Donucení v managementu

Logické úrovně předmětu donucení

Holistický management

Uváděli jsme si, že předmětem působení holistického managementu je celý člověk a jeho okolí. Uváděli jsme si, že na holistický management lze pohlížet jako na jednotu dvou činností, a to řízení a vedení, které působí na jiné skutečnosti.

Řízení pojímáme jako činnost, která působí na skutečnosti fyzické povahy (prostředí a chování chování) a na skutečnosti spojené s lidským racionálním myšlením (například znalosti, nebo některé dovednosti). Oproti tomu vedení definujeme jako něco, co působí zejména na emocionální a duchovní stránky člověka, a to včetně mezilidských vztahů.

Ukázali jsme si, že klasický profesionální management, který se vyvinul počátkem dvacátého století, a u jehož zrodu stáli lidé, jako Taylor, Weber, Fayol a další, se koncentroval na řídící činnosti. Pochopitelně. V té době stačilo dobře řídit. Manažerský leadership by znamenalo luxusní mrhání časem. V dnešní době to tak již není: management, jako jednota řízení a vedení, je příkazem doby.

Je zřejmé, že donucovací činnost může teoreticky působit na čtyři uvedené složky člověka (tělo, mysl, srdce a duši) a jeho prostředí. Jelikož se jedná o systémový model člověka v jeho prostředí, který (správně) říká, že všechno souvisí se vším, je poněkud nejasné, jak významné důsledky na chování bude mít donucení v dané konkrétní oblasti. Pro praktický management by to chtělo poněkud determinističtější model.

Takový zjednodušený, přesto však dostatečně funkční model příčin a důsledků, představuje model logických úrovní, který byl v devadesátých letech navržen nezávisle ve společnosti Franklin Quest (nyní Franklin Covey) a psychologem Robertem Diltsem z Kalifornské university. Používá se na celou řadu věcí: od tvrdého time managementu, přes budování týmů, po měkkou terapii. Lze jej použít i na strukturování oblastí donucení.

Prostředí

První věcí, kterou se manažerské řízení zabývá, je fyzicky existující prostředí. Člověk působí na prostředí a prostředí na něj. Z hlediska výběru alternativ chování tvoří normy prostředí vůbec ta nejtvrdší omezení chování, protože se na těchto omezeních často podílejí i neodvolatelné objektivní fyzické zákony.

Například si toho všimli již na římských galérách. Stačí připoutat jedince k veslu, a pak je již naprosto jasné, že se ze svého pracoviště nebude vzdalovat. Ne, že by nechtěl, ale proto, že mu v tom brání fyzicky existující prostředí.

Chtějí-li manažeři, aby se pracovníci chovali stanoveným způsobem, jedním ze způsobů, jak je k tomu donutit, je vytvoření normovaného prostředí. Normovaného v tom smyslu, že jiné, než žádoucí chování je nemožné, nebo alespoň málo pravděpodobné.

Samozřejmě, že dané prostředí působí i na jiné stránky člověka, než pouze na jeho chování. Působí i na myšlení i emoce a tím opět, tentokrát nepřímo, ovlivňuje chování. Nám však jde v tomto případě o přímé působení: přímý vztah daného elementu (např. prostředí) s chováním.

Chování

Druhou normou je norma určující chování. Přímo ovlivňuje element, lidské chování, který je cílem všech donucení.

Normování chování je mírnější, než normování prostředí, protože do této normy již není třeba zahrnovat to, co bylo stanoveno normami prostředí. Například je na Zemi zbytečné vydat směrnici, ve které se pracovníkům zakazuje vznášet se při styku s klienty u stropu. To již zařídilo prostředí. Je mírnější i pro to, že se na jejím prosazení nepodílí fyzikální zákony. Jinými slovy řečeno: jedinec se často může reálně rozhodnou, zda se podle této normy bude chovat, nebo ne. Aby se pravděpodobnost žádoucího chování zvýšila, nastupuje donucení.

Schopnosti

Již pramanažeři si všimli, že nestačí po lidech jenom chtít, aby se určitým způsobem chovali, důležité také je, aby se tak chovat uměli. Vznikl pojem „kvalifikačních předpokladů”. Schopnosti pracovníka k výkonu jeho práce (k normovanému chování) se ověřují při jeho příjmu a zdokonalují vzděláváním a tréninky v průběhu pracovního poměru. Není to však podstatě nic jiného, než normování schopností. O tom, jak pracovníka donutit k tomu, aby je měl, později.

