Vsaďte na lidi s jiskrou

Je jasné, že pro splnění výjimečných organizačních výsledků potřebujete mít v organizaci ty nejlepší lidi, kteří se nadšeně a obětavě podílejí na jejich splnění. V minulém příspěvku jsem psal o tom, že tomuto personálnímu cíli - mít ty nejlepší lidi - by manažeři věnovat velkou část svého manažerského úsilí.

Vím, a Vy to víte také, že se to ve skutečnosti u většiny organizací neděje. Manažerské úsilí „mít ty nejlepší lidi” se bohužel většinou koncentruje jenom na přijímací řízení, na snahu přijmout ty nejlepší. Úmysl bezesporu chvályhodný.

Asi Vás nepřekvapí skutečnost, že se v běžných organizacích při výběrových řízeních zcela evidentně projevuje úsilí dělat nepodstatné věci co nejlépe. Drtivá většina výběrových řízeních se totiž koncentruje na to, co pro vynikající výkon člověka není podstatné a zcela opomíjí to, co pro něj podstatné je.

A o tom je tento příspěvek.

V principu jde o to, že o budoucím vynikajícím výkonu člověka nerozhodují ani jeho stávající znalosti a dovednosti, ani jeho nabyté zkušenosti, není to ani jeho silná vůle, nebo inteligence. Je to něco docela jiného: jiskra v člověku. Pokud tato jiskra v člověka chybí, pak je dosažení žádoucího stavu - produkce vynikajících výkonů - nemožná. A to i přesto, že znalosti, dovednosti, zkušenosti a silná vůle přítomny jsou.

To jsem si nevymyslel, tak chytrý nejsem. Nevymyslel to ale ani nikdo jiný. Takhle to prostě je. Přírodní zákon funguje bez ohledu na to, zda se někomu libí, nebo ne. Vynikající manažeři tento zákon znají a ve své práci využívají, dobří jej znají a mizerní ani to ne.

Za historii existence lidského druhu existuje dostatečné množství příkladů projevu tohoto zákona. Já zde uvedu jenom jeden příklad, zato však příklad exemplární: jak bylo NASA potrestáno za jeho ignoranci.

V padesátých letech, když se začínalo s přípravami lidí na lety do kosmu, zorganizovala NASA pro program Mercury největší výběrové řízení všech dob.

Osmičlenná výběrová komise, která pracovala ve složení jeden inženýr, jeden testovací pilot, dva letečtí lékaři, dva psychologové a dva psychiatři se v prosinci 1958 usnesla, že astronauty bude vybírat pouze z pilotů. Nastavila kritéria - ne starší, než 39 let, ne větší, než pět stop a jedenáct palců, vynikající fyzická kondice, absolvent vojenské letecké školy, nalétáno alespoň 1500 hodin, atd., atd. - a vypsala výběrové řízení. Tato komise dostala v lednu 1959 na stůl 508 přihlášek. V prvém kole je zúžila na 110. Po dalším měsíci pohovorů zůstalo 32 kandidátů. A teď začaly opravdové testy. Fyzické, psychologické, inteligenční a zdravotní. Zátěžové i pasivní. Písemné i aktivní. A prvního apríla 1959 bylo hotovo: bylo přijato sedm astronautů. A pak s nimi nastoupil již „jen” dvouletý fenomenálně náročný trénink.

Jak projekt Merkury, na kterém se zúčastnilo dva milióny lidí, dopadl z hlediska osobního výkonu astronautů?

Normálně: při šesti uskutečněných letech byl výkon dvou astronautů propadákem, u dvou byl průměrný a dva astronauti si svým výkonem zasloužili obdiv.

No, nevím jak Vy, ale já bych si za takové výsledky jedničku nenapsal. Kdybych výběr neprováděl vůbec a vybíral z kandidátů třeba podle abecedy, nebo vrhem kostkou, asi bych nedosáhl o moc horších výsledků. Jsem názoru, že když už výběrové řízení děláme, tak bychom rozhodně měli usilovat o lepší konečné výsledky.

Je to možné. Pojďme se podívat na příčiny toho, proč to tehdy dopadlo tak, jak to dopadlo.

V knize First, break all the rules uvedené výsledky zdůvodňují tím, že se při daném výběrovém řízení zapomnělo na něco, co se tehdy ještě moc nevědělo:

Pro vynikající výkon člověka jsou rozhodující „ty správné” emocionální reakce organismu na podnět.

