Důvěra při vedení lidí - základy

Asi všichni znáte rčení: „Bez důvěry nelze vést”. Vedení lidí, týmů, organizací se bez určitého stupně důvěry neobejde. A prakticky každý se o důvěru druhých uchází. Manažeři, obchodníci, podvodníci, politici, burzovní makléři, pojišťováci, rodiče, děti, muži i ženy. Ne všichni jsou v tom úspěšní: někdo má problémy s navazováním vztahu důvěry, někomu se důvěru nedaří udržet, někomu ani vybudovat.

Základní prapříčinou uvedených problémů je to, že si dotiční neuvědomují, že důvěra není věc čistě racionální, ale že má též svoji výraznou emocionální stránku. A pokud někdo nemá dostatečnou emocionální inteligenci - neumí vnímat pocity ostatních, pokud je neumí respektovat a přizpůsobit se jim při své komunikaci a chování - je málo pravděpodobné, že se mu dostane důvěry ze strany druhých. Proč taky?

Co to ta „důvěra” vlastně je, jak vzniká, jak se udržuje a jak se o ní přichází, to jsou otázky, kterými se budeme nyní zabývat. Nezačnu však se začátkem, navazováním vztahu, ten si schovám na konec. Začnu poněkud šířeji. Uvedu základní obecné zákonitosti, strukturu a strategii důvěry, abych tyto obecnosti posléze podal formou konkrétních a praktických doporučení. A teprve nakonec popíši techniku navázání prvopočátečního dobrého vztahu, na kterém lze následně vybudovat dlouhodobý hluboký a pestrý důvěryhodný vztah.

Bez důvěry nelze vést

Toto tvrzení je natolik známé, tolikrát opakované a samozřejmé, že vypadá jako banální. Natolik banální, že se tím mnoho lidí do hloubky ani tak moc nezabývá. A nechávají důvěru náhodě: buď se to povede, nebo ne. Maximálně do toho jdou silově: musíš mi přece věřit, jsem tvůj šéf (jsem starší, jsem tvůj otec, jsem tvoje nejlepší kamarádka, atd., atd.). Fungují tak ke své vlastní škodě. Možná, že nevědí, že to jde i jinak.

Ukáži to.

Pro začátek si vzpomeňte na někoho, kdo vás podvedl. Vzpomeňte si na to, jak to udělal, že jste mu věřili. Jak se choval, jak mluvil, jaké důkazy o své věrohodnosti vám složil a jakým způsobem je vám prezentoval. To je právě technika navazování dobrých vztahu. Žádný zázrak. Má to svoji logiku, svoji strukturu a, jak jsem řekl, také se to naučíme.

Dlouhodobý vztah důvěry však už takovým malým zázrakem je. Nejedná se totiž pouze o to, něco umět a nějak se chovat, ale jde o též o hodnoty, přesvědčení a identitu člověka a o vztah sounáležitosti s ostatními. Jde o kvalitativně jiné úrovně struktury lidské osobnosti, než je úroveň chování a úroveň schopností. Úrovně (neurologické úrovně), které jsou spjaty s hodnotami, přesvědčeními, identitou a sounáležitostí jsou z neurologického hlediska propojeny s emocemi. Chcete důkaz? Už se vám stalo, že jste se začervenali, nebo že vám začalo bušit srdce, když vás někdo slovně napadl, nebo zpochybnil v to, v co pevně věříte, nebo zesměšnil vaši důležitou hodnotu? To, co se vám stalo, není racionální, ale emocionální reakce. Proto je důvěra spíše, než postoj racionální, postoj emocionální. Vyjadřujeme to mimochodem i lingvisticky: máme pocit důvěry, nebo pocit nedůvěry.

Slovo důvěra vlastně není až tak úplně přesné, protože ve skutečnosti vyjadřuje nic. Vyjadřuje něco, co neexistuje. Důvěru není možné ani vidět, ani slyšet, a není ani možné si na ní sáhnout. Z lingvistického hlediska jde o jazykový nešvar, nominalizaci, tj. zpodstatnění původního slovesa. Správně by se měl používat termín důvěřovat. Zopakujte si to v duchu: důvěra - důvěřovat. Zajisté ucítíte rozdíl. A ten rozdíl je ve významu, který to slovo pro vás vnitřně má. Zatímco důvěra neexistuje a není s ní tedy nic dělat, důvěřovat je činnost. A činnost lze již nějakým způsobem popsat a měnit. Což je to, co chceme dělat: popsat, pochopit, změřit a zlepšovat.

