvláštním postavení. Nemůžete být zákonitě totéž, co jsou ti, kteří vedete, nemůže být, ani zcela mimo ně; mimo jejich tužby, přání i problémy. Musíte s vedenými lidmi něco sdílet a něco ne.

Nebudete-li s nimi sdílet nic, nebudou vám věřit. Budete-li sdílet všechno, taky vám věřit nebudou.

Co sdílet, a co ne, to je trochu věc praxe a vlastního problémového prostoru, ve kterém jste vedoucí: jste to vy, vedení lidí, prostředí, ve kterém se to odehrává, a je to i cíl, kterého má být dosaženo.

22. Zbavte se svých předsudků

Lidé nemají v oblibě vůdce s předsudky. Jestliže má nějaký, co když má další? A co když se daný předsudek týká právě nich? To je, jako by mi můj vedoucí předem nevěřil.

Co je to předsudek?

Pokud jste četli v kapitolách o vedení příspěvky, které se týkají přesvědčení, tak to víte. Předsudek je natolik velké zobecnění subjektivní zkušenosti, až je nepravdivé: „Všichni muži jsou pivaři.” „Všechny ženy jsou fintilky.” „Mladí jsou nezodpovědní.” „Staří jsou neflexibilní. ” A tak podobně.

Mít předsudky neprospívá, avšak ohrožuje. Tak proč je mít?

23. Úcta ke všem lidem. Nejen k vedeným.

S předsudky velice podobná je úcta k lidem. Máte-li ji k vedeným lidem, ale nevykazujete-li podobnou úctu k ostatním, například, což je nejčastější, k dodavatelům, ohrožujete svoji důvěryhodnost. Lidé budou totiž vidět, slyšet a cítit, že vaše úcta k lidem Vám není vlastní, a že je pouze předstíraná vůči nim. To jest, to co vůči nim předvádíte, je jenom maska - ve skutečnosti jste jiní.

A naopak to platí také: budete-li drsní na své lidi, a milí k nadřízeným, také to vyvolá nedůvěru ve vás.

Možná, že si kladete otázku, jaké by to bylo, kdybyste neměli v úctě nikoho. To jest, v tomto ohledu byli naprosto transparentní. Abyste byli opravdu transparentní, museli byste nenávidět opravdu všechny. I sebe. V případě, že se vám to podaří, a dosáhnout toho bezesporu lze, doporučuji bezodkladně vyhledat psychiatrickou léčebnu.

24. Respektujte člověka, jeho odlišnosti a individualitu

Tato rada velice úzce souvisí s předchozí a dále ji rozšiřuje směrem k odlišnosti.

Zrovna tak, jak jste výjimeční vy, jsou výjimeční i ostatní. Pamatujete v radě 1?

Každý člověk je v něčem lepší, než my.

Jistě oceňujete, jestliže vás lidi respektují. Protože ostatní nejsou z lidského hlediska ani horší, ani lepší než vy, zaslouží si totéž.

Pokud budete mít na ostatních lidech v úctě jenom to, co máte dohromady společného, zbavujete se tím strašně velikého potenciálu: více věcí máte rozdílných, než společných. Platí to nejen v práci, ale i v rodině, v partnerství i přátelství.

Pokud na manželce oceňujete jenom to, že dobře, jako vy, lyžuje, a nebudete oceňovat to, co umí daleko lépe, než vy, nebo co umí jiného, než vy, bude mít pocit, že ji jako osobu neznáte, nemáte v úctě, nerespektujete.

A konečný důsledek? Snížená důvěra ve vás.

25. Vedení lidí je poctivé a upřímné.

S oblibou se termín „leadership” používá v politice. Často čteme: „Lídři politických stran se sešli, aby prodiskutovali ...” Na politice není nic špatného, pokud ovšem nejde o politikaření a intrikářství. Doufám, že je vám zřejmé, že to, co na těchto stránkách uvádím, nemá za cíl naučit politikaření ani intrikám. Je fakt, že techniky, které lze uvádím, lze pro dané účely docela dobře využít. Stejně tak dobře lze pro intriky a politikaření využít psací pero. To samé pero, které se používá na psaní krásných básní, nebo prohlášeních o lidských svobodách.

Opravdu prosazuji, aby vedení lidí bylo poctivé a upřímné. Je to jediný způsob trvale udržitelného dlouhodobého vedení lidí.

