Důvěra při vedení lidí - praktické rady

8. Lidé nevěří na pohádky, ani na neomylné vůdce. Ukažte, že jste člověk

I přesto, kdybyste byli neomylní, vám ve vašem vlastním zájmu radím publikovat a komunikovat své omyly nebo chyby. Pokud to neučiníte, pak vám lidé nebudou věřit.

9. Mýlit se, je lidské. Být nespravedlivým si však vůdce nemůže dovolit

Stává se, že vedoucí se občas zachová nespravedlivě. Je to vynikající příležitost posílit svoji důvěryhodnost. Tím, že zveřejníte, co se stalo a že za to nesete vinu vy a tím, že křivdu napravíte.

10. Dívejte se na sebe očima druhých, poslouchejte se. Věříli byste sobě?

Dovednost zaujmout pozice druhých lidí a schopnost se do nich vcítit jsou při vedení lidí nezbytné. Přinášejí vedoucímu další obohacují pohled. V souvislosti s budováním důvěry také.

Je překvapivé, že některým lidem na vedoucí pozici dělá tato zcela základní dovednost problémy.

11. Je čas, kdy přestat naslouchat a hovořit: rozhodnout a jít do akce. Komunikace bez následných činů ubírá na důvěře

Znáte to. Řeči se vedou a voda teče. Nic se neděje a donekonečna se mluví. Co na to řeknete? Že vedoucí není schopen rozhodnout? Já bych to řekl také.

A neschopnost znamená nedůvěryhodnost.

Je čas na komunikaci. Na naslouchání a vyjasňování názorů. Je však třeba umět vycítit tu správnou dobu, kdy ten čas zkončil. I to patří do umění vedení lidí.

12. Lidi se o vás občas budou chtít opřít. Nebraňte se tomu.

Občas se věci nedaří. Občas lidé mají pracovní nebo rodinné problémy. Je velkým projevem důvěry, jestliže se vám se svými problémy svěří. Je to dobrý signál, že vedete. Nezklamte jejich důvěru.

A pokud se vám lidé nesvěřují, znamená to, že nevedete. Také signál.

13. Umět nezištně pomoc a poradit

A když už se vám lidé se svými problémy svěří (rada 12), je také dobré umět nezištně pomoc a poradit. Někdy tato nezištná rada a pomoc znamená, že budete muset slevit ze svých vlastních potřeb. Což je další rada.

14. Buďte připraveni slevit ze svých potřeb a zájmů

Pokud zohledňujete pouze své potřeby a nejste schopni z nich ustoupit kvůli potřebám vedených, máte pevnou zásadu. Chybnou.

Pochopitelně, že vaše potřeby a zájmy jsou naprosto oprávněné. Má to však dvě ale.

Za prvé, je oprávněnost váš subjektivní dojem. Ostatní lidé to budou pravděpodobně vnímat jinak.

A za druhé, pokud lidé vaše zájmy a potřeby znají (rada 5), pokud je v praxi prosazujete (rada 4) a pokud jste z nich občas ochoten kvůli oprávněným zájmům (oprávněný zájem je to, co vám lidé řeknou, ne to, co si myslíte vy) ostatních slevit, ocení to jako významný respekt jejich osobnosti a budou vám více důvěřovat.

Pochopitelně, že vycházení vstříc požadavkům ostatních má své meze: co se týče frekvence nebo oblasti ústupků. Vedoucí totiž musí být také zásadový.

15. Bez zásad nelze vést

Ze zásad se neslevuje. Nejsou předmětem diskuse. Vedoucí je nikdy nemůže porušit. Poruší-li je vedený člověk, je namístě učinit nápravná opatření. Poruší-li je vedoucí, nejsou to zásady a stávají se předmětem vyjednávání.

Máte-li takové zásady, to jest komunikujete-li je jako zásady a chováte-li se v souladu s nimi, a lidé o nich vědí, pak pro vás všechny existuje ve vesmíru pevný bod , pomocí něhož lze pohnout zeměkoulí. A takový pevný bod neobyčejně posiluje důvěru celého kolektivu.

