Zákony evoluce a vývoj organizační kultury

V Kapitolách o vedení lidí se jako červená nit vine definice transformačního leadershipu jako to, co (kromě určitého působení na osobnostní úrovni) na organizační úrovni působí téměř výhradně na oblast organizační kultury. Velmi stručně řečeno, na vztahy lidí mezi sebou a na vztahy lidí k práci.

V této kapitole chci ukázat jinou, pro některé možná poněkud překvapivou skutečnost:

Rozvoj organizační kultury se zákonitě ubírá směrem k většímu množství vztahů výhra - výhra.

Jelikož jednou z podstatných součástí transformačního leadershipu je jednání stylem výhra - výhra, pak sám rozvoj organizační kultury pozitivně přispívá k rozvoji transformačního leadershipu.

Nevím, jak je tomu u Vás, ale u mě, když jsem si poprvé uvědomil tuto skutečnost a její důsledky, došlo k zatřesení s celým systémem mých přesvědčení.

Považte sami!

Jedním ze základních paradigmat je, že lidé mají svobodu volby. Tato svoboda se projevuje například v tom, že podnikatelé se svobodně rozhodují, co bude účelem jejich podniku a manažeři, aby tohoto účelu bylo dosaženo, k tomu vytvářejí ve své řídící roli ty nejvhodnější organizační strategie, struktury a systémy, a ve své roli vedoucí pak tu nejvhodnější organizační kulturu. A nyní přichází někdo, kdo tvrdí, že ať děláte co děláte, každá organizační kultura se zákonitě vyvíjí směrem k většímu množství vztahů výhra - výhra. A to jak uvnitř organizace, tak mimo ní.

Neděsí Vás to trochu? Že by přírodní zákony fungovaly až takhle?

Zdá se, že ano.

Je to docela nový (rok 2000) a dosud poměrně málo známý objev. Již nyní se však o něm hovoří jako o jednom z nejvýznačnějších objevů všech dob (a jako takový má, samozřejmě, své odpůrce). Tento objev se týká nejen lidí, ale vůbec všech komplexních živých organismů.

Robert Wright ve svém díle Nonzero tvrdí, že evoluce komplexních biologických organismů (organismy, které se skládají z mnoha interagujících částí) probíhá ve směru nárůstu interakcí typu výhra - výhra.

A své tvrzení dokazuje striktně logickým jazykem matematické teorie her na nesčetných příkladech z historie, evoluční antropologie, biologie, sociologie, ekonomie a dalších vědeckých oblastí.

Robert Wright vychází z toho, že každá interakce mezi částmi organismu se dá chápat jako hra, která má nějaký výsledek. Ukazuje, že zúčastněné herní strany (buňky v organismu, lidé v organizaci, tlupy, organizace a národy mezi sebou) mají samovolnou tendenci se vyvíjet tak, že se hraje čím dál tím větší počet her typu výhra - výhra. Je-li to dobře, nebo špatně, matematická teorie (a Robert Wight) neřeší: herní kostce je úplně jedno, zda se nachází v rukách světce, nebo teroristy.

To, že objev je nový však neznamená, že si těchto tendencí lidé již dříve nevšimli. Například lidé, kteří se zabývají organizační kulturou.

Poznamenávám, že organizační kultura není žádná pradávná věda. Do oblasti zájmu manažerů se dostala až v osmdesátých letech minulého století, a to zejména po vydání knihy Toma Peterse a Boba Watermana Hledání dokonalosti. Autoři v ní ukázali, jak významně organizační kultura ovlivňuje podnikové výsledky a zároveň popsali, jak by taková dobrá kultura mohla vypadat. Od té doby se organizační kultura stala jednou z důležitých součástí managementu.

Například cituji z dnes již historické knihy Luděk Pfeifer, Miloslava Umlaufová: Firemní kultura, Grada, 1993:

Organizace - firma je svým způsobem živým organismem a podléhá tedy určitému vývoji. Od zrodu, přes dospívání, ke zralosti až k zániku. Životní fáze dávají možnost rozlišovat další druhy kultury:

Kultura průkopnická
V době zrodu firmy a období do dosažení určité velikosti firmy. Vše směřuje k prosazení se (na trhu, ve firmě), typické jsou entusiasmus, impulsivnost, improvizace, pružnost (nic nemá vyježděné koleje, dle potřeby všichni dělají všechno.
Kultura ustálení
Velikost firmy již vyžaduje zavedení pevné organizační struktury, pravidel, regulaci, koordinaci. Prosazuje se specializace, standardizace, funkčnost (každý prvek je zaměřen na své fungování), ztrácí se společný cíl a původní smysl existence. Projevují se tendence k rigiditě a atomizaci. Uznávány jsou hodnoty pořádku, jednoznačnosti, trvalosti, jistoty.
Kultura vzájemnosti
Vrací firmě orientaci na zákazníka. Je založena na síti vzájemných vazeb, pochopení spoluodpovědnosti i za spolupracující prvky a jejich význam pro fungování celku. Dominujícím prvkem je hledání rovnováhy mezi vlastním rozvojem (jedince, útvaru, firmy) a okolím.

