Donucení v managementu

Donucovací prostředky leadershipu

I při vedení, tj. pro oblast emocí, vztahů a duchovna, se používají různé druhy síly, různé prostředky (nástroje).

Existuje mnoho pohledů na to, jak prostředky donucení kategorizovat. Jedním z užitečných dělení je rozdělit je na transakční a netransakční prostředky.

Transakční nástroje představují směnu něco za něco. Jejich užití v transformačním leadershipu, směrem dovnitř k vedenému týmu, je poměrně řídké. Přesto existuje.

Například vytváření vztahu lídra a vedených má transakční povahu. Lídr poskytuje lidem něco, za co jsou ochotni se nechat vést. Jako například smysl a směr, bezpečí a pod. Lídr sám při této transakci získává (nehierarchickou a vztahovou) legitimitu vůdce.

V průběhu transformačním leadershipu nejsou, a to zcela poměrně zásadně, předmětem sněmy hodnoty, kritéria, přesvědčení, ani vize (identita a poslání). A to jsou právě ty okamžiky, kdy máte pocit, že jste narazili na cihlovou zeď. To jsou totiž elementy, které byly předmětem „zakládacího vztahového kontraktu” lídra s vedenými a lídr naopak musí vystupovat, jako jejich vůdčí šiřitel a ochránce. Nemůže si v průběhu vedení dovolit jen tak je měnit. Stane-li se to, končí s vedením (to je přírodní princip). Neznamená to, že se uvedené elementy nemohou v průběhu vedení vyvíjet a měnit. K tomu dochází. Ale jenom v úzké interakci s vedenými a nikdy ne jako předmět směny, vyjednávání, dohadování, kupčení.

Příklad. Hodnotou, která mnoho firem má je, že jsou čestné. Předpokládá se, že hlavním zastáncem této hodnoty je vrcholový management. Na tuto hodnotu jsou navázány schopnosti firmy si čestnost hlídat a rozvíjet, firemní systémy a pravidla chování. Pak přijde příležitost ve formě možnosti získat nějakou významnou výhodu nečestným chováním. Vrcholový management tuto transakci provede, Důsledky jsou jasné: tragické.

V transformačním leadershipu nelze měnit hodnoty, kritéria, přesvědčení a vizi podle okamžité výhody.

Když lídr zjistí, že došlo k porušení hodnot, nebo identity nebo sounáležitosti s principy, což pozná pouze z vnějšího projevu (výsledky a chování), nastupují z jeho strany rychlá opatření. Někdy měkká, někdy i tvrdá a rázná, vždy však netransakční.

Stejně jako při měkkém působení vystupují při donucení do popředí komunikační schopnosti lídra. Jak důrazně dovede dát na vědomí, že TAKHLE TEDY NE!!!

Mnoho manažerů tohle neumí. Trpí falešným přesvědčením, že stále musí být vyrovnaní, nad věcí, nezaujatí. Efektivní lídři umí zdůraznit důležitost silou hlasu, tonalitou i neverbálními prostředky. Někteří lídři při tom jdou nad svoji běžnou úroveň síly hlasu (nebo mimiky, nebo rychlosti), někteří naopak dolů. Je to individuální, funguje oboje.

Při donucování je vždy velmi důležité pojmenovat nikoliv pouze pozorované chování a jeho výsledky, ale hlavně pojmenovat hodnotu, kritérium, přesvědčení, identitu, sounáležitost, kterých se dané chování týká. Neučiní-li to manažer, pak nevykonává donucení holisticky, ale pouze z role řídící.

Lídr také může, podobně, jako to dělá řízení, jednostranně pojmenovat důsledky: co se stane, když se jedinec nebude chovat v souladu se sdílenými hodnotami. Může to tak učinit, protože na to má kontrakt: lídr reprezentuje celou skupinu a jeho úkolem je sdílené hodnoty chránit. Znovu opakuji, že lídři se dožadují změny chování plným právem lídra, které jim bylo lidmi svěřeno, na chování, které odpovídá sdíleným hodnotám, kritériím, přesvědčení, identity a sounáležitosti.

Řízení ve svém silovém projevu pojmenovává důsledky z oblasti své působnosti (hmotné statky, chování, schopnosti), vedení také ve své (hodnoty, identita, sounáležitost). Je to proto, že každá správná norma, a donucení je její silový projev, definuje co by mělo být být a určuje, co se stane, když to nebude.

Pokud manažeři nejsou v postavení lídra, nebo pokuď uvedené hodnoty, identita a sounáležitost nejsou sdílené, nastane při donucování leadership prostředky velmi pravděpodobně problém: lidé netuší, z jakého titulu se na ně lídr obrací, nebo netuší, o čem mluví. Pak je lepší donucovat ze své řídící role a věnovat se pouze úrovni schopností, nebo chování, nebo prostředí.

Nezáleží jenom na množství okamžitě použité síly, ale také na její frekvenci a opakování. Dalo by se spíše říci, že na každé donucení je nutné použít určitou donucovací energii. Ta může být dodána v jednom oslepujícím gigantickém výbuchu, nebo po malých, avšak častých dávkách. Co je lepší je otázkou manažerského smyslu pro situaci a žádoucí výsledek.

To nejpodstatnější jsem napsal. Závěrem uvádím stručný přehledu 11 častých silových nástrojů manažera. Některé z nich lze někdy v něčem využít i při leadershipu. Které a jak, nechávám na vás. Znovu však varuji před neuvážlivým použitím síly:

Sílu je velmi snadné použít; zvláště tu se špatným koncem.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se