Důvěřovat znamená někomu věřit. Jinými slovy, jde o formu přesvědčení. Když někomu věříme, jsme v podstatě přesvědčeni, že daný člověk nás nezklame, nebo že to zvládne.

Často věříme ve schopnosti a charakter druhého člověka.

Schopnosti a charakter - dvě základní složky důvěryhodnosti

A právě schopnosti (kompetence) a charakter (identita + hodnoty, kritéria a přesvědčení) tvoří dohromady to, co se nazývá důvěryhodnost. A důvěryhodnost je základem pro naši důvěru v někoho.

Na charakter usuzujeme podle nějakých kritérií (opěr neurologická úroveň spjatá s emocemi). Charakter, je tedy spíše irracionální, emocionální povahy. Na druhou stranu schopnosti jsou vysloveně racionální povahy. Lze je docela dobře měřit a hodnotit. Celek, důvěryhodnost je tedy směsicí obojího. Racionality i emocí. Proto nejsme vždy schopni přesně vysvětlit, proč někomu věříme a někomu ne.

Obé, schopnosti a charakter jsou důležité k našemu konečnému pocity důvěry.

Měl jsem jednou jednoho doktora. Z hlediska jeho lékařských kompetencí bylo vše v pořádku: podle mě věděl, o čem medicína je a uměl pomoci. Ale: absolutní nedochvilnost, nepřesnost a nedržení slova bylo jeho druhé já. Co myslíte, jak to dopadlo? Pokud hádáte, že mám jiného doktora, máte pravdu.

Důvěryhodnost se dá pochopitelně ztratit i na poli schopností. Obzvláště schopností v té oblasti, ve které se profilujete jako vedoucí nebo vůdčí osobnost. Ve financích, v rodině, v obecném managementu, v prodeji. Pokud danou věc nebudete umět, pak je vrcholně nepravděpodobné, že vám někdo bude důvěřovat do té míry, aby vás, jako vedoucího (v dané oblasti) následoval. To jest respektoval vaše nekompetentní rozhodnutí a usiloval ze všech svých sil, aby se naplnilo.

Mějte to tedy, prosím, stále na paměti a neustále posilujte obě dvě své složky důvěryhodnosti. Charakter i kompetenci.

Bez důvěry lze řídit

Víme, že pojem vedení lidí je nerozlučně spjat se změnami: pokud nejsou změny, pak není co vést a pokud vedete, pak i děláte změny. Změny a důsledky těchto změn nejdou z principu úplně vyčerpávajícím způsobem popsat. Budoucnost není jednoznačně predikovatelná; prostě dopředu s jistotou nevíme, jak ta dané věc přesně dopadne. Z toho plyne, že při každé změně musíme být vybaveni určitou dávkou důvěry v to, že to dopadne tak, jak bychom chtěli, aby to dopadlo. Kdybychom v to nevěřili, jen blázen by se do toho pouštěl, že? Vedení lidí, které je o vždy o změnách, je tedy současně vždy o managementu přesvědčení.

Řízení takové nemusí být. Řízení totiž nemusí být o změnách. A kde není změna, kde se odehrává jenom to, to se odehrávalo již desetkrát, stokrát, nebo tisíckrát stejně, nemusím pracovat s emocemi, s přesvědčeními, s důvěrou. Prostě všichni ví, že to tak bylo, je, a že to tak i nadále bude. A na to stačí tu danou věc umět a něco dělat.

Čtyři a dvě důvěry

Jistě znáte ten rozdíl, jestliže pracujete nebo žijete v ovzduším plném důvěry, nebo nedůvěry. Důsledky, které má důvěryhodné ovzduší na konečný organizační výkon, nebo na uspokojivé rodinné vztahy, jsou ohromné.

Čím je toto důvěryhodné ovzduší způsobeno? Nebo spíše v co bychom měli při dosahování jakéhokoliv věřit a komu důvěřovat?

V kapitole o práci s přesvědčením jsem o tom již psal: musíte věřit v to, že cíl je dosažitelný, a že vám stojí za to jej dosáhnout. Musíte věřit tomu, že i vy, jako osoba i váš celý tým jej můžete dosáhnout. V konečném souhrnu jde o o šest různých přesvědčení: dvě se týkají cíle, čtyři lidí:

  1. důvěra v dosažitelnost cíle,
  2. důvěra v hodnotnost cíle,
  3. sebedůvěra vedoucího,
  4. důvěra vedoucího v lidi,
  5. sebedůvěra lidí v ně samotné,
  6. důvěra lidí ve svého vedoucího.

