Překračujte očekávání

Předpokládám, že pro každého manažera je důležité, aby organizační jednotka, kterou má na starosti, dosahovala výjimečných výsledků. Jako výjimečný výsledek lze označit ten výsledek, který překročil očekávání. Což znamená, že strategie, který de facto výjimečné výsledky zajistí, tkví ve vytvoření organizační kultury, ve které je standardem překračovat očekávání ve všem a při každé příležitosti.

Je zjištěnou skutečností, že dosahování výjimečných výsledků je samo o sobě motivující. Doufám, že je každému jasné, že generování průměrných, nebo dokonce špatných výsledků, není pro nikoho činností nikterak vzrušující. Což znamená, že výjimečné výsledky a motivace, která vede k jejich dosažení, jsou spolu propojeny zpětnovazební smyčkou: výjimečný výsledek posiluje motivaci a motivace podporuje výjimečný výsledek.

Stavu, ve kterém úspěch motivuje pracovníky k dosažení dalších, a ještě významnějších úspěchů, kde lidé sami a standardně usilují o vytýčení ještě náročnějších výzev a tyto výzvy pak s radostí překonávají je možné dosáhnout.

V tomto příspěvku Vás chci seznámit s některými aspekty umění leadershipu, které k dosažení takového sebe posilujícího stavu výrazně přispívají. Chci ukázat i některé skutečnosti, které mu naopak brání.

Jak to funguje

Proces dosahování výsledkůBez detailů, které si můžete zjistit v předchozích příspěvcích Kapitol o vedení, může model procesu dosahování výsledků vypadat zhruba takto:

  1. Nejdříve se nějak nastaví očekávání. V očekávání jsou obecně zastoupeny jak elementy, které si uvědomujeme, tak ty, kterých si nejsme vědomi. Je dobré si připomenout, že ty nevědomé jsou tam skoro vždycky.
  2. Očekávání ovlivňuje lidské chování. Velmi často přes emoce.
  3. Chování způsobuje výsledek.
  4. Výsledek způsobuje vyvolává emoce, které jsou funkcí porovnání očekávání se skutečně dosaženým výsledkem.

Principem toho, jak dosáhnout motivační chtivosti po dosahování ještě lepších výsledků tkví v posílení pozitivní zpětné vazby (neuroasociace), které je na schématu znázorněna červenou barvou.

Pochopitelně, že každý manažer provádí v té či oné míře analogický řídící proces: nastavení očekávaných výsledků, nastavení očekávané odměny za výsledky, porovnání skutečně dosažených výsledků s normou a následná odměna dle zásady za lepší výsledky lepší odměna.

Ano, i toto má svůj význam. Hlavně tam, kde jde dosažení dobrých, rozuměj průměrných, výsledků. Tam, kde jde o vynikající výsledky, je tento manažerský řídící proces sekundárním, spíše podpůrným, nikoliv však rozhodujícím.

Jak se dělá a posiluje zpětná vazba

Chcete-li, aby lidé překračovali očekávání, musíte je to naučit. To ví každý.

Proto se lidé posílají na kurzy a školení, které zvyšují jejich technologické kompetence. Což je pro potřeby vybudování zmíněné silné pozitivní zpětné vazby (která je fyzicky realizována spojení mezi neurony v lidském mozku), skoro na nic.

My totiž potřebujeme vhodné a dostatečně silné pocity. To, že něco dělat umím, totiž vůbec neznamená, že to dělat chci, nebo že to dělám rád. Určitě si vzpomenete na nějakou hnusnou práci, kterou umíte docela dobře. Z toho plyne, že pokud někoho pošlu na školení, tak to vůbec nemusí znamená, že se požadovaného vznik trvalé a silné pozitivní emocionální zpětné vazby dosáhne.

Musíte lidi hlavně naučit, aby pocítili dostatečně silnou radost z překročení očekávání a zároveň si uvědomili, že tato radost byla způsobena právě z překročení očekávání. Budou-li lidé chtít znovu radost, a to oni ze své podstaty chtějí, pak jedním ze způsobů, jak ji budou dosahovat, je, že budou překračovat očekávání. Je vaším důležitým úkolem, aby se to stalo jejich preferovaným způsobem dosahování radosti.

V podnicích je běžné, že pokud pracovník překročí stanovený plán, dostane hmotnou odměnu. Pochopitelně, že má radost. Nemám, znovu opakuji, nic proto odměnám. Jde to však i podstatně lépe a s podstatně lepšími výsledky. Tak, že z této odměny za vynikající výsledek uděláte samozřejmost, věc, o které se ani tak moc nemluví a nezdůrazňuje. Namísto toho však zařídíte, aby pracovník měl přímý, okamžitý, opakovaný dobrý pocit.

Jak na to? Jednoduše!

