Pomáhejte každému být nejlepší

Pomáhejte lidem tak, že vytvoříte prostředí, ve kterém každý z nich může excelovat, podporujte každého v rozvoji jeho schopností, pomáhejte každému, aby mu věci dávaly smysl a účel, pomáhejte každému objevit a dosáhnout toho, co je pro něj důležité, pomáhejte každému s budováním pocitu jeho vlastní identity a jeho hodnoty, s pocitem příslušnosti a sounáležitosti. Pomáhejte lidem obzvláště v těžkých chvílích, a to i přesto, že Vy sami padáte. Nabídněte jim pomocnou ruku, svoje porozumění a emoční podporu a dodejte jim optimismus a elán.

Pomáhejte každému najít si své místo v životě a stát se na „daném území” vůdčí osobností.

Vím, že pro mnoho manažerů je idea pomáhání lidem být nejlepší velmi obtížně stravitelná. Ne, že by tomu bránili, to ne, ale nic moc pro to očividně nedělají. Je to však natolik důležité sousto transformačního leadershipu organizace, že je na místě si tento princip rozebrat blíže.

Kdo komu pomáhá?

Klasický, na řízení orientovaný management pojímá lidi jako zdroje, či nástroje k dosažení organizačních cílů. Manažeři reprezentují organizační zájmy a jsou placeni za to, aby je prosazovali a dosahovali organizačních výsledků. Za tím účelem najímají lidi, aby jim v jejich úkolu pomáhali. Říká se tomu „řízení lidských zdrojů”. Je to však zároveň i určitý typ organizační kultury.

Organizační kultura je obecně definována jako sdílené hodnoty, přesvědčení, postoje lidí k práci a vztahy lidí mezi sebou. Každá organizační kultura má své důsledky. Například na motivaci lidí.

Jak funguje motivace v organizacích, ve kterých převažuje zaměstnanci pomáhají manažerům dosahovat organizačních výsledků?

Za svoji pomoc dostávají lidé odměnu. Část této odměny použijí na uspokojení existenčních potřeb. Existenční potřeby jsou nutností. Nejsou-li zajištěny nastává pocit nespokojenosti, který se, kromě jiného, může projevit ve zvýšeném úsilí. Jejich naplnění přináší ne pocit spokojenosti, ale pocit neutrální.

S další částí odměny nakládají lidé podle vlastního uvážení. Již to není nutnost, ale možnost. A teprve tady je to začíná bavit.

Lidé, kteří jsou pojímáni jako zdroje či nástroje, a také se tak cítí, pracují zejména pro odměnu, která však sama o sobě není motivem, ale prostředkem, Prostředkem k uspokojení základních existenčních potřeb (motiv 1) a prostředkem k získání něčeho dalšího (motiv 2). Lidé si sice svoji práci mohou užívat, ale docela slušně se bez práce obejdou, pokud jim to přinese odměnu. Čím větší, tím lepší.

Pracovníkům tedy nejde o práci samu, ani o její výsledky, které práce přináší organizaci, ale o to, co si mohou za odměnu pořídit. Samozřejmě, že organizaci jde o výsledky a proto je propojuje s odměnou.

Znáte to: odměňovací systémy. Jsou všude.

To však ještě neznamená, že to tak musí být.

Transformační lídři to dělají jinak.

Lídři nejdříve vytvoří přitažlivou představu o tom, jakým by svět měl a mohl být. Svět, ke kterému lidé z celého srdce chtějí patřit, svět, jehož důstojnými členy chtějí být. Tím lídři inspirují a motivují. Lidé se pak sami chtějí podílet na vytváření takového světa. A lídři jim v tom pomáhají.

Pokud Vám zní slovo „svět” příliš vznosně, klidně je nahraďte „firmou”, nebo „týmem”.

Budování takového společného světa se bude pochopitelně dařit tím lépe, čím bude každý, který přispívá, lepší. A úkolem lídra je tomu napomoci. Například tím, že vytváří vhodné prostředí pro vynikající výkon, a tím, že lidem pomáhá být nejlepší.

Myšlenka to není nová. Pokud jste četli „Tao Te Ching” od Lao'c z pátého století před naším letopočtem, najdete to tam (viz například verše 3, 20, 27, 57, 61, 66, 81). V novější literatuře (tj. cca dvacet - třicet let dozadu) naleznete tuto ideu v konceptu „servant leadershipu” (lídr, jako služebník). Ač se mi název „servant leadership” zcela a totálně nezamlouvá (kvůli propojení služebníka se submisivitou, která v leadershipu určitě nemá vůbec co dělat), obsah není tak špatný. A v úplně nejnovějších koncepcích ledershipu je pomoc ostatním být nejlepší úplně normální a přirozená součást leadershipu.

V organizační kultuře lidé pracují na přímo tom, co opravdu chtějí a usilují o dělat to co nejlépe. Být v tom nejlepší. A lídři jim v tom pomáhají.

Ukazuje se organizační kultura transformačního leadershipu možná je. Je možné dosáhnout toho, aby pro lidi byla motivující již sama práce a jejich rozvoj.

Dříve, než se pustíme do detailů „být nejlepší”, považuji za užitečné ukázat důsledky odlišností obou kultur na nějakém konkrétnějším příkladě. Například při provádění změn.