Když se věci nedaří, řekněte to. Když se vám něco nepovedlo, řekněte to také. Nechvalte, kde to není na místě, místo toho reálně vyhodnoťte, pomozte, povzbuďte. Nenechávejte si svoje pocity pro sebe. Upřímně řekněte, že jsou věci, které se vám líbí i nelíbí. A říkejte to nahlas, veřejně a zvláště těm, kterých se to týká.

26. Nenuťte lidi podvádět

Tato rada je neoddělitelná od rady číslo 3 nikoho nepodvádět. Pokud nutíte lidi podvádět, nebo nad tím při nejlepším přimhuřujete oči, vystavujete lidi velkým vnitřním rozporům: na jedné straně vaše upřímná a čestná osobnost, ze které si chtějí brát příklad, a na straně druhé nabádání k tomu, aby si příklad nebrali. Výsledek? Budete navenek rozporuplní a tím nedůvěryhodní.

27. Bez proaktivity nelze vést

Proaktivita ve smyslu vyhledávání příležitostí a vstupování do nich vám nezaručí úspěch. Garantuji však, že pasivita vám, jako tomu, kdo vede lidi, přinese neúspěch.

Nemůže vést a být pasivními. Tato slova se vzájemně vylučují.

28. Vůdčí osobnost je oblíbená; ne každý oblíbený člověk je vůdčí osobnost

Někteří oblíbení lidé usuzují na základě své popularity na to, že jsou vůdčími osobnostmi. Setkáváme se s tím často v médiích. Oblíbení herci, sportovci, moderátoři.

Tak to ale není.

Vůdčí osobnost má své následovníky a jsou mezi jejími následovníky v jistém slova smyslu oblíbení. Dosáhla toho svými vůdčími schopnosti, silou svého charakteru, osobnosti a svými činy.

Popularita se buduje jinak, jiný je i cíl: je to snaha zalíbit se co největšímu počtu lidí. Vůdčí osobnosti však o to nejde. Jde jí zejména o dosažení cíle. Ví však, že se přitom nemusí zavděčit, nebo líbit všem. Ne každý se změnami, které vedoucí chce, musí souhlasit a ne každému se zaváděné změny budou líbit. Je to normální a je to v pořádku. Vedení je i o překonávání nesouhlasu, nebo odporu.

Rozdíl mezi vedením a budováním oblíbenosti je i v důvěryhodnosti. Zatímco bez důvěry nelze vést, být oblíbení bez důvěry je možné.

Mám například své oblíbené herce. Jsou velmi dobří herci. Umí svojí profesi. Nemám však sebemenší důvod jim věřit. A nevidím, proč bych taky měl.

Je dobré umět rozlišovat technickou kompetentnost k výkonu nějaké profese (např. herectví, fotbal, management) a charakter člověka. Obojího je k důvěře i k vedení lidí potřeba.

29. Dávejte a dodržujte sliby

Dávání a dodržování slibů je poměrně rychlá, neříkám že vždy snadná, cesta k vybudování mostu důvěry. Nic však tak rychle důvěru nepodrývá, jako dávání a nedodržování slibů. Proto je dobré si vše pečlivě zvážit, než slib, svůj závazek, někomu dáme.

30. Buďte loajální vůči nepřítomným

Je snadné pomlouvat někoho za jeho zády. I když máte (svoji) pravdu. Možná, že právě zúčastnění lidé vám budou přikyvovat a vám jejich souhlas udělá dobře. Je to však krátkozraké. Lidé si učiní obrázek o vašem charakteru: budou vědět, že i oni se mohou dostat do situace, kdy o nich budete negativně hovořit v jejich nepřítomnosti. Takže místo, abyste si svoji důvěryhodnost zvyšovali, snižujete si ji.

31. Důvěřujte!

Rad je celkem hodně a možná, že pro někoho může být těžké se jimi všemi v každodenním shonu řídit.

Mám návrh: stačí si zapamatovat princip a vaše kreativita si již najde způsob, jak to udělat.

Jak tedy budovat důvěru? Prostě tak, že budete věřit ve specifickou hodnotu každého jednotlivce. Nezaujatě, bez srovnávání. Tak, že budete důvěřovat ve specifický potenciál, který každý má. Zkrátka a dobře, tak, že budete důvěřovat a dávat to najevo!

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se