Je dobré mít zásady.

Je těžké mít zásady.

Je to těžké, protože se tím jakoby zbavujete flexibility, která je, v zájmu dosažení toho, co chcete, velmi žádoucí a často i nutná. Je tedy třeba mít takové zásady, které vás spíše posilují, než omezují. Není snadné si takové zásady najít. Trvá to léta. A to při každotýdenní práci na nich.

Při hledání vašich osobních zásad vám může pomoci váš mentor, kouč, samostudium. Jako vynikající východisko doporučuji knihu Stephena Coveye: Bez zásad nemůžete vést.

Pokud ze svých zásad nebudete slevovat, znamená to, že občas budete nuceni riskovat svůj krk.

16. Buďte ochotni riskovat svůj krk

Ne všechny zásady, které máte, se budou všem líbit. Je to normální. I vám se nemusí líbit zásady ostatních. Přesto je výborné, pokud se vám ve vašem kolektivu podaří vytvořit ovzduší, ve kterém každý bude respektovat zásady druhého.

Ale jsou i lidé mimo váš vedený kolektiv. I s nimi přicházíte do styku. Nadřízení, dodavatelé, klienti, akcionáři, příbuzní. A stává se, že mají silnou ovlivňovací pozici: tchýně může svým našeptáváním způsobit rozpad vašeho manželství. Nadřízený vás škrtem pera poslat kamsi, zákazník zrušit s vaší firmou dlouhodobý kontrakt...

V těchto okamžicích je na vás rozhodnutí, čemu dát přednost: svým zásadám, nebo dané hodnotě, kterou riskujete?

Mělo by to být vašim zásadám. Když se totiž vzdáte svých zásad, velmi, ale velmi těžce to ovlivní vaší osobnost. Již nebudete nikdy takoví, jací jste byli před tím.

I proto je nutné své zásady vybírat opravdu velmi pečlivě. Měly by stát hodně vysoko na vašem hodnotovém žebříčku. Nemělo by být nic důležitějšího, než jsou právě ony.

A pak nebudete muset ze svých zásad slevovat.

S tím, že tu a tam opravdu o nějakou svoji méně důležitou hodnotu přijdete. Vás to však trápit nebude.

A jak riskování krku souvisí s důvěrou?

Jednoduše. Pojem vůdčí osobnosti je nerozlučně spjat i s pojmem osobní riziko. Pokud neukážete, že jste ochotni „vsadit svůj krk”, pak ukazujete, že to, o co vám jde, není ani pro vás tak důležité, jak to vštěpujete ostatním. To znamená nejednota slov a činů (rada 4), to znamená nízká důvěryhodnost.

17. Důvěru v lidi nejlépe prokážete delegováním

Vždy jsem se snažil, aby to, že na někoho něco deleguji bylo pro danou osobu tím nejvyšším projevem důvěry z mé strany. A tak to také cítím. A nestávalo se, že by někdo takový projev důvěry odmítl. Nestávalo se, že by se někdo opravdu nesnažil, aby projevenou důvěru nezklamal.

Někteří vedoucí delegovat neumí. Lidé svěřený úkol, ať již mimořádný, nebo nové standardní povinnosti, berou v konečném důsledku jako újmu, nebo dokonce jako pomstu nadřízeného, nebo rodiče.

Delegování je také uměním. Je toho hodně, o čem v této souvislosti mluvit. Zde, v krátkých praktických radách o důvěře při vedení lidí, bych chtěl upozornit ještě na dva časté prohřešky, který snižují důvěryhodnost. Je to delegace abdikováním a delegace s nepředáním rozhodovacích pravomocí.

Delegace abdikováním je akt, při kterém vedoucí deleguje nějaký úkol a zbavuje se za jeho provedení a výsledek jakékoliv zodpovědnosti.