Pokud nejsou přítomny všechna uvedená přesvědčení, nelze hovořit o plně důvěryhodném ovzduší. Jen si pomyslete, co by se stalo, kdyby některá z nich chyběla!

Něvěří-li vaši lidé nebo vy v dosažitelnost cíle, nebo není-li pro vás hodnotný, tak pak proč byste jej dosahovali? Není důvod se jím trápit. A pokud se jím přesto zabýváte, lidé jsou tím opravdu otrávení.

Bez důvěry v dosažitelnost cíle nelze vést.

Bez důvěry v hodnotnost cíle nelze vést.

Chybí-li vedoucímu sebedůvěra, je to zlé. Obyčejně pramení z nevíry ve své schopnosti. Navenek se to projevuje nerozhodností, váhavostí, liknavostí. Jak mají lidé věřit svému vedoucímu, pokud ani on, jejich vzor, nevěří sobě? Těžko. Na druhou stranu existují vedoucí, to si přiznejme, kteří mají sebedůvěry až příliš. Věří si, i když to nemá reálný základ. Jsou pro smích a lidé jim věřit nebudou také.

Bez sebedůvěry nelze vést.

Chybí-li důvěra vedoucího v lidi. Nevěří, že to dokážou. Je těžko pochopitelné, proč by se měl jako vedoucí týmu vůbec profilovat, když , že to stejně dopadne špatně?

Bez důvěry v lidi nelze vést.

Nevěří-li lidé v sebe a ve své schopnosti, nevěří-li, že to dokážou, těžko, velmi těžko je budete nutit k tomu, aby něco dělali. Nutíte je totiž z jejich pohledu k tomu, aby selhali. Nikdo nemá rád selhání.

Bez sebedůvěry lidí je nelze vést.

Nevěří-li lidé svému „vedoucímu”, pak ten daný člověk není bohužel vedoucím. Může být všechno; manažerem, předsedou, prezidentem, může být čímkoliv, jenom ne tím, který vede. Může lidi donutit, aby změny akceptovali, může je donutit, aby na nich pracovali, ale nikdy jej lidé neakceptují jako člověka vhodného následování. Jako svého vůdce. Tečka.

Bez důvěry ve vedoucího nelze vést.

Všechny uvedené důvěry musí být na dostatečně vysoké úrovni a úkolem vedoucího je pracovat na všech. Vedoucí musí:

  1. Ukazovat, že cíl je dosažitelný. Nejenom v tom slova smyslu, že cíl stanoví, ale také, že popíše základní kroky, jak s k němu dostat. Jde o vizi a strategii. Pak teprve lidé budou schopni uvěřit tomu, že cíl je dosažitelný.
  2. Ukazovat, jaké pozitivní důsledky bude mít dosažení cíle pro každého zúčastněného. Pak teprve lidé budou ochotni něco aktivně dělat.
  3. Posilovat vhodně svoji sebedůvěru. Sebevzděláváním, tréninkem a školením získávat nové znalosti a dovednosti, aplikovat je v praxi, získávat zpětnou vazbu a učit se z ní. Zdůrazňuji, že u vedoucího nejde jenom o „tvrdé” technické kompetence, ale zejména o kompetence „vůdčí osobnosti”. Je-li někde problém v sebedůvěře, a to jak přehnané, tak nedoceněné, je většinou problém právě v těch měkkých.
  4. Posilovat svoji důvěru ve vedené lidi. Opět je to o seberozvoji. Kdo to neumí, může se to naučit.
  5. Posilovat důvěru lidí v sebe. Vedoucí lidem dodává lidem školení a trénink příslušných kompetencí a osobní podporou jim dodává dostatečné sebevědomí.
  6. Posilovat důvěru lidí v sebe. Opět je to o rozvoji svých kompetencí, svého charakteru, ale nikoliv jenom o nich. Je to hodně o praktickém chování vedoucího k lidem. A to si ukážeme v praktických radách.

Předposlední věcí, kterou chci v tomto spíše teoretickém úvodu popsat je proces, jakým způsobem si lidé vytvářejí a udržují důvěru. Budete-li to vědět, budete také budete lépe vybaveni k dávání i přijímání důvěry a k jejímu posilování.

