Historie působení managementu

Není až tak nezábavné se vydat v čase zpět a podívat se, jak se v průběhu věků vyvíjelo manažerské působení na člověka. Omezím se na naši západní kulturu.

Při našem historickém výletu si budeme všímat především až výhradně toho, na jakou část lidské osobnosti manažeři působili. Člověka, jako systémový celek, si rozdělíme klasicky a jednoduše na tři části: na tělo, mysl, srdce a duši (fyzická, emocionální, mentální a duchovní stránka).

Intuitivní holistický management

Dosahování cílů prostřednictvím jiných lidí je bytostně spjato s dělbou práce a její organizací. Je-li práce nějak rozdělena, je třeba jí také nějak organizovat.

Dělba práce se objevila již v prehistorických dobách. Prehistorický manažer, pramanažer, náčelník, či jak se mu tehdy říkalo, měl skoro určitě na starosti i problémy organizačního charakteru.

Aby se věci uskutečnily, používal na příslušníky kmene jak argumenty hrubé fyzické síly, tak i nadšených či výhružných skřeků s doprovodnou gestikulací, tak i rozumné racionální důvody. Klaněl se silám přírody a jejím božstvům a spokorou přijímal jejich zákony.

V tomto smyslu byl holistickým manažerem. Působil na všechny stránky lidí: na jejich těla, jejich myšlení i na jejich emoce a ducha.

Je pravda, že na začátku mu šlo dobře zejména působení na fyzickou stránku lidí (rozbíjení hlav) a působení na jejich emoce (nadšené a výhružné skřeky), později i na ducha (odlišení se o zvířecích předků), zatímco s rozumem to nebylo nijak zvlášť slavné. Již záhy však pochopil, jak velkou konkurenční výhodu poskytuje lidem v jejich zápase o přežití druhu v přírodě lidské myšlení. A člověk stále více a více svého myšlení využíval.

A po pár desítkách tisíc let již člověk neměl v přírodě konkurenta. Díky rozvoji svého myšlení.

Ano, člověk již neměl v přírodě konkurenta. Až na jednoho. Na druhého člověka. Jinou tlupu, jiný kmen.

Největší zápasy o přežití se začaly objevovat mezi lidmi samými. V těchto zápasech docházelo k maximálnímu využívání všech sil a schopností lidí. A protože se myšlení v zápase o přežití tak osvědčilo, sázeli na něj pravojevůdci jako na konkurenční nástroj stále více a více.

A bitvy, a války se stávali stále většími a většími ...

Vítězství racionálního managementu v armádě

S růstem množství lidí zapojených do válek vzrůstala také potřeba jejich lepší organizovanosti.

V pátém století před naším letopočtem Filip II, a záhy poté jeho syn Alexandr zvaný Veliký prokázali, že dokonalá (na tehdejší dobu) racionální organizovanost, která našla své vtělení v makedonských falangách, je ohromnou konkurenční výhodou. Alexandr Veliký dobyl celý tehdy známý svět.

Racionální válečnictví, organizovanost, řád a pořádek zvítězil jako manažerský armádní styl.

A tento způsob racionálního managementu armády přetrval celé věky.

I když z dnešního pohledu se nám zdá nesmyslné, proč v napoleonských válkách se šiky vojáků snažili své krásně vyrovnané řady udržet, i když bylo jasné, že o lepším terči by si nepřítel mohl jenom těžko nechat zdát. Přesto, že to nemělo z dnešního pohledu logiku, byla organizovanost, přikázání řádů a pořádek nadevše.

Civilní svět se poměrně dlouho a úspěšně bránil jednostrannému pojetí člověka, jak kusu masa, který posouchá, co se mu řekne. Doba renezance je toho typickým příkladem. Umění, smysl pro krásno, láska.

Ani civilisti však své barikády holistického člověka neudrželi napořád. Průmyslová revoluce, masová výroba zcela zjevně ukázala konkureční výhody racionální organizace, dělby práce, atd., atd.

Na začátku dvacátého století sklízelo myšlení ve všem, co lidé dělali, jeden úspěch za druhým. Zdálo se, že duchovnu a emocím je v masovém měřítku odzvoněno.