Delegace abdikováním jde při řízení lidí, nikoliv při vedení. Vedoucí se totiž nemůže zbavit své osobní zodpovědnosti za to, když se věci nepodaří: buď delegoval na nevhodnou osobu, nebo delegoval špatný úkol, nebo jej delegoval špatně. Viz též rady 6 a 7.

Delegace s nepředáním rozhodovacích pravomocí tvoří jakýsi doplněk k delegaci abdikací: jde o delegování odpovědnosti a práce, nikoliv však rozhodování. Je to v podstatě neetické - jeden člověk nese odpovědnost za rozhodnutí druhého. Vím, je těžké přenechat právo na rozhodnutí jiným. Je to opravdu rizikový faktor. Přesto je to při vedení lidí nutné. Nikoliv při jejich řízení.

18. Malá odvaha, nízká sebedůvěra, omezující strachy

Vedení je o změnách. Pokud do nich nejdete, a nejdete do nich naplno, ať je to již kvůli malé odvaze, nízké sebedůvěře nebo omezujícícm strachům, lidé ve vás nebudou mít důvěru jako vůdčí osobnosti. Přinejlepším si vysloužíte pověst opatrného a předvídavého manažera.

I takoví jsou zapotřebí, to nezpochybňuji. Ale my tady mluvíme o vedení lidí.

19. Rozhodovat neznamená nenaslouchat

Začínající manažeři jsou někdy tak legrační! Myslí si, že rozhodovat znamená nenaslouchat. U nových manažerů je to akceptovatelné, u starých tragické. A u těch, kteří opravdu vedou lidi to neexistuje. Vedení lidí je totiž spojeno s nasloucháním.

Pokud nenasloucháte, znamená to, mimo jiné, že sami nejlépe víte co a jak. Vytváříte kolem sebe auru neomylnosti a všeznalosti. Což, jak bylo ukázáno v radě 8, snižuje vaší důvěryhodnost.

Nenaslouchání má i další důsledky. Například: nevíte, po čem lidé touží - takže jak je chcete motivovat? Nevíte, co lidi trápí - takže jak jim chcete pomáhat? Nevíte, co děláte špatně - takže jak se chcete zlepšovat? Nevíte, jak přesně se daří naplňovat vaši vizi a strategii. Jak tedy chcete dělat správná rozhodnutí a realizovat účinná korekční opatření?

20. Buďte realističtí. Žijte i tady a teď. Jděte do konfliktů. Vykořeňte to, co nechcete.

Je hezké vědět, co chcete dosáhnout a k tomu neochvějně směřovat. Je však dobré i vědět, co vám v pohybu vpřed překáží. Pozor, to není totéž! Jsou to dvě protipólné mentální strategie a ne každý umí takto přemýšlet.

Mnoho vůdčích osobností je zaměřena směrem k cíli. Vidí před sebou obraz budoucnosti. A ten velký, barevný obraz jim často znemožňuje vidět někdy tristní reálný stav. A protože jej nevidí, nic proti tomu nedělají. Vyhýbají se současným konfliktům, protože vědí, že v budoucnosti už tady prostě nebudou.

Vedení lidé se však spíše trápí se současným stavem. To je jejich denní chléb. Pokud vidí, slyší a cítí, že jejich vedoucí nežije realitou a něco pro její zlepšení nedělá, nebudou věřit ani v zářnou, světlou budoucnost.

21. Být s lidmi i mimo ně

Být vedoucím týmu, znamená být ve zvláštním postavení. Nemůžete být zákonitě totéž, co jsou ti, kteří vedete, nemůže být, ani zcela mimo ně; mimo jejich tužby, přání i problémy. Musíte s vedenými lidmi něco sdílet a něco ne.

Nebudete-li s nimi sdílet nic, nebudou vám věřit. Budete-li sdílet všechno, taky vám věřit nebudou.

Co sdílet, a co ne, to je trochu věc praxe a vlastního problémového prostoru, ve kterém jste vedoucí: jste to vy, vedení lidí, prostředí, ve kterém se to odehrává, a je to i cíl, kterého má být dosaženo.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se