Využívejte okamžitý pákový efekt motivace

Teoretici motivace se shodují v tom, že lidské chování je motivováno dvěma druhy motivů: vyhnout se tomu, co nechceme a dosáhnou toho, co chceme. Teoreticky vzato by měla velmi silná motivace nastat, pokud jsou přítomny oba faktory. Jak odpuzující, tak přitahující.

Vezměme si podnik, který prochází náročnou, třeba technologickou, změnou. Pokud není manažer organizace úplné pako, pak minimálně seznámí lidi s připravovanou změnou a opravdu je přesvědčí o tom, jaké výhody to přináší. Často také vyvolá hrůzu z toho, co by se stalo, kdyby se změny neuskutečnili. Potud v pořádku. Ale pak... pak se v reálu neděje nic. Lidé se chovají, jako by se nechumelilo. To, že se mnohé změny nakonec opravdu podaří uskutečnit lze často přičíst naprosto heroickým výkonům manažerům, nikoliv však vysoké angažovanosti a iniciativě pracovníků ve prospěch uskutečňování změny.

Podobným způsobem uskutečňujeme změny v osobním životě. Drtivá většina žen chce být štíhlá, jako proutek, drtivá většina mužů chce být obalena vlnícími se svaly. Každý z nich ví a cítí, že to je ten žádoucí stav jejich těl. Avšak jejich reálné každodenní chování tuto přitažlivou vizi ve často nijak nepodporuje, ba dokonce právě naopak.

Znamená to tedy, že motivace nefunguje tak, jak by podle teorie měla?

Opak je pravdou. Právě, že funguje. A funguje bez ohledu na to, zda funguje proti nám, nebo s námi, či zda se nám to líbí, nebo ne.

Co je příčinou toho, že se lidé nechovají v souladu se svými dlouhodobými zájmy?

Příčinou je existence okamžité motivace.

Vezměme si například takového kuřáka. On naprosto přesně ví, že kouření je špatné. Že jej to dlouhodobě poškozuje. A přesto si klidně zapálí. To proto, že opačné chování, nezapálit si, by mu způsobilo negativní pocit, například nervozitu, zatímco zapálení si způsobuje klídek a pohodu. Je zkrátka motivován si zapálit. Motivace funguje.

Abyste si i Vy sami mohli odzkoušet, že fungujete podle přírodních zákonů, nikoliv navzdory nim, vezměte si tužku, papír a příklad věci, kterou byste rádi dělali, ale zatím neděláte. Naplno se vžijte do situace a písemně (!) si odpovězte na čtyři následující otázky:

  1. Co mi způsobuje bolest, když to dělám?
  2. Co mi způsobuje potěšení, když dělám opak?
  3. Jaké bolesti (ztráty) v dlouhodobé perspektivě zaznamenám, pokud to nezačnu dělat hned teď?
  4. Jaké radosti (zisky) v dlouhodobé perspektivě zaznamenám, pokud to začnu dělat hned teď?

Pak si je prohlédněte. A zjistíte, proč to neděláte (bod jedna a dva), ačkoliv je vám jasné, že byste to dělat měli (bod tři a čtyři).

Uvedený časový aspekt motivace má na praktické chování lidí okamžité a viditelné důsledky.

To, že z dlouhodobého hlediska něco chceme vůbec neznamená, že se podle toho právě chováme. Chováme se v souladu s okamžitými pocity (motivace), nikoliv navzdory nim. I když rozum (dlouhodobý pohled) často velí jinak.

Co s tím dělají manažeři?

Mnoho manažerů nasadilo po trpkých zkušenostech - lidé se podle nich chovají, jako by se nechumelilo - denní donucovací prostředky: výsledky se hodnotí denně a okamžitě se promítají do mzdy. Například to tak funguje v dobře řízené výrobě a v dobře řízeném prodeji.

Manažerský guru, John P. Kotter, ve své vynikající knize Vedení změn také píše o důležitosti "Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny". Tam dává následujících 9 strategií, jak na to. Zde, i s mým krátkým komentářem, jsou:

Jak zvýšit naléhavost uskutečnit změny

  • Vytvořte krizi: připusťte finanční ztrátu, konfrontujte manažery se základními nedostatky vašeho podniku ve srovnání s konkurencí, nebo nechte problém vybuchnout namísto záchrany na poslední chvíli.
Určitě to funguje. Pocítit ohrožení, nebezpečí odjakživa přivádí k pohybu. Vyvolat vnitřní krizi je určitě vhodnější, než doporučení Warrena Bennise vytvořit obraz vnějšího nepřítele. Přesto mám i k umělému vyvolávání vnitřní krize své výhrady (jako ostatně ke všem deformacím reality). Myslím, že stačí docela dobře stačí pracovat s krizemi skutečnými. Je jich dost.
  • Omezte zjevné projevy blahobytu.
Staré známé dobré utahování opasků. Také vybuzuje pocit ohrožení.
  • Stanovte tak vysoká kritéria v oblasti příjmů, obratů, produktivity, spokojenosti zákazníků a výrobních cyklů, že nebudou splnitelná při zachování dosavadního pracovního stylu.
Samozřejmě, že tohle může fungovat pouze za předpokladu, že lidem na splnění kritérií záleží. Předpokládejme, že to tak je. Pak je pravda, že stanovením příliš vysokých kritérií lidi docela slušně znechutíte. Vy, a nikoliv dosavadní styl práce, se docela snadno můžete stát tím, co stojí za to odstranit.
  • Přestaňte posuzovat výkonnost jednotlivých oddělení a divizí pouze na základě úzkých operativních cílů. Trvejte na tom, aby za celkové obchodní výsledky byl zodpovědný co nejširší okruh lidí.
Tady jde o jeden element vytvoření týmového ducha, ve které jde také o to, aby pocit naléhavosti, ohrožení byl pocitem společným, sdíleným. V dobře vedených společnostech a týmech to tak je. Stačí, když má pocit naléhavosti jeden... a mají je všichni. A není potřeba generovat (virtuální) nebezpečí.
  • Posílejte většímu počtu zaměstnanců více údajů o míře spokojenosti zákazníků a o finančních výsledcích, především o těch, které prokazují zaostávání za konkurencí.
Opět: vyvolání masové nespokojenosti se současným stavem.
  • Trvejte na tom, aby se lidé pravidelně setkávali s nespokojenými zákazníky, naštvanými dodavateli a rozladěnými akcionáři.
Dtto.
  • Využijte konzultanty a jiné prostředky k prosazení otevřenějších debat a rozebírání objektivnějších údajů na poradách managementu.
Zajisté chvályhodné, avšak za daným účelem - vyvolat pocit naléhavosti - způsob docela neefektivní.
  • Prosaďte ve firemním časopise a v celopodnikových prezentacích mnohem otevřenější informace o současných problémech. Nedovolte přehnaně optimistické projevy vrcholového vedení firmy.
To považuji za standard. Nikoliv za způsob, jak vyvolat pocit naléhavosti.
  • Bombardujte lidi informacemi o budoucích příležitostech, o skvělých výhodách plynoucích z jejich využití a o současné neschopnosti podniku chopit se těchto příležitostí.
Sbírat, zpracovávat a publikovat informace o příležitostech, by mělo být standardem. Šířit informace o současné neschopnosti podniku chopit se těchto příležitostí sice nespokojenost může způsobit, ale tato nespokojenost se může velmi snadno obrátit proti šiřiteli nespokojenosti.

Celkově vzato jde jednak o zjevně manipulativní techniky a za druhé o vytváření vhodného firemního ovzduší. Obojí má za cíl vyvolat pocit naléhavosti prostřednictvím primárních pocitů ohrožení, nebezpečí.

I v jiné manažerské literatuře se lze dočíst podobné návody.

Musím konstatovat, že s výjimkou hrubého nátlaku, manipulace a vyvolání pocitů ohrožení nemá klasický management žádný efektivní nástroj.

Existují také. Ekologické a účinné.

Co s tím mohou manažeři dělat?

Začněme s principem. Ten je jasný: vzbuzovat v lidech okamžité a dostatečně silné nežádoucí pocity s nežádoucím chováním a okamžité dostatečně silné dobré pocity s chováním žádoucím.

Trochu vědečtěji řečeno jde o práci s neuroasociacemi. Jde o řešení elementární úrovně vztahů mezi podnětem a reakcemi organismu. V našem případě jde o reakce typu emoce (které jsou vnímány jako pocity).

Pokud chceme dosáhnout výsledku, pak to znamená nechat vyhasnout stávající nežádoucí asociace a vybudovat asociace nové a silné.

Existuje disciplína, která se tím „živí” téměř na plný úvazek. Neurolingvistické programování. Nabízí celou řadu ekologických a účinných nástrojů, jak na to.

Velmi podstatným společným jmenovatelem nástrojů neurolingvistického programování je, že se nesoustřeďují na změnu skutečnosti, ale na změnu jejího vnitřního prožívání. Což je přesně to, oč při vytváření okamžité motivační páky jde.

Nemám zde v úmyslu popisovat příslušné modely a techniky neurolingvistického programování. Příliš by se nám to natáhlo.

Přesto Vás vyzývám, abyste si ověřili, zda jste schopni efektivní práce s emocemi. Nejdříve sami na sobě. Tak, že zařídíte, abyste na úvodním příkladu „věci, kterou byste rádi dělali, ale zatím neděláte” cítili i v krátkodobém měřítku pravý opak toho, co cítíte nyní. Pokud jste s emocemi (alespoň se svými) schopni pracovat, pak zakrátko se daná věc změní na „věc, kterou chcete dělat, a kterou také děláte”. Pokud to nezvládnete, pak, ruku na srdce, jsou vaše možnosti dosahovat výsledků prostřednictvím vedení lidí velmi omezené. Efektivní práce s emocemi tvoří velmi podstatnou součást základů leadershipu.

Zdánlivě existují i jiné návody, jak s tím pracovat. V podstatě jde však stále o jedno a totéž.

Vezměme si například time management čtvrté generace, ať samostatně, nebo v rámci žití podle „návyků skutečně efektivních lidí”.

Věc, kterou neděláte a dělat chcete si naplánujete do svého harmonogramu. A motivujete se plán dodržovat. Motivujete se tak, že s plněním plánu máte spojen dobrý pocit, s jeho neplněním špatný. Velmi mnoho organizovaných lidí to tak dělá a má s tím značné úspěchy. Při jednotlivých činnostech však často trpí. Což není, znovu opakuji, zcela vůči sobě ohleduplné a už vůbec ne nutné.

Závěr

V praktických radách o motivaci jsem zatím psal o několika doporučeních:

  • vytvářejte lidem prostředí (reálné i psychické), ve kterém může každý z nich excelovat,
  • pomáhejte každému být nejlepší,
  • vsaďte na lidi s jiskrou,
  • snažte se lidi přistihnout při dobré výkonu,
  • překračujte očekávání,
  • každý den udělejte někomu radost.

Dnešní doporučení je o tom, abyste provádění dané činnosti propojili se svými dobrými pocity a její neprovádění s pocity špatnými. A stejně tak postupovali i v jednom aspektu manažerského vedení lidí, při jejich motivaci.

Zároveň vřele nedoporučuji při tom upadnout do lákavé pasti manipulace, nátlaku a zkreslování reality.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se