I v druhé světové válce to nejprve vypadalo, že zase zvítězí organizovanost, přesnost, rozkazy a jejich výkon.

Překvapivě se to nepotvrdilo.

Vojenští analytici si s tím lámali hlavu a zhruba dvacet let po válce jim to došlo: v moderních podmínkách vedení války již nestačí využívat jenom racionální stránku lidí. To už umí všichni. Konkurenční výhodou se ukázalo zapojovat do usmrcování člověka člověkem celou lidskou osobnost.

Vítězství holistického managementu v armádě

V šedesátých letech minulého století se v lepších armádách začala do výuky a praktické činnosti velitelů (v našem pojetí manažerů) zavádět další oblast působení. Předmětem této oblasti nebyly ani další řády, ani nařízení, ani takticko technické podrobnosti, ale to, jak působit na hodnoty, přesvědčení, pocity sounáležitosti a vůbec na emoce a (bojového) ducha vojáků.

Ani jedna z armád nezavrhla řády, předpisy, organizovanost, ale doplnila výcvik a vzdělávání o další oblasti.

Holistický management (zde velení), jako management, který působí na všechny stránky člověka, je dnes běžnou součástí každé moderní armády.

V podnikovém managementu se situace vyvíjela a vyvíjí obdobně, byť i opožděně.

Je třeba si uvědomit, že první profesionální podnikový manažer byl ustanoven teprve v prvním desetiletí dvacátého století. Do té doby vlastně manažeři jako profese neexistovali. V podstatě veškeré (z hlediska dnešního názvosloví) manažerské činnosti, vykonávali vlastníci podniků z titulu svého vlastnictví. Toto vlastnické právo jim dávalo moc rozhodovat, přikazovat, atd. S růstem podniků však bylo třeba tuto činnost nějak delegovat i na nevlastníky.

Ne náhodou se první manažer světa objevil v tehdy největším podniku, v United Steels.

Jak se však postavit k těmto nevlastníkům? Co vlastně mají dělat a jak to mají dělat? To byla veliká otázka.

Odpověď se nabízela. Kde se pracuje s mnoha lidmi? V armádě! Jak to dělají? Organizují, rozhodují, koordinují, kontrolují!

Racionální management v podnicích

Není tedy divu, že průkopnické práce v oblasti managementu jakoby vycházeli z armádních zkušeností a kopírovali je.

Pravděpodobně jste četli knihu Julesa Verna Ocelové město. Vzpomínáte si, jak byl tento podnik organizován a jak fungoval? Jako armáda, že?

Připomínám, že tento román vyšel v roce 1879, tedy čtvrtstoletí před teoretickými pracemi Maxe Webera a Henryho Fayola o organizaci podniků a jejich managementu. Ukážeme si, že Weber i Fayol došli v podstatě k témuž, co Verne. Pročpak asi? Protože to bylo rozumné.

Němec Max Weber (*1864 - †1920) je považován za otce moderní organizační výstavby podniků. Zhruba řečeno pojal manažera, jako někoho, kdo má legislativní právo dané firemními ustanoveními, dělat některé činnosti, které ostatní zaměstnanci nemají. Svůj hierarchický model, který je z organizačního hlediska stejný, jako armádní, nazval byrokratickým. Jeho model organizace spočívá na racionalitě, formálních pravidlech a normách. Svůj (byrokratický) organizační model imperativní koordinace vystavěl na základě teze, že ve skupině lidí, má-li dosáhnout nějakých výsledků, musí být někdo, kdo rozhoduje a udílí příkazy.

Henry Fayol (Administration Industrielle et Général, 1917) definoval pět základních, nyní klasických, manažerských činností:

  • manažer předvídá a plánuje,
  • navrhuje,
  • přikazuje,
  • koordinuje a
  • kontroluje.

Myslím, že podobnost Weberovových a Fayolových idejí s klasickými armádními modely je veliká. Je to, opakuji, pochopitelné, protože to bylo v dané době rozumné řešení, které zvyšovalo konkurenční výhodu.