Snažte se člověka přistihnout při překročení očekávání. Bez otálení uveďte pozitivní rozdíl mezi tím, co bylo očekáváno a tím, co bylo lépe. Viditelně, slyšitelně a citelně mu dejte najevo svoji upřímnou radost. Dělejte to denně, všude a při každé příležitosti.

Co přesně oslovit

Když s manažery hovořím o tom, že by měli denně, všude a při každé příležitosti poskytovat pracovníkům pozitivní zpětnou vazbu, jejich běžnou námitkou je: „Ano, rád bych to dělal(a). Nemám však k tomu důvod. Lidé většinou očekávání nepřekračují.” Jsem rád, že to říkají, protože mi dávají důvod podrobněji vysvětlit o co jde.

Je pravdou, že opravdu upřímně lze ocenit pouze ten výsledek, který je větší, než byl výsledek plánovaný, či očekávaný. Výsledek nezměníte, zásahy do minulosti zatím nejdou. Avšak:

To, že nelze se zpětnou platností změnit obsah výsledku vůbec neznamená, že nelze ovlivnit význam výsledku, význam, který pro danou osobu, nebo skupinu osob, výsledek má. Lze to udělat a lze to udělat docela snadno.

Lze měnit jak význam očekávaného, tak skutečného výsledku a tím lze měnit emoce, které tak vynikají.

V podstatě to znamená vyhledat a zaměřit se na ty elementy, kde opravdu došlo k překročení očekávání. Například vašich.

Modelový příklad.

Představte si, že máte sekretářku, která neustále dělá pravopisné chyby. Jsou dva krajní způsoby, jak to řešit: a) pokárat jí za slova, která napsala špatně, b) pochválit jí za ta slova, která napsala správně.

Význam, který si sekretářka z vaší komunikace odnáší je a) udělala jsem to a to špatně, b) udělala jsem to a to dobře.

Zdálo by se, že oba dva způsoby komunikace vedou ke stejným výsledkům. Výzkumy, a není jich málo, ukazují, že to tak není. Bé je lepší.

Vždycky, opakuji vždycky, naleznete možnost co ocenit. Co překročilo vaše očekávání. Například: „Tedy řeknu Vám, že dneska jsem očekával, že v tom dopisu uděláte patnáct chyb. Je pro mě milé překvapení, že jich bylo jenom deset. Jen tak dál!”

Jak konkrétně dávat věcem význam, přesahuje záměr tohoto článku. Naleznete to v jiných Kapitolách o vedení. Přesto si neodpustím ještě pokračovat.

Představte si, že pracovník má za úkol vyrobit X výrobků. Vyrobí jich X+1. První manažer mu může svým chováním dát najevo, že očekával podstatně více, že tohle by zvládl každý, že to nic není. Druhý manažer mu naopak může dát najevo, že je to něco, co neočekával. Že mu to udělalo radost. A může nalézt, pokud bude hledat, i další argumenty, proč právě v daném příkladě se jednalo o výrazné překročení očekávání. Můžete se vsadit, že pocity pracovníka budou pod vedením manažera A a manažera B zcela odlišné. Přesto, že realita byla stejná - plán byl X a výsledek X+1 - dosáhli dva různí manažeři v emocionální oblasti naprosto odlišných výsledků. Udělali to tak, že dali výsledkům různý význam.

Můžete také nastavit očekávání: Plán X můžete dopředu zveličit, jako že je jeho dosažení obtížné, nebo naopak zmenšit. Nejenom, že tím bezprostředně ovlivňujete jeho plnění, ale také ovlivňujete emocionální výsledek, který nastane po dosažení cíle. Nelze asi obecně říci, co je lepší: zda zveličovat, nebo zmenšovat. V některých případech funguje, z hlediska maximalizace žádoucích emocí, to, v jiných případech, nebo na jiné lidi funguje zase ono.

A další příklad. Představte si, že máte naprosto perfektní sekretářku. Což je, z hlediska pozitivního podmiňování a dalšího rozvoje, velmi obtížný případ.

Mluvit o tom že se jí povedlo napsat dopis v termínu, a že v něm neudělala překlepy, totiž pochopí v nejlepším případě jako Váš blábol, v nejhorším případě jako urážku své osoby. Těžko také najít na této jednoduché činnosti něco, čím překročila vaše očekávání.

Pokud však nenaleznete chválu nějakého elementu, který v rámci přírodních zákonů posílit lze, a jehož chválu ocení jako zaslouženou i vaše sekretářka, bude, dříve, nebo později zle. Ztratí do práce chuť.

Potvrzuji, že zvláště u jednoduchých a málo strukturovaných činností dá často hodně práce a hodně kreativity vymyslet a publikovat něco, co překročilo vaše očekávání. Buďte však ubezpečeni, že to jde. To, že to někteří manažeři neumí a nedělají, není důkazem toho, že to nejde.