Strategie důvěry

Do toho, zda vám daný člověk důvěřuje, nebo ne, se promítá celá řada věcí. Je to individuální zkušenost daného člověka, je to způsob jakým přijímá a zpracovává informace a je to i způsob, jaký význam informacím dává.

V tomto ohledu je nesmírně důležité respektovat individuální odlišnosti a neignorovat signály, které vám lidé dávají, ale umět je přijímat, vyhodnocovat a přizpůsobovat tomu své chování. Jinak řečeno: „Nejdříve se snažte pochopit, potom přizpůsobit své chování a nakonec být pochopeni.”

Jedním z osvědčených přístupů jak všechny ty individuální odlišnosti jakž takž roztřídit jsou v předchozích kapitolách zmíněné mentální strategie - metaprogramy z neurolingvistického programování (NLP). Zopakujme si zde některé a přidejme pár dalších. Vzhledem k tomu, že se jedná opravdu o veliký a pestrý balík se omezím jenom na základní a informativní popis.

Způsob přijímání informace

Jsme od přírody vybaveni smysly, kterými přijímáme informace. Každý člověk má však své vlastní oblíbené kanály. Někdo dává přednost obrazovým vjemům, někdo z sluchovým, někdo hmatovým, chuťovým či čichovým. Zaznívá to i v jejich řeči. Ne vždy se tedy osvědčí, něco ukázat. Například smlouvu. Nebo chováním ukázat, že to myslíme vážně. Jsou lidé, kteří to potřebují zejména slyšet, nebo to nějak uchopit, pocítit.

To má svůj velký význam ve všech šesti uvedených složkách přesvědčení. Budeme-li se tedy například snažit posílit sebedůvěru pracovníka, který je kinestetik (potřebuje mít fyzický pocit), skoro určitě pomůže uznalé poplácání po rameni. Bude-si to dobře pamatovat, informace totiž tak přijímá a ukládá. Moc to ale nepomůže, jestliže je daný člověk auditivní (potřebuje slyšet). A vizuální typ? Zde je možné mu nakreslit, jak vlastně dobrý je.

Detailní - obecný

Někteří lidé dávají větší význam obecné informaci, někteří detailní. Některým pracovníkům například nestačí popsat požadovaný cíl příliš obecně. Opravdu jim tam schází detaily. Jděte do nich. Obvykle stačí, jestliže jich uvedete pár. Uklidní se, protože poznali, že jsou tam. A ti druzí? Když jim dáte příliš detailní popis, jsou zmateni. Aby se v té, z jejich pohledu, záplavě detailů vůbec orientovali, musí si je nějak utřídit, zobecnit. Vy jim v tom můžete hned od začátku pomoci. Tím předejdete tomu, aby si to utřídili jinak, než je vaším dlouhodobým záměrem.

Shoda - rozdíl

Pokud budete lidem, kteří jsou orientováni na vyhledávání rozdílů neustále vykládat v čem je nový projekt shodný s těmi, které jste již dělali, a že není, čeho se bát, prostě vám věřit nebudou. Podle jejich zkušenosti, to prostě nemůže být pravda, vše je totiž jiné. To, co je zajímá jsou rozdíly, ne shody.

Interní - externí referenční systém

Ne každý si dělá úsudky sám (interní referenční systém). Jsou lidé, a není jich málo, kteří potřebují další důkaz, vnější, že to, co tvrdíte, je pravda. Poskytněte jim ho! Stačí se odvolat na Frantu, nebo článek v novinách, nebo cokoliv jiného. A budou věřit.

Směrem k - směrem od

Pokud budete člověku, který je orientován na směrem od, líčit, kam směřujete a jak to bude skvělé, něco mu tam bude scházet. Bude mu tam scházet informace, čemu se tím přesně hodláte vyhnout. A protože mu to tam schází, bude mít pocit, že buď mu neříkáte všechno, nebo že to nevíte. A jako důsledek k vám nebude mít pocit důvěry.

Nutnost - možnost

Možná, že se váš tým již topil v problémech. Bylo nutné s tím něco udělat. Vyhodnotili jste situaci, přijali rozhodnutí a sdělili, že je pro odvrácení katastrofy (nebo další prosperitu) nutné udělat to a to.