Uvedené vymezení toho, jak má být podnik organizován, kdo je manažerem a co dělá, bylo v té době a mnoho desetiletí potom vynikajícím konkurenčním nástrojem.

S pomocí racionálně zaměřeného managementu vznikly podniky, které byly svým rozsahem dvěstěkrát větší, než tehdejší dech beroucí gigant United Steels.

Vyráběly, prodávaly a tvořily zisk, zkrátka fungovaly správně. A protože to tak báječně fungovalo, podniky svůj způsob racionálního managementu zesilovaly. A kdo tak nefungoval, neměl šanci.

A zdálo se, že tak to bude navždy.

Stejně tak, jako armádním manažerům přinesla překvapení druhá světová válka, přinesla podnikovým manažerům překvapení osmdesátá léta minulého století.

Správné věci prostě přestaly fungovat! Neotřesitelné americké podnikatelské gigantické modly padaly jedna za druhou, podnikatelé a manažeři s vytřeštěnýma očima sledovali, jak je z trhu vytlačují Japonci. A to i přesto, že dané americké podniky byly vynikajícím způsobem organizovány a měly vynikající manažery, kteří dělali přesně to, co podle nejlepších manažerských teorií a manažerské praxe dělat měli. Nepochopitelné.

Směrem k holistickému profesionálnímu managementu v podnicích

A organizačním a manažerským analytikům nakonec došlo to, co vojenským analytikům došlo o dvacet let dříve: v moderních podmínkách vedení tržní války nestačí pouze racionální stránka managementu lidí.

V osmdesátých letech minulého století se v lepších podnicích začala do výuky a praktické činnosti manažerů zavádět další oblast působení. Předmětem této oblasti nebyly ani další řády, ani nařízení, ani takticko technické podrobnosti, ale to, jak působit na hodnoty, přesvědčení, pocity sounáležitosti a vůbec na emoce a ducha pracovníků.

Ani jeden z podniků nezavrhl řády, předpisy, organizovanost, ale doplnil je.

Holistický management, jako management, který působí na všechny stránky člověka, je dnes běžnou součástí většiny vynikajícím podniků.

Racionální řízení + vedení = holistický management

Oblast, která byla k racionálnímu managementu doplněna, nazývají v armádě, v podnicích, a kdekoliv jinde, leadershipem (vedením lidí).

Pojďme si to shrnout.

Od původního intuitivního holistického managementu se manažeři koncentrovali na racionální management. Ten jim oproti intuitivně prováděnému managementu poskytoval značnou konkurenční výhodu. A to až do doby, kdy se této dovednosti naučili prakticky všichni nebo když změněné vnější podmínky ukázaly nevýhody této jednostranné orientace. Pak svůj racionální management doplnili o další prvek. O působení na emocionální (popřípadě i duchovní) stránku člověka. Vrátili si zpět, tentokrát však na profesionální úrovní, k holistickému managementu.

Je oprávněné vnímat management jako něco, co působí na člověka. Na jeho fyzickou, mentální, emocionální a duchovní část. Z historického pohledu je ta část managementu, která působí na lidské myšlení a chování, spjata s klasickým pojetím managementu jako řídící činnosti, zatímco ta druhá část, která působí na emocionální a duchovní složku člověka, je spjata spíše s vedením lidí.

Ve většině organizací dosud výrazně převládá řízení nad vedením. Je to důsledek (i) historického vývoje: v dané etapě rozvoje lidské společnosti to bylo naprosto postačující. Nebyl důvod zavádět ve větší míře i vedení, které je podstatně obtížnější, a tudíž i nákladnější, než řízení.

Ukazuje se však, že v souvislosti se změnou makroekonomických podmínek, globalizací konkurenčního prostředí a v souvislosti s nebývalou rychlostí změn, doba jednobarevného managementu řízení lidí končí. Nastupuje i vedení.

Již dnes existuje nemálo organizací, které to pochopily a zavedly. A svojí úspěšností prakticky prokazují, že v dnešní době je nezbytné rozvíjet v organizacích vedení.

Ty organizace, které tento trend nezachytí a nepřijmou fakt, že ne řízení, ale vedení se stává konkurenčním faktorem číslo 1, přestanou existovat.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se