Docela se mi osvědčilo uvážlivé aplikování známého Paretova principu. V tomto případě jde o to, že lidé odvozují osmdesát procent svých pocitů od toho, co tvoří 20% hodnoty produktu.

V případě dopisu a vaší perfektní sekretářky si můžete všímat a oceňovat to, kde se podle Vás projevila její vědomá či nevědomá snaha Vám udělat radost (překročit očekávání):

  • zda jej napsala přesně tak, jak jste chtěli, nebo jej, vzhledem k jeho záměru a příjemci ještě vylepšila (můj preferovaný způsob),
  • jak vám jej doručila: mile, neutrálně, nebo naštvaně,
  • kdy Vám jej doručila: ve vhodný okamžik, nebo když zrovna nevíte, kde vám hlava stojí,
  • kam jej položila: kam chcete vy, nebo bez přemýšlení prostě někam Vám na stůl,
  • atd., atd.

Věcí, související s triviálním dopisem, je ve skutečnosti milión. Stačí mít oči a srdce otevřené.

Pokud si těchto maličkostí, které jádro produktu netvoří, všimnete a oceníte je, uvidíte, jak bude vaše sekretářka překvapivě ráda, že jste si jich vůbec všimli a ocenili. A svůj perfektní výkon bude ještě zlepšovat a bude to dělat ráda. Což je to, o co jde.

Princip 80:20 funguje i v manželství.

Standardní manželka si ani pořádně nevšimne toho, že má manžel stotisícovou výplatu. Když ji však dovalí kytičku fialek za pětikačku, je u vytržení.

Standardní manžel si ani nevšimne, jak pěkně je jeho manželka upravená. I když být upravená stojí nemalé úsilí a často i nemalé peníze. Pokud mu však manželka přinese (bez úkolování) k televiznímu fotbalu skleničku piva, je to něco, za co stojí žít.

V čem manažeři chybují

Při vytváření silných, trvalých a pozitivních neuroasociací se dopouštějí manažeři dvou zásadních chyb: dělají to málo nebo málo účinně.

Málo často. Manažeři se většinou ve své každodenní práci soustřeďují na odhalování nedostatků a jejich nápravu. Na posilování pozitivní zpětné vazby se dostává jenom při zvláštních příležitostech. Při ročním (pololetním, kvartálním, měsíčním - dosaďte si, co chcete) hodnocení, nebo při naprosto ojedinělém giganticky fenomenálním výsledku. Z fyziologického hlediska je naprosto vyloučeno, aby bez operativního zákroku na lidském mozku vznikla žádoucí neuroasociace.

Málo účinně. Málo účinně znamená, že výsledkem manažerské činnosti jsou slabounké emoce. Slabounké emoce znamenají slabounké posílení žádoucí asociace.

Obojí je velmi podobné budování fyzické síly. Pokud je cílem udělat čtyřicet shybů na hrazdě, je nesmysl, aby se trénink odehrával jednou měsíčně, nebo aby se prováděl pouze vzpíráním propisovačky. Jak budování svalového spojení, tak budování synaptického spoje, podléhá určitým zákonům, které nelze přirozenou cestou obejít.

Dalším zádrhelem zavádění vzorce překračování očekávání do života a při vytváření žádoucí firemní kultury je osobní příklad manažera. Nelze od lidí očekávat, že budou standardně a ve své většině usilovat o překračování očekávání svého šéfa, kolegy, nebo zákazníků organizace, pokud to především nebudou dělat sami manažeři. Výsledek, zdůrazňuji, nezačíná změnou vašich lidí, ale změnou vaší.

Jak udělat organizační kulturu „Překračování očekávání je naším standardem chování”

Dělá se to stejně, a je to i stejně tak obtížné, jako termojaderná fúze.

Musíte dosáhnout současného splnění tří kritických parametrů: teplota, hustota, čas. Jinak řečeno, aby byla emoce zahřáty na odpovídající teplotu, aby tomu nastalo u většiny lidí a konečně udržet uvedené parametry po dostatečně dlouhý čas.

Opravdu se snažte zahřívat všechny pracovníky, nejenom některé. Protože Vy potřebujete, aby tyto asociace nastaly u většiny pracovníků. To proto, aby tyto pocity mohli pak pracovníci sami mezi sebou sdílet a rozvíjet. Aby se další proces obešel i bez Vás. Zkrátka aby nastala termojaderná fúze překračování očekávání.

Jednou z metod jak spustit termojadernou reakci, a bohužel zatím jedinou úspěšnou, je použít pro iniciaci reakce atomovou bombu. Pokud i Vy máte dost energie, síly a času, pak i výsledek je tentýž: výstup je větší než vstup. Pokud do toho svoji energii, čas a sílu neinvestujete, nebude nic.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se