Ti, kteří mají zakódovaný program nutnosti, tj. jdou do akce na základě toho, že je to nutné, tomu rozumí. Ti druzí, ti, kteří vědí, že jsou další možnosti, nechápou, jak můžete být tak slepý. Těm je bezesporu vhodné ukázat, že jste vybírali z řady alternativ, že je možnost různých způsobů dalšího postupu, a že tyto postupy budou mít tyto a tyto konsekvence. Předveďte alespoň dvě alternativy, minimálně tu špatnou a tu dobrou. A že jste se rozhodli pro tu dobrou. Tomu už budou dobře rozumět.

Potvrzování jednou - stále

Znáte to: s někomu stačí říci jednou a tím to končí. A jiný se k tomu pořád vrací a otevírá pro vás již dávno vyřešenou otázku. Je zbytečné se tím trápit. Lidé jsou odlišní. Někomu stačí jeden jediný důkaz, někdo to potřebuje dokazovat stále; dle individuality v různých časových intervalech. Nepředpokládejte tedy, že jestliže jste někomu dali důkaz, že jej máte rádi, nebo že si jej vážíte, že to obecně vystačí na věky.

Preference lidé - místa - věci - činnosti - informace

Přemýšleli jste již, proč jsou lidé ve vašem týmu? Co oceňují? Zda se jim líbí to, jací lidé v něm jsou, nebo působiště, ve kterém pracujte, nebo jsou to věci, se kterými se pracuje, nebo činnosti, které při tom dělají, anebo jsou to informace, se kterými pracují, nebo které získávají? Lidé to mají obecně jinak. Budete-li člověku, který má jako preferenci lidi zdůrazňovat, jak je fantastické pracovat s takovými informacemi, nabude nutně dojmu, že jste jaksi mimo a jako důsledek bude jeho snížená důvěra ve vás.

Integrace hodnot a kritérií

Lidé instinktivně důvěřují více těm lidem, kteří mají stejný žebříček hodnot, než těm, který jej mají odlišný. Ten, kdo má ve svém žebříčku hodnot hodně vysoko „harmonii s přírodou” si asi nebude až tak moc rozumět S člověkem, u něhož na prvním místě stojí „peníze”. Při budování organizační kultury, rodiny, dobrých vztahů se proto vynakládá hodně úsilí, na vybudování sdílených hodnot.

A podobně je tomu s kritérii; s metrikami, podle kterých děláme úsudky, jako například kdo je úspěšný, dobrý, hodný, chytrý a podobně.

Velmi často se k tomu přistupuje tak, že je snaha o to, aby lidé měli stejné hodnoty (a kritéria). Například v podnicích je zvykem dávat „zákazníka na první místo”. Ve skupině mladistvých to například může být ten „správný vzhled”. Ten, kdo tyto „správné” hodnoty vyznává je oblíben, kdo ne, je vytěsněn. Ve skupině mladistvých si to mohou dovolit. V podniku, kde jde konec konců o podnikový výkon, to je, podle mě, krátkozraká politika. Nelze si dovolit přijít o talentovaného a schopného pracovníka jenom proto, že má jiný hodnotový žebříček. A zároveň není možné si dovolit, aby některý pracovník nepodporoval preferované podnikové hodnoty.

Mnoho manažerů investuje tedy svůj čas a energii do přesvědčování, aby lidé měli některé hodnoty stejné. Úsilí o zestejnění hodnot však dost často vychází naprázdno.

Jak to tedy udělat?

Totožnost hodnot totiž není totéž, co integrita hodnot. Integrace hodnot spočívá v tom, že se vezmou hodnoty každého jednotlivce a vhodným způsobem se spolu propojí do celku přispívajícího k celkovým záměrům organizace (skupiny, týmu, rodiny, podniku). Každý jednotlivec se v takovém ovzduší bude cítit dobře, nebude znásilňován, nebo se nebude muset přetvařovat, že mu jde o danou věc, když je mu srdečně ukradená. I tím se vytváří důvěryhodné ovzduší.

O vlastním postupu integrace hodnot jsem již psal ve více kapitolách o vedení. Techniky, které se k tomu používají jsou propojování hodnot analogiemi a metaforami, sladění logických úrovní a práce s přesvědčeními .

Tolik na úvod. Na jeho základě se v příští kapitole o vedení lidí vrhneme na detailnější, drobnější, avšak praktické rady. Je jich poměrně dost. Většinou budou pouze heslovité, doufám však, že vás inspirují pro vaši vlastní praxi.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se