V Kapitolách o vedení lidí jsem již ne jedenkrát psal o tom, že

Emocionální reakce organismu jsou důsledkem biologického vývoje člověka, jeho zděděnými vlastnostmi a výsledkem procesu jeho růstu. Jsou tvrdě nadrátované v naprosto individuálních synaptických spojeních mezi neurony každého jedince.

a ještě

Emocionální reakce ovlivňují všechny ostatní stránky člověka: jeho mentální a duchovní složku i jeho fyziologii.

Proč jsou emoce tak důležité? Protože většinou vznikají jsou první reakcí organismu na podnět. A pak se již naše následné myšlení, nebo fyzická reakce, odehrává právě v rámci daných emocí. Vzpomeňte si, jaké to je, když na vás někdo udělá „baf!” Co je první? Leknutí a pak myšlení, nebo naopak? A je to myšlení stejné, jako je přemýšlení někde v pohodě u pivka? Asi ne.

Když se odborně hovoří o talentu k něčemu, hovoří se jinými slovy o tom, že daný jedinec má „ty správné” reakce svého organismu k dané věci.

Je jasné, že reakce organismu na podnět lze měřit. Při přijímacích řízeních lze tedy vystavit kandidáta nějakému podnětu a zjistit reakci.

Co si však počít s hlášením přijímací komisařky, že „ ... subjekt reagoval začervenáním, když jsem mu navrhla orální sex ...” Nebohý manažer neví, zda je to dobře, nebo špatně...

Lepší jsou Assessment Centra, ve kterých se simulují reálné (pracovní) situace. Aby byly výsledky k něčemu, úzká spolupráce dané Assessment Centra a organizace, je absolutní nutností. Z pozdějšího výkladu vyplyne proč.

Při obsazování vrcholových pozic (a kde nejde o politickou tlačenku), je využití Assessment Center již docela běžné. To však vůbec neřeší to, co chceme. Chceme, aby každý z přijímaných lidí měl předpoklady se v perspektivě stát tím nejlepším. Nejde nám tedy jenom o ředitele, ale také o sekretářku, recepční, svačináře, projektové manažery. Obávám se, že nasadit Assessment Centra na úplně všechny pozice je sice možné, dokonce přínosné, ale z mého manažerského pohledu poněkud drahé a pomalé.

Naštěstí vím, že většina lidí, tak 90%, tyto předpoklady má a vím, že je zcela triviální je zjistit.

A. Zapaluje se v daném člověku vůbec jiskra?

Zeptejte se kandidáta, zda existuje něco, v čem byl, nebo ještě je, nejlepší. Je jedno, zda to bylo v mateřské školce, nebo ve sportovním klubu. Pokud zní odpověď ano, požádejte jej, aby si na danou situaci vzpomněl a popsal Vám ji. Pak pozorujte a naslouchejte.

Ve většině případů (oněch odhadovaných devadesát procent), se pak díváte na člověka s jiskrou v oku, která je důsledkem vhodných synaptických spojů vzhledem k dané věci a kontextu). Ten člověk to zkrátka má: něco v něm vyvolává silné a správné emoce a je schopen je pociťovat.

Chci zdůraznit, že pouhý dotaz na koníčky, se kterými se setkáváme prakticky při každém výběrovém řešení, nestačí na to, abychom zjistili to, co zjistit chceme. To, že někdo ve volném čase něco dělá totiž vůbec neznamená, že jej to hluboce naplňuje, že v tom usiluje být co nejlepší, a že při tom zažívá vítězný pocit.

Někteří lidé se však na Vás, a to i přes vaši usilovnou snahu něco vykřesat, dívají okem leklé ryby. Ze zkušenosti a ostatních indicií odhaduji, že takových jedinců je zhruba deset procent. Je mi líto. Mají to uděláno jinak. Možná, že je to geneticky vrozené, možná, že je to duševní porucha nebo nemoc, možná, že aktuální zhašišování, nevím. Jsem názoru, že v manažerském kontextu není důležité zjišťovat detailní příčiny a věnovat čas věcem, které velmi pravděpodobně manažerskými prostředky nezměníte. Moje doporučení je jediné: lidi bez jiskry nebrat. Je mi líto.

S většinovým zbytkem lze pracovat dál.

To, že kandidát může mít jiskru na něco jiného, než na práci, na kterou je přijímán, může být, avšak nemusí být pro vás důležité.

Záleží totiž na tom, co chcete a kolik úsilí tomu hodláte věnovat.

B. Pokud se dalšímu rozvoji člověka věnovat nechcete

Předpokládejme, že se nechcete (nebo neumíte) dále věnovat práci s rozvojem daného jedince, máte však určitě zájem na tom, aby on samostatně usiloval o co nejlepší výsledky.