Norma stanovující schopnosti je slabší, než norma stanovující chování v tom smyslu, že připouští ještě více možností. Například norma stanovuje, že musím umět svářet plamenem, ale neříká, že musím svářet; to je předmětem normy upravující chování.

Shrnutí řízení

Hodnoty a donucení

Snem klasického managementu je dosáhnout determinovaného lidského chování, a to podle představ manažera. Dosahuje se toho řídícími činnostmi, jako je plánování, organizování, koordinování, kontrolování a vyhodnocování. Člověk je z tohoto pohledu pojímán pouze jako pracovní síla (náhrada chybějící strojní části), nebo element celkové úderné síly (falangy či organizované šiky armád sedmnáctého, osmnáctého a devatenáctého století, nebo sales forces dnešní doby). Je jedno, je-li tam člověk, nebo nějaké mechanické zařízení.

Klasický management používá téměř výhradně donucovací prostředky. Proto se často a mylně uvádí, že právě to jej odlišuje od leadershipu. I leadership také používá, jak ukážeme níže, donucovací prostředky. Proto kritérium „donucení” není a nemůže být unikátní charakteristikou řízení. Proto také na Vedeme.cz používáme jiné kritérium rozdělení.
A to je v kostce všechno, co klasický management v personální práci dělá.

Klasický management, který je víceméně jenom o řízení, se v personálním managementu soustřeďuje na normování chování a schopností lidí v souladu s jejich pracovním zařazením.

Kromě chování a schopností klasický management ostatní stránky člověka nezajímají. Nemá je ostatně ani mechanické zařízení, tak co.

Člověk je však má. A dělaly a dělají mnoha manažerům, kteří pouze řídí, docela neplechu. Protože si dělají, co chtějí, neboť je řídící pracovníci vůbec nijak neovlivňují. Výmluva na selhání lidského faktoru je milovanou omluvou pro manažerskou neschopnost tyto stránky ovlivňovat. Manažeři měli a mají možnost ovlivňovat.

Někteří manažeři tuto možnost využili, jiní ne. Stále více se ukazuje, že z této dřívější možností se stává dnešní nutnost.

V osmdesátých letech dvacátého století mnoho manažerů zjistilo, že už nestíhají dělat svoji (řídící) práci. A od té doby to denně zjišťuje stále více manažerů. Za ně všechny to shrnul Peter Senge, když prohlásil:

Z hlediska jakékoliv technické definice se nám řízení vymklo z ruky.

Senge P.: Uchem jehly, v Gibson R. (ed.): Nový obraz budoucnosti, Management Press, Praha 2007

Což, kromě jiného, také znamená, že

Manažeři jednostranně orientovaní na řízení již pořádně nestíhají normovat chování a schopnosti lidí v souladu s jejich pracovním zařazením tak, aby byl podnik v současném velmi proměnlivém a zhusta i nepredikovatelném prostředí konkurenceschopný.

Nastala nutnost poněkud lidem rozvázat ruce a nějakým způsobem ovlivnit jejich chování i tam, kde tvrdé normy nepamatují na nepredikovatelnou situaci. (Normy se zabývají jenom tím, co si lze představit. Nemůžete normovat něco, co si představit nedovedete.)

Proto nastoupil zájem o měkké manažerské dovednosti. To však netrvalo v náročnějších ekonomikách moc dlouho. Organizace zjistily, že ani tak moc nepotřebují manažery-kouče, ani manažery-kněze, jako manažery, kteří jsou i lídry. Mimo jiné i takové, kteří i umí bouchnout pěstí do stolu i v měkkých oblastech.

První oblastí, kterou se zabývají lídři, je oblast lidských hodnot (a souvisejících přesvědčení a kritérií). A lídři dovedou být v této oblasti občas docela pěkně nepříjemní.

Hodnoty, přesvědčení a kritéria

Hodnoty, kritéria a přesvědčení ovlivňují lidské chování. Ještě se jim budeme v dalších Kapitolách o vedení hodně věnovat.

Ovlivňují chování ještě volněji, než schopnosti, o to však ve více projevech.

