Situační vedení

Píše se tok 2014. Pokud si do Google zadáte výraz "situační vedení" nebo "situační leadership", dostanete přes šest tisíc odkazů. Před deseti lety to byla nula; vím to, zkoušel jsem to.

Uvedený rozdíl vypovídá o větším množství publikovaných článků na dané téma, nic víc, nic míň. Ovšem pokud to doprovodíme tehdejší nulovou a současnou poměrně značnou nabídkou kurzů situačního vedení, pak se zdá, že za posledních deset let opravdu došlo k výraznému posunu naší české (manažerské) kultury směrem k většímu zájmu o situační leadership. A mám dojem, že tento přinejmenším neklesající trend stále ještě trvá.

I ve Spojených státech, kolébce a světové intelektuální mocnosti v oblasti managementu, tomu tak v osmdesátých a devadesátých letech bylo. Poté se však křivka zájmu obrátila a dnešní stav zájmu o "situational leadership", měřeno nástrojem Google trends, odpovídá 50% zájmu z období před deseti lety. V některých zemích, jako je třeba Jihoafrická republika nebo Filipíny, ve kterých zájem o situační leadership nastal teprve před sedmi lety, je zájem ještě neklesající.

V tomto příspěvku chci představit situační vedení z historického a kritického pohledu jako něco, co by šlo nazvat kinderleadershipem: leadershipem, kterým jsme se, když jsme o něm skoro nic nevěděli, zabývali, abychom se stali tím, čím jsme dnes.

Na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let došlo k výrazným ekonomickým, sociálním, politickým i kulturním změnám. Jednou ze změn byl ohromný nárůst zájmu o manažerský leadership, a to na základě přesvědčení (ke kterému ještě nebyly empirické podklady), že bez leadershipu se management v kvalitativně jiném prostředí již nadále neobejde. Do leadershipu se tehdy pustili nejen badatelé, ale i praktici.

V té době prakticky absentovaly jakékoliv seriózní kurzy leadershipu, které by byly založeny na nějakém serióznějším modelu. Mluvím o civilu, ne o armádě. Armáda rozpoznala důležitost leadershipu o dvě desítky let před tím - viz John Adair a jeho působení ve vojenské akademii s jeho leadership kurzy a jeho knihou Training for Leadership z roku 1968, první knihou, která se zabývala výchovou k leadershipu.

V té době plné absence nabídky a vysoké poptávky se sáhlo po tom, co bylo k dispozici. A z modernějších teorií let byli k dispozici v podstatě jenom tři koncepce: koncepce situačního leadershipu Kena Blancharda a Paula Herseyho (1969), ideově podobná, ale vnitřně o dost komplikovanější kontingenční teorie Freda Fiedlera (1964), a poměrně málo praktická teorie transakčního a transformačního leadershipu Jamese MacGregora Burnse (1978).

V prodeji kurzů a při praktické výchově nových manažerů se v osmdesátých a částečně i v devadesátých letech s drtivou převahou prosadil právě model situačního leadershipu. Například v osmdesátých letech koncepci situačního leadershipu používalo pro výcvik svých manažerů 80% (!!!) Fortune 500 organizací. Jsem názoru, že kvůli své snadné pochopitelnosti, praktičnosti a prakticky okamžité aplikovatelnosti. Prosadil se i přesto, že bráno z dnešního pohledu se leadershipem vůbec nezabývá.

Situační leadership, a teď mluvím a budu mluvit o jeho aktuální verzi z roku 1985 - Situational Leadership® II, se nezabývá popisem leadershipu s cílem mu porozumět. Nezabývá se ani vysvětlením, jak k jevu leadershipu dochází. A konečně se ani nezabývá predikcí toho, jaké důsledky přinese. Zabývá se jenom doporučením, co by měl jedinec, který má ze své funkční pozice právo uplatňovat nad druhými svoji moc, dělat, aby efektivně dosáhl svých cílů prostřednictvím druhých lidí. A slovo "leadership" ve spojení "situační leadership" je tedy označení spíše vedoucí manažerské pozice než vedení lidí. Situační leadership navrhuje efektivní manažerské chování, nic víc, nic míň. Což mnohým manažerům, obzvláště začínajícím, zcela stačí; jde jim jen o to, jak efektivně působit na lidi, přesněji řečeno jak zařídit, aby lidé dělali to, co manažer chce.

Při budování své koncepce vycházeli Blanchard a Hersley z prací svých předchůdců, kteří se zabývali hledáním toho nejvhodnějšího manažerského chování (po té, co se ukázalo, že jenom charakter manažera nerovná se zaručeně dobré organizační výsledky). Předchůdci se domnívali, že existuje právě jedno to nejoptimálnější manažerské chování (styl). Empirické studie, které se začaly v té době dělat, však ukázaly, že tomu tak není. Geniální manažeři, kteří se v některých kontextech zcela osvědčili, v druhých selhávali a evidentní manažerští moulové se někdy jindy zase mimořádně osvědčili. Situační leadership doporučuje manažerům nechovat se stále stejně, ale přizpůsobit své chování situaci.