V tomto případě doporučuji, abyste si navíc (k tomu, že daný jedinec má vůbec k něčemu jiskru) ještě ověřili, že

  1. kandidát má jiskru k dané práci, a že
  2. je to ta správná jiskra.

Zjistit první bod je snadné, zjistit bod druhý je obtížné.

Bod jedna se zjistí tak, že uvedete kandidáta buď do odpovídající reálné situace (v podstatě Assessment Centrum), nebo do situace představované. Pak již jenom pozorujete, ptáte se a nasloucháte.

Připomínám, že klíčovými otázkami jsou otázky na činnosti a strategie (co?, jak?), naprosto nemístné jsou v tomto kontextu otázky na důvody činností a strategií, tedy otázky začínající proč?

Plná asociace člověka do představované situace, pokud je často zcela postačující a v některých případech i lepší, než uvedení člověka do situace reálné. Mozek kandidáta je totiž hodně vytížen samotnou představou situace a nemůže se tolik věnovat racionálním úvahám. Například úvahám o tom, zda je sdělení skutečných pocitů přijímací komisi pro kandidáta výhodné, nebo ne.

Připomínám, že amygdala, část mozku která je odpovědna za zpracování emocí, neumí rozlišit mezi skutečností a představou. Konkrétně: slinění způsobuje jak pohled na skutečný citrón, tak i jeho představa.

Jsem poměrně skeptický ke zjišťování reakcí pomocí zaškrtávacích dotazníků. Mám k tomu důvody. Kandidát, který se zúčastňuje výběrového řízení, chce být (většinou) přijat. A tudíž většinou odpovídá tak, aby to bylo správně, nikoliv tak, co opravdu cítí. Odpověď je tedy většinou předmětem racionální úvahy, nikoliv pocitů.

A nyní bod dva, ten těžší. V něm jde o to, zda emoce, které jsou reakcemi organismu na daný podnět (skutečný, nebo reálný), pomáhají danému jedinci ve vynikajícím výkonu, nebo ne.

Problém je v tom, že sám pojem vynikající výkon, může mít, a často má, zcela subjektivní význam. Musí mít proto, minimálně v představách manažera, velmi zřetelnou podobu která navíc musí být provázána s emocemi. Pokud toto propojení není definováno, je problém. Uvedu jednoduchý příklad.

Stává se, že pracovníci nedodržují sjednané termíny. Pokud to s manažerem emocionálně nezacvičí, je jasné, že takového manažera nechceme (nemá k dané prací jiskru). Jaké konečné chování je požadováno a jaké konkrétní emoce je podpoří, toť otázka. Možná, že je žádoucí, aby manažer podřízeného při činu lapil, bryskně setřel a následně potrestal. K tomu docela dobře napomůže například manažerův vztek. Možná však, že je žádoucí, aby manažer dosáhl cíle (dodržování termínů) rozvojem pracovníka. Aby mu pomohl vnímat (racionálně i emocionálně), proč a pro koho je dodržování termínů důležité a pomohl mu chovat se jinak. Zde by asi vztek nebyl příliš dobrým rádcem. Lepší je například pocit touha. Touha pomáhat lidem dělat věci lépe.

U málo strukturovaných a málo komplexních činností to jde docela dobře zpracovat. U činností komplexního charakteru, jako je například management, je to poměrně obtížné.

A ještě větším problémem při usuzování na správně - nesprávné emoce jsou naše vlastní omezení. Usuzovat podle sebe na druhé je zavádějící. To, že JÁ si myslím, že toto je pro výborný výkon potřeba, nebo to, že MĚ to takhle funguje, vůbec totiž nemusí odpovídat skutečnosti, nebo to vůbec nemusí fungovat druhým. Tím chci říci, že přestože jsem v úzkém vztahu k IT od roku 1975, kdy jsem napsal první program, přestože jsem přijímal a pracoval s desítkami a snad stovkami ajtíků, dodnes nejsem schopen jednoznačně říci, který je ten jediný správný pocit, který má programátor mít, když se mu v kódu objeví chyba. Stále se bavím tím, jak nepřeberně pestrobarevná paleta pocitů jim pomáhá v jejich práci.

V případě, že činnost výběru lidí manažer outsourcuje, a je jedno, zda je to na Assessment Centrum, nebo na personální asistentku, rozhodně by si spolu měli vyjasnit, pojem vynikajícího výkonu a podporujících pocitů. V tom však spatřuji, znovu opakuji, velmi komplikovanou úlohu.