Nezabývají se jednotlivými pozicemi v organizační struktuře, ani z toho vyplývajícími kompetencemi, ani konkrétním pracovištěm. Což znamená, že v rámci stanovených hodnot můžete mít v organizaci jakoukoliv pozici, jakékoliv schopnosti a jakékoliv pracoviště. Jediná podmínka je dodržovat, že chování je v souladu s hodnotami. Umožňuje tedy se chovat i jinak, než podle řídících norem, zároveň však omezuje chování na soulad s hodnotami.

Jedna hodnota se však obyčejně promítá do mnoha různých schopností a ještě více různých chování. Například, je-li pro nás důležitá rodina, ovlivňuje to chování nejen doma, ale i na setkání s přáteli, ale i na pracovišti. Naproti tomu jednu izolovaná schopnost, například znalost angličtiny, dovednost sekání dříví, schopnost bez zastávky uběhnout čtyřicet kilometrů, používáme jenom někdy.

Definovat chování prostřednictvím normování hodnot je pro organizaci často výhodné: umožňuje to, na rozdíl od normovaných schopností, či dokonce chování, poměrně vysokou flexibilitu v chování. Proto mnoho organizací nahradilo některé příliš omezující a rigidní řídící normy normami hodnotovými.

Identita a poslání

Hodnoty poskytují rámcový návod, jaké schopnosti jsou důležité, proč toto a tamto mají znát a umět, poskytují lidem vysvětlení, proč se tak mají chovat, ale neposkytují jim odpověď na směr dalšího vývoje. Normální lidská bytost to však potřebuje. Potřebuje směr, který se má v toku času ubírat.

Určení směru je výhodné i pro organizaci. Například proto, že získání znalostí může trvat i několik let a je nutné se připravovat v předstihu. Bez toho, že by jedinec nevěděl, kam organizace směřuje a neviděl své budoucí místo v ní, těžko, přetěžko po něm chtít, aby se připravoval na něco, co možná nastane někdy.

Proto se současně s hodnotami obyčejně stanovuje i dlouhodobé poslání organizace a její identita. Poslání a identita také v konečném důsledku ovlivňují chování, ještě však volněji a zároveň šířeji, než hodnoty. Teprve v rámci tohoto poslání se stanovují hodnoty, kritéria, schopnosti, normuje se chování a zařizuje fyzické prostředí.

Dobré organizace, které jsou dobře řízeny a vedeny, to mají takhle pěkně uděláno shora dolů (poslání a identita - hodnoty - schopnosti - chování - výsledky a prostředí), všechny jednotlivé úrovně jsou spolu pěkně sladěny a provázány.

Zdálo by se, že všechno musí běžet naprosto hladce, výkonně, efektivně a udržitelně.

Není to tak. Nemusí to běžet hladce, výkonně, efektivně a udržitelně. A také to často neběží.

Dříve či později přijde den, kdy se již nadále nelze ukrývat před tím, co jsme udělali.

Ukazuje se, že je ve hře ještě další faktor, který je analogií fyzikálních zákonů, omezující svobodu na úrovni prostředí. Na další úrovni existují jakési další přírodní zákony, které, až je nelze zachytit matematickými vzorci, jsou stejně nemilosrdné, jako tři Newtonovy zákony.

Sounáležitost a principy

S těmito „zákony”, nebo, jak je běžné je v managementu nazývat, principy, nelze nic dělat. Jediné, co lídři dělají je, že je poznávají a tlumočí je ostatním: s pokorou vůči principům a v sounáležitosti s nimi budují identitu a poslání svoji i organizace a další následující logické úrovně.

Jim Collins, autor bestselleru „Good to great”, ve kterém se zabýval podmínkami, které jsou nutné pro vznik a existenci vynikající organizace zjistil, že jednou z těchto podmínek je tzv. lídr páté úrovně. Tento lídr je, jak říká, pozoruhodnou „směsicí odvahy a pokory”. To je přesně to, o čem zde píši.

Co to jsou ony Principy? Jak je definovat?

Přiznávám, že tady narážíme (minimálně já) na určitý problém. Ač jsou všudepřítomné, ač jsou mnoha kulturami, filozofiemi a náboženstvími v podstatě stejně chápány, neexistuje univerzální sjednocující pohled. Stephen Covey o principech píše:

Naše efektivnost je založena na jistých nedotknutelných principech - přírodních zákonech v lidské dimenzi, které jsou stejně reálné a neměnné, jako je třeba gravitační zákon ve fyzice. Tyto principy jsou vetkány do struktury každé civilizované společnosti a tvoří kořeny každé rodiny a instituce, která přetrvává a prosperuje.