V každé manažerské učebnici lze nalézt, že situační leadership vyhodnocuje situaci jako funkci dvou proměnných. První proměnnou jsou schopnosti pracovníka ke splnění úkolu, a druhou proměnnou je jeho motivace (zaujetí) ke splnění úkolů. V tomto 2D modelu definuje situační leadership čtyři diskrétní situace, které lze metaforicky označit jako dychtivý začátečník, rozčarovaný učeň, schopný a opatrný pracovník a konečně soběstačný expert. Každý této situaci (kterou model nazývá úrovní rozvoje pracovníka) přiřazuje jedno jediné chování: dychtivý začátečník potřebuje hodně usměrňovat, rozčarovaný učeň potřebuje trénovat a koučovat, schopný a opatrný pracovník potřebuje pomocnou ruky, a konečně soběstačný expert je soběstačný: manažera už nepotřebuje, stačí "to" na něj delegovat. Nebudu to popisovat blíže, je to opravdu jednoduché.

Situační leadership bere situaci (pracovníkovy schopnosti a motivaci ke splnění cíle) takové, jaké jsou a vůbec se je nesnaží ovlivňovat, pouze na ně reaguje předdefinovaným chováním. Předpokládá, a to bez jakýchkoliv empirických důkazů, že začátečník je nadšený, učeň rozčarovaný, a když se to učeň konečně naučí, je opatrný, a když je v určité oblasti expertem, je zákonitě dostatečně motivovaným, než aby bylo třeba dělat něco jiného, než "to" na něj jenom házet. Neexistují žádné údaje, které dokumentují, že ono předepsané chování je efektivnější, než jiné. Situační vedení zcela ignoruje dnes známý fakt, že lidé nejsou jenom pasivními objekty působení manažera, a že ve skutečnosti existuje citlivost vedených na styl. Například vzdělanější a zkušenější lidé oceňují méně struktury a starší lidé jí oceňují více. Ženy mají silné preference k participujícímu (podpůrnému) stylu, muži spíše tíhnou k direktivnímu. Uvedené preference pracovníků, a to bez ohledu na manažerem vnímanou situaci, poznamenávají výsledný výkon. Dalším slabším místem této teorie je skutečnost, že adresuje jednotlivce, ale ne skupinu. Otázkou tedy je, jak nastavit svůj styl, když oslovujeme nehomogenní skupinu? Je jasné, že pokud nastavíme svůj styl na střední hodnotu skupiny, může se stát, že neoslovíme, a to ani podle teorie, vůbec nikoho. Situační leadership se zabývá aktuální tady a teď situací, nezabývá se tím, kromě splnění cíle, kam se chceme dostat. Situační leadership vůbec nepracuje s pojmem organizační kultury, která je v současné době uznávaná jako velmi významná proměnná ovlivňující myšlení, cítění a chování lidí (a tedy i plnění organizačních záměrů). Také ještě nebylo prokázáno, přestože na to bylo času dost a dost, že pokud se někdo bude modelem situačního leadershipu řídit, už nebude jenom pouhým vykonavatelem funkce, ale stane se lídrem. Což znamená, jak jsem již napsal, že slovo "leadership" zatím představuje v teorii situačního leadershipu významový nesmysl.

Musím připustit, že teorie situačního leadershipu má své světlé stránky. Zbavuje se fixace na jakýsi jeden ideální styl a nabádá manažery, aby si profesionálně osvojili celou řadu různých a zdánlivě protichůdných stylů: direktivní, koučovací, podpůrný a delegující, a ony styly střídali podle vnímaného kontextu. Situační vedení je snadno pochopitelné, neboť obsahuje velmi málo elementů, které jsou spojeny lineárním vztahem příčina – následek. Není těžké se jí naučit, neboť existuje celá řada zdrojů, které obsahují primitivní případové studie mající jeden jediný správný výsledek. Je preskriptivní a praktická: hned poskytuje návod, co dělat. Dobře se z ní zkoušejí studenti. Dobře se prodává, a jsem názoru, že se dobře prodává zejména nadšeným začátečníkům (než se z nich stanou, podle teorie situačního vedení, rozčarovaní učni.)

Shrnuto, sečteno, podtrženo: v dnešní době lze Situational Leadership® II považovat za relativně primitivní preskriptivní behaviorální manažerskou teorii.

V České republice dnes existuje celá řada organizací, které v ceně od šesti do patnácti tisíc korun nabízejí jedno až dvoudenní kurzy situačního vedení, přičemž tyto kurzy nesměřují na studenty či milovníky historie managementu, ale na praktikující manažery. Pokud je chápeme jako předškolní zařízení, jako jakési mateřské manažerské školky, je to v pořádku. Pokud je bereme jako finále, je to katastrofa. Leadership je podstatně komplexnější předmět, než teorie situačního leadershipu byť i jen naznačuje.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se