Dost často se tedy stává, že vlastně ani pořádně nevíme. Nevíme, co chceme, nebo nevíme, jaké emoce tomu pomáhají a jaké brání. Což znamená, že produktem výběrového řízení je pracovník, který sice jiskru má, ale nikoliv nezbytně v tom nejžádoucnějším směru. Obávám se, že málokterý podnik vůbec má čas, znalosti a prostředky na to, dosáhnout super nastavení, super změření a tím podstatného zlepšení výsledků výběrového řízení v této oblasti.

Nic však není ztraceno, pokud se budete věnovat dalšímu rozvoji pracovníka. Již jsem o tom psal: pomáhejte každému být nejlepší. Nyní tedy jenom krátce.

C. Pokud se chcete věnovat dalšímu rozvoji

Pokud se chcete věnovat rozvoji daného jedince a chcete společně s ním dosáhnout výsledků - aby byl co nejlepší, pak vězte, že to dá práci. Vynikající výsledky nejsou zadarmo.

V kontextu, ve kterém hovoříme, jde o pomoc lidem uvědomit si emoce, které v nich jejich práce vzbuzuje. Pomoci jim uvědomit si, zda jsou, vzhledem k jejich vrcholnému a žádoucímu výkonu podpůrné, nebo bránící. Pomoci jim například přes změnu významu, které věci pro dané lidi mají, měnit jejich emoce a tím i kvalitu a kvantitu výsledků.

Jinými slovy řečeno: pokud už člověk jiskru má, je možné ji dále rozdmýchávat a rozšiřovat.

Tato činnost není součástí řízení lidí, ale jejich vedení.

Trochu čísel ze zkušeností a výzkumů: pokud neděláte nic (= nic podstatného nezkazíte) budete mít statisticky vzato deset procent vynikajících pracovníků. Pokud se budete dobře řídit, a to jak při přijímacím řízením, tak následně, rozvoj znalostí a dovedností lidí, můžete se dostat tak k třiceti procentům. Pokud však ještě navíc zohledníte i zapojení emocí a budete to dělat dobře, podíl těch nejlepších lidí na celkovém počtu vašich pracovníků dosáhne zhruba devadesáti procent.

Ano, opravdu si myslím, že manažerské vedení má smysl.

Kolik procent VŠECH pracovníků ve vaší organizaci jsou v tom, co dělají, naprosto vynikající? Pokud méně, než nějakých 90%, je prostor pro zlepšení.

Shrnutí

Pro dosažení vynikajících výsledků udělejte toto:

Vsaďte na lidi s jiskrou:

  • Při výběru lidí dbejte na to, aby všichni přijímaní lidé měli jiskru.
    Existence jiskry sice negarantuje úspěch, avšak její neexistence garantuje, že v nejlepším případě dosáhnete průměrnosti. Jiskra je zažitým pocitem vnitřní motivace k vítězství. Pocit toho, že člověk už v něčem, někdy a někde nejlepší byl.

     

  • Jiskru dále rozdmychávejte i rozšiřujte.
    Dělejte to společně a ke společnému prospěchu. Jinak to není dlouhodobě udržitelné.

Chci podotknout, že rozhodně nelze podceňovat stávající znalosti, zkušenosti, dovednosti, vůli, inteligenci, .... Nepodceňujte je ani při přijímacích řízeních, ani v jejich následném rozvoji. Jsou důležité, a to především z hlediska okamžité (nějaké) produkce. O dosažení excelentních výsledků, výsledků, které tady ještě nebyly, výsledků, o kterých se lidem dosud ani nezdálo, však toho říkají hodně málo.

Závěrem si neodpustím úryvek z knihy Stephena R. Coveye 8. návyk. Tam, ke konci dvanácté kapitoly, odpovídá na některé časté otázky.

Otázka: Jaká je podle vás ta nejlepší otázka, kterou bychom měli lidem položit při přijímacím pohovoru?

Odpověď. Na základě svých zkušeností bych doporučil zeptat se jich nejdříve na to, co dělali nejraději a nejlépe v útlém věku. Pokračoval bych dotazem na to, jak tomu bylo během základní školy, střední školy, studia na univerzitě a v zaměstnání. To vám umožní poznat jejich nadání a přednosti. Uvidíte, kde se nachází jejich hlas...

Všimněte si, že ani Stephen Covey vůbec nepochybuje o tom, že lidé (ve své většině) mají talent a předpoklady být nejlepší. Stačí jenom jiskru (hlas) najít a namísto jejího zalévaní ji (společně s daným jedincem a ke společnému prospěchu) rozdmýchávat.

Zkrátka a dobře: vsaďte na lidi s jiskrou!

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se