Ani my ani společnost nezavádíme principy; jsou to zákony vesmíru, které zasahují do mezilidských vztahů a lidské organizace. Jsou součástí lidského podmínění, vědomí a svědomí. Do jaké míry lidé uznávají takové základní principy, jako jsou poctivost, spravedlnost, soudnost, čestnost, upřímnost a důvěra, a budou podle nich harmonicky žít, do té míry budou na cestě k přežití a stabilitě. Opak, tedy vzdálení se těmto principům, znamená rozpad a destrukci.

Covey S.R.: Bez zásad nemůžete vést, Pragma, Praha 2003

Podotýkám a zdůrazňuji, že se zdaleka (!!!) nejedná pouze o etické principy (poctivost, spravedlnost, soudnost, čestnost, upřímnost a důvěra), jak by se mohlo stát. Stephen Covey to uvádí jako příklad, nikoliv vyčerpávající seznam.

Dobré organizace, jenom dobré, a dobří lídři, jenom dobří, končí na úrovni poslání a identity. Vynikající organizace a vynikající lídři jdou o jeden krok dále: starají se, aby to, celé jejich bytí bylo v souladu s principy lidské společnosti, přírody a univerza.

V tom s čím kdo končí, nebo přesněji řečeno začíná, se také nachází principiální odlišnost mezi time managementem třetí a čtvrté generace. Třetí generace začíná s hodnotami, čtvrtá s principy.

Možná, že bude užitečné, citovat v této souvislosti ještě jednou Petera Sengeho:

...My však společnými silami provozujeme ekonomický systém, který odporuje základním zákonům přírody, a jen doufáme, že ho udržíme v chodu dost dlouho, aby musel vzniklé problémy řešit někdo jiný...

...Musíme si vypěstovat pocit sounáležitosti, smysl pro vzájemnou spolupráci jako součást jednoho systému, kde každá část systému ovlivňuje ostatní jeho části a je jimi ovlivňována a kde celek je něčím více než jen souhrnem jednotlivých částí.

Senge P.: Uchem jehly, v Gibson R. (ed.): Nový obraz budoucnosti, Management Press, Praha 2007

A to je k úrovni principů asi tak všechno podstatné.

Pokud máte pocit, že Vám zde něco tajím, není tomu tak. K tomu dodávám příběh, který velmi přesně vystihuje, jak to je.

Nic ti netajím

Byl jednou jeden taoistický mnich, novic. Mnoho let usiloval o osvícení, a nic. Jednoho dne už toho měl dost a přišel tedy za svým Mistrem.

„Mistře, již mnoho let studuji, ale nejsem k osvícení o nic blíže, než na začátku. Řekněte mi své tajemství!”

„Dobře,” pravil Mistr, „půjdeme tedy.”

Vypravili se do hor a celý den namáhavě stoupali po strmých skalách. Na sklonku dne se ocitli na vrcholku vysoké hory, kde kvetl kvítek protěže. Mistr na něj ukázal a pravil:

„To je osvícení. Nic ti netajím.”

Shrnutí logických úrovní předmětu donucení

Hodnoty a donucení

Manažerské donucení se odehrává na šesti logických úrovních. Na úrovní sounáležitosti, identity, schopností, chování a prostředí. Na obou krajních úrovních, na úrovni sounáležitosti a prostředí, jsou manažeři přirozeně omezeni přírodními principy a zákony.

Manažerské řízení lidí je hlavně o použití donucovacích prostředků na třech nejnižších úrovních, manažerské vedení je také o použití donucovacích prostředků na vyšších logických úrovních.

Donucení je sada činností a nástrojů, jejichž cílem je zařídit, aby donucovaná osoba něco učinila, nebo se chovala stanoveným způsobem, a to bez ohledu na to, zda to chce, nebo ne.

Nebudeme se zabývat donucovacími prostředky řízení: jsou předmětem standardních manažerských škol, MBA programů a manažerských kurzů. Velmi dobře je také známe ze školní docházky, z řízení dopravy, ze styku s právním systémem i byrokraticky řízených organizací. Jsou všude, kam se podíváme. V závěru článku je připomenu v souhrnném přehledu.

Nyní se budeme věnovat základním otázkám použití síly v leadershipu.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se