Vždycky, když jsou nějaké změny, musí manažeři provést „marketingovou” kampaň, aby lidé změny „koupili”. Přesněji řečeno to platí pro manažery, kteří fungují dle paradigmatu řízení. Vynikající manažeři, tedy ti, kteří také vedou, to musí dělat jenom někdy.

Řídící pracovníci se strašně diví, proč se lidé brání změnám. Dovedou pochopit, že se lidé brání změnám k horšímu, ale proč se lidé také brání změnám k lepšímu, toť otázka.

Neměli by se divit. Je to důsledek jejich nedostatečného vedení.

Jakékoliv změny totiž znamenají zvýšené úsilí. A je jedno, zda se jedná o krátkodobé, nebo dlouhodobé. Přinese však toto zvýšené úsilí výsledek, o jim jde? Vyšší odměnu?

Ne všechny změny jsou nastaveny tak, že za zvýšené úsilí dostanou lidé více peněz. Tak proč, proboha, by se na té změně měli podílet?

Stručně řečeno: lidé, kteří pracují za odměnu, touží po jedné jediné změně: za stejnou práci více peněz.

Manažerská „marketingová” kampaň má za cíl přinejmenším zlomit odpor a, v lepším případě, si ještě pár lidí na podporu změn přikoupit. Sice tato manažerská činnost není ani produktivní, ani levná, ani příjemná, ale je nutná. Aby se změny uskutečnily, musí je manažeři prosadit.

Ve vedených firmách lidé změny chtějí sami. Provádějí je ve svém nejvnitřnějším zájmu. Je jim v tom třeba jenom pomáhat. Je to produktivní, levné a příjemné pro všechny.

Jenom řídíte, nebo také k tomu vedete? Změny jenom prosazujete, nebo také pomáháte motivovaným lidem je uskutečnit?

Po tomto poněkud delším úvodu pojďme do detailů.

Na kurzech a koučování, které vedu, vzbuzuje poměrně velikou diskusi evidentní rozpor mezi tím, že „nejlepší může být jenom jeden” a požadavkem, aby lídr dosáhl toho, že „každý je nejlepší”.

Ukáži, že je to v pořádku. To, co na první pohled je rozporem - jedno vylučuje druhé, je z pohledu leadershipu žádoucí soulad - aby jedno i druhé platilo zároveň.

Nejlepší je jenom jeden

To, že může existovat jenom jeden NEJ, je zcela evidentně pravdivé. Takový je význam NEJ předpony.

Zároveň však má slovo „nejlepší” svůj relativní význam. „Vzhledem k čemu nejlepší?” ptám se. „No přece vzhledem k nějakým kritériím!” Avšak bez uvedení kritérií, podle kterých usuzujeme na „nej”, nemá slovo „nejlepší” vůbec žádný význam.

Představme si například, že máme deset obchodníků. Nastavme jako kritérium úspěšnosti množství prodeje za měsíc.

Nejlepší může být jenom jeden.

„Tohle je náš nejlepší obchodník,” říká ředitel. „Tohle je náš nejlepší obchodník,” říkají si o něm zaměstnanci.

A nejlepší obchodník se cítí dobře. „Jsem nejlepší obchodník ve firmě,” oznamuje s hrdostí manželce a dětem. A jako zpětnou vazbu vidí v jejich očích Veliký Obdiv. Ne, opravdu se nejlepší obchodník necítí hrozně. Těší jej to. A těší jej dělat práci, ve které je nejlepší.

A ti druzí? Hm, asi se necítí na vrcholu blaha. Je obtížně představitelné, že by doma s planoucím zrakem vyprávěli o tom, jak je skvělé, výborné, fenomenální, že Standa je nejlepší obchodník.

Takže usilují o to být také nejlepší. Ten pocit stojí za to.

V pořádku. Má to svůj pozitivní efekt. Darwinistické bitvy slouží jako jedna ze součástí motoru rozvoje mnoha organizací.

Situace, ve které je pouze jeden z deseti obchodníků ten nejlepší, přináší i svá negativa: géniusové jsou drazí a velmi často svoji výjimečnost dávají svému okolí ne příliš příjemně „okousat”. Seřvat ho, usadit ho, je problém. Přijít o nejlepšího obchodníka je šílenost.

A navíc nemluvíme pravdu.

Není totiž pravda, že „je to náš nejlepší obchodník”!

Vytrhli jsme z celého velikého balíku prodeje jenom jednu malinkatou část - velikost prodeje za období - a vydáváme ji za celek: „to je náš nejlepší obchodník”.

V testech inteligence takovou blbost neděláme skoro nikdy, v životě ji děláme běžně.

Jediné, co tedy můžeme bez uzardění a výčitek prohlásit je, že daný člověk v daném období prodal nejvíce zboží. V tomhle a jenom v tomhle je (byl) nejlepší.

Nastavíte-li pouze jedno jediné kritérium, bude mít pocit výjimečnosti jenom někdo. V zájmu všech však je, aby tento pocit měl každý. Pocit vlastní jedinečnosti, výjimečnosti, excelence. Být nejlepší je odměnou samo o sobě.

Každý může být (v něčem) nejlepší.

Pak můžete mít tým. Tým, v němž každý člen je v něčem nejlepší. Kde každý má