Cítíte prosím, že vzájemnostní kultura má větší množství výhra - výhra vztahů, než kultura průkopnická, nebo kultura ustálení? Ano? Tak to je ono.

Postřeh pana Pfeifera a paní Umlaufové však rozhodně není univerzálně sdílený. Ve světle objevu Roberta Wrighta se budou možná přepisovat učebnice, minimálně se budou muset doplnit. Například jinak vynikající Organizační kultura paní Lukášové a Nového a kolektivu, Grada, Praha 2004.

Oproti tomu si Stephen Covey může mnout ruce, jak byl před více než pětadvaceti prozíravý, že se mu z litaratury moudrosti podařilo vytáhnout zřejmě klíčové věci. Ve svých Návycích, které se týkají interpersonální či organizační úrovně, má tři návyky: Nejdříve se snažte pochopit a potom být pochopeni, Myslete způsobem výhra - výhra, Vytvářejte synergické vztahy.

Tendence k relativně většímu množství her výhra - výhra roste s komplexností systému. Pod komplexností se rozumí relativní množství a síla vazeb mezi elementy.

Zatímco primitivní organismus - malá firma - se chová poměrně nepredikovatelně (podle toho, jak se jeden ředitel - z celkového počtu jedna - vyspí), u velikých organizací je naprosto zřejmá jejich snaha o vzájemně výhodné fungování v daném prostředí. Ať se již jedná o Google, HP, Microsft, IBM, nebo Procter and Gamble, všechny tyto firmy v podstatě hrají hry výhra - výhra (a to bez ohledu na to, že se tu a tam setkáte se zbloudilou elementární buňkou, která Vás zadupe do země). Styl výhra - prohra pro ně není typickým chováním.

Za posledních dvacet let došlo také k velmi výraznému posílení vazeb mezi elementy systému. Nepřispěly k tomu jenom informační technologie a hustota transportu, to je jasné, ale také nárůst kvantity vazeb mezi dvěma elementy.

Dříve byl zákazník pouze spotřebitelem. A nyní? Je běžné, že se zákazník podílí na vývoji produktu. Například Google může sledovat vaše preference, co hledáte, kam chodíte, a podle toho modifikovat produkt, který vám dodává (odpověď na zadaný dotaz, nebo reklamní sdělení). Je běžné, že v Microsoftu zvou zákazníky na betatesty nového softwaru. Tisíce a desetitisíce zákazníků se podílí na vývoji produktů. Je normální, že zákazník se stává marketérem nějakého produktu (například zveřejněním odkazu na svém webu), nebo dokonce jeho prodejcem. Například u finančních produktů jste již určitě dostali nabídku, že když je dále někomu prodáte, dostanete peníze. Jedna a tatáž osoba se s jednou firmou tedy postupně dostává do mnohotvárného vztahu. Může být zároveň spotřebitelem, zaměstnancem, prodejcem, marketérem a vývojovým pracovníkem.

Opravdu těžko nadávat na firmu, na vývoji jejíchž produktů jste se podíleli a od které dostáváte peníze. A není v nejvlastnějším zájmu firmy, aby vás nesmyslně drahými produkty zničila, protože by přišla o své marketéry, prodejce, vývojáře, spotřebitele.

To, že existují firmy, které se chovají jinak, je nabíledni. Buď je to omluvitelná hloupost, nebo projev duševní poruchy, nebo zločin. Nic z toho však není všeobecným vývojovým trendem organizační kultury a vůbec celého lidského druhu.

Co s tím?

Chce-li se organizace co nejrychleji "zcivilizovat", či "zkulturnit", měla by uvědoměle usilovat o nárůst parametru kulturnosti. Tímto parametrem je relativní množství interakcí typu výhra - výhra, které organizace dovnitř a navenek hraje.

Tyto interakce zabezpečuje styl transformačního leadershipu prováděný na všech úrovních organizace.

Transformační leadership tedy nejen formuje organizační kulturu, ale je zároveň jejím přirozeným evolučním produktem.

Ne všichni lidé na světě mají stejný názor jako má Robert Wright. Nebo jako Darwin, Bible, Marx. Jsou i jiné názory. Jak jsem je tak zhruba četl, nemyslím, že jsou špatné. Jsou rozhodně jiné. Necítím se být povolán rozhodnou o jejich absolutní správnosti, nebo nesprávnosti. Abyste si vytvořili vlastní názor, doporučuji, abyste si Nonzero přečetli. Není to však, alespoň tedy pro mě nebylo, čtivo jednoduché.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se