Řízení organizací podle Maxe Webera

Max WeberPokud máme dobře pochopit management jako jednotu vedení a řízení, je také dobré něco vědět o řízení.

Přestože o řízení ví většina manažerů často více, než dost, určitě neuškodí si některé skutečnosti připomenout.

Za otce moderní organizační výstavby podniků je považován německý sociolog Max Weber (*1864 - †1920). Jeho model organizace spočívá na racionalitě, formálních pravidlech a normách.

Svůj (byrokratický) organizační model imperativní koordinace vystavěl na základě teze, že ve skupině lidí, má-li dosáhnout nějakých výsledků, musí být někdo, kdo rozhoduje a udílí příkazy.

Všechny dnešní organizace aplikují něco z myšlenek Maxe Webera, a to bez ohledu, zda jej přímo znají, nebo ne. Myšlenky Maxe Webera totiž patří ke společným a sdíleným znalostem.

Ty nejlepší organizace dneška však již jdou za přirozená omezení tohoto modelu. Všimly si totiž, že v realitě dnešního světa daný model řízení, ať je jakkoliv dobrý, sám o sobě k úspěchu nestačí.

V podstatě jde o to zařídit, aby byla dostatečně vysoká pravděpodobnost, že činnost určité skupiny lidí je orientována na výkon obecné strategie i specifických příkazů nadřazené autority.

Max Weber

„Toto moc rozhodovat a udílet příkazy může být v podstatě trojího druhu,” vysvětluje Weber a rozebírá je. My se budeme zabývat pouze jedním typem moci, a to mocí, která je vtělena do funkce - práva rozhodovat.

Ve třetí kapitole knihy „The Theory of Social and Economic Organization”, Talcott Parsons (editor), Oxford University Press, New York, 1947 uvádí Max Weber následující organizační zásady (nejedná se o doslovný překlad, jako spíše o ideový výňatek):

Základní Weberovy ideje efektivity legální autority

  1. Pravidla se stanovují dohodou nebo jejich uložením, a to na základě jejich výhodnosti, nebo racionality, nebo obojího. Tato pravidla jsou závazná alespoň pro jednu stranu.
  2. Vlastní práce se sestává z aplikace obecných pravidel na konkrétní případy.
  3. Typická osoba s autoritou má funkci (úřad).
  4. Člověk se podřizuje autoritě obyčejně jako člen korporátní skupiny. To, čemu se podřizuje jsou pravidla (ne člověk).
  5. Poslušnost vůči nadřízenému je tedy neosobní a pouze v rámci daných pravomocí.

Základní Weberovy kategorie legální autority

  1. Každá funkce se řídí pravidly.
  2. Každá funkce má svoji oblast kompetencí.
  3. Funkce jsou organizovány hierarchicky.
  4. Pravidla mají technickou, nebo normativní povahu. V obou případech, má-li mít jejich aplikace smysl, je třeba zajistit trénink lidí. Pouze osobě, která prokázala kvalifikaci může být svěřena funkce.
  5. Funkce jsou striktně odděleny od vlastnictví.
  6. Funkci nelze vlastnit.
  7. Správní akty, rozhodnutí a pravidla se zapisují a uchovávají, a to i v případě, je-li k nim normou diskuse.
  8. Lidé jsou na výkon funkce cvičeni.

Pravidla Maxe Webera pro výkon funkcí

  1. Pracovníci vykonávají funkci ze své svobodné vůle. Jejich vztah nadřízenosti a podřízenosti je čistě neosobní.
  2. Pracovníci jsou organizováni do přesně definovaných hierarchií.
  3. Každý má jasně vymezenou oblast kompetence (rozhodovací pravomoce).
  4. Funkční místo se obsazuje smluvním vztahem, ucházet o místo se může kdokoliv.
  5. Funkční místo se obsazuje výběrovým řízením na základě technické kvalifikace kandidátů. V nejracionálnějším případě kandidáti prokazují svoji kvalifikaci diplomem, nebo složením přijímacích testů, nebo obojím.
  6. Pracovníci jsou odměňováni fixní odměnou, zpravidla s nárokem na penzi. Pouze ve zvláštních případech, a to zejména v privátních organizacích, může zaměstnavatel ukončit pracovní vztah. Pracovník má oproti tomu právo rezignovat kdykoliv. Odměna je vázána zejména na místo v hierarchickém systému; navíc se však může vzít v potaz odpovědnost místa a sociální statut.
  7. Dané místo je pro pracovníka jediným, nebo alespoň hlavním zaměstnáním.
  8. Pro pracovníky existuje kariérní systém podle seniority, nebo zásluh. Povýšení je věcí úsudku nadřízeného.
  9. Pracovníci jsou striktně odděleni od vlastnictví.
  10. Pracovníci jsou podrobeni přísné a systematické disciplíně a kontrole.

Jiné způsoby organizace považoval Max Weber za projev diletantismu.

Je třeba říci, že na svoji dobu, udělal Max Weber hezký kus práce. Je třeba si uvědomit, že žil ve světě, ve kterém management jako profese teprve vznikal.

Závádění systémů řízení v organizacích a jejich zlepšování

To však neznamená, že racionální modely organizace se již neuplatňovaly dříve, to ne. Již od té doby, co se objevila dělba práce, uvědomil si prehistorický člověk, že práci je třeba nějak organizovat, koordinovat, kontrolovat. Řízení však bylo do Weberovy doby spíše doménou osob, které měly zvyklostmi udělenou moc rozhodovat a dávat pokyny (například králové, vlastníci podniků), nebo byli, jak říká Weber, charismatičtí vůdcové (například Spartakus).

Racionální model řízení je zcela normální a přirozený a každý podnik jej v té či oné míře uplatňuje. Liší se pouze míra formalizace, byrokratizace. Od nuly do nekonečna.

V malých vznikajících podnicích je běžné, že těch pár lidí, co tam je, se mezi sebou nějak domluví. Každý dělá všechno ve smyslu, že každý problém, který se vyskytne, je věcí všech. S růstem podniku zákonitě narůstá chaos. V určitém okamžiku se zjistí, že „takto to dál nejde” a objevuje se snaha chaos zvládnout. Jak jinak, než zaváděním formálních organizačních pravidel a struktur?

Je jasné, že navržený a zavedený organizační model není hned na začátku ideální, je jasné, že se v něm objevují chyby a mezery. Proto manažeři svůj racionální organizační model většinou dále vylepšují. S růstem organizace rostou manažeři, rostou jejich organizační znalosti, které používají na dalším zpřesňování a rozšiřování organizačního modelu.

A tak to trvá nějakou dobu.

Až do doby dalšího, a to skoro zákonitého, zlomu.

Problémy dokonalého řízení

Manažeři zjistí, že racionální organizace přes jejich úsilí nefunguje tak, jak by si přáli.

A identifikují dvě příčiny problémů.

Jako první příčinu potíží definují lidský faktor: lidé buď pravidla neznají, nebo do nich vnášejí svůj individuální výklad, který je, ke zděšení manažerů, úplně jiný, než ten jejich.

Druhým zdrojem problémů je vnější prostředí. Není statické, ale mění se. Vnější prostředí vůbec nerespektuje firemní struktury a systémy, ale poskytuje organizaci takové vstupy, které tady ještě nikdy nebyly.

Existuje více scénářů, jak se manažeři a podniky snaží překonat tento zlomový bod.

Při řešení problémů existují v podstatě dvě cesty: dělat totéž s větší intenzitou a dělat něco jiného mimo stávající rámec.

Převažující je ten přístup, při kterém podniky svoje chování zesilují. Vycházejí z rozumného přesvědčení, že být lepší, znamená ještě lépe a více organizovat, ještě více a lépe řídit.

Variant na toto téma je celá řada. Běžně se vyskytuje propuštění stávajícího generálního manažera a jeho náhradou jiným, který zvládne řízení organizace lépe, běžné je i najmutí si externí poradce či firmy specializované na řízení. Zavádí se i automatizované systémy řízení (kontrolní, měřící, informační, dokumentační, koordinační a vyhodnocovací systémy atp.). Většinou se kombinuje těchto přístupů více.

Pro podniky je při změnách těžké vyjít za rámec paradigmatu řízení a dělat něco jiného. Stále si myslí, že je možné prostřednictvím zdokonalováním řízení

  1. eliminovat nepredikovatelnost lidského faktoru,
  2. dokonale se vypořádat s vnějšími změnami.

Tento racionální přístup, i když sám o sobě tvrdí, že pracuje v reálném světě, se mentálně pohybuje úplně mimo realitu.

Realita je taková, že sen zůstane snem.

Za hranice řízení

Jsou manažeři, kteří sisyfovskou nesmyslnost svého přístupu zjistí, nebo jim to někdo řekne. A teprve pak je možné „to dělat jinak”.

O tomto druhém přístupu později; pojďme se nejprve podívat na to, proč „sen o lidské racionální dokonalosti a předvídatelnosti světa” zůstane snem.

Eliminovat lidský faktor, to jest očekávat, že se člověk bude chovat za každých okolností racionálně, podle programu, které do něj vkládá systém a struktury, je bláhovost. Člověk není totéž, co "homo rationalis".

Z hlediska predikovatelnosti výsledků (a i z hlediska ekonomické výhodnosti) je často vhodné nahradit člověka strojem. Což se v naší době v masovém měřítku děje. (A tím se také mění sám charakter lidské činnosti, ve které je stále více zastoupena složka práce se znalostmi. Nikoliv však v mechanickém pojetí Maxe Webera, jako spíše ve smyslu vytváření znalostí nových.) Myslím, že v podstatě se nikdo nebrání racionálním tendencím nahradit realizátory pravidel a nařízení stroji.

Problém také nastává při interakci strojového organismu s jeho vnějším prostředím. Jde ve své podstatě o problém z oblasti umělé inteligence: vytvořit organizaci, která se podle předem naprogramovaných zásad chová správně.

V této oblasti existují, pokud mohu se svými chabými znalostmi posoudit, dva filozofické směry. První se zabývá jakýmsi jediným dokonalým organizmem, který funguje jako nedělitelný celek. Druhý směr se spíše věnuje elementárním objektům, které se samoorganizují do většího celku dle toho, co je třeba zrovna udělat.

Pokud jsou predikovatelné vstupy, fungují oba organismy skvěle a možná, že první efektivněji: je na to určen. Pokud se však prostředí mění nepředvídatelným způsobem, je nevýhoda univerzálního molocha jasná: je těžké jej přeprogramovat.

Zdá se, že druhá cesta je v případě proměnlivého prostředí slibnější.

Ke stejnému závěru dospívají i badatelé na poli organizace podniků (viz například práce Henry Mintzberga: strojová byrokracie až ad hoc organizace). Vše předvídající a na všechno připravené předem naprogramované molochy vedou k nehybnosti. A ve světě změn vítězí ten element, který je nejpřizpůsobivější.

Pochopitelně, že Max Weber a podobní myslitelé z období okolo roku 1900 a něco, toto pochopitelně nemohli vědět. A navíc, svět v té době byl úplně jiným, než ten dnešní. Byl relativně stabilním: novinky se rozšiřovaly celá léta, ba i desetiletí.

Díky rozvoji komunikačních a informačních technologií, díky rozvoji dopravy, nikdy nebyl svět tak úzce a vzájemně propojen, jako je tomu nyní. Změny, a často velké změny, jsou na denním pořádku.

Umění managementu z velké míry spočívá v géniovi manažerů. Manažerská genialita dnešního manažera však rozhodně netkví ve zdokonalování strojové inteligence organizace a ve stálém vylepšování řídících struktur a systémů, jako spíše ve vytvoření optimální rovnováhy (a ještě lépe ve vytváření synergie) mezi tvrdým, racionálním řízením a měkkým, pohyblivým vedením.

Existují organizace, které to pochopily a které o to usilují. A některé z nich se v této oblasti již o hodně odpoutaly od běžného průměru.

Ve většině organizací však tato zdravá rovnováha (o synergii ani nemluvě) chybí. S jistotou víme, že dnešní organizace jsou, vzhledem k dynamice prostředí, většinou příliš řízeny a málo, nebo vůbec, vedeny. Což znamená, řečeno slovy Jacka Welche: „Pokud se nezmění, skončí.”

Je to přirozené, je to racionální, je to do očí bijící:

Stejně dobře řídit, více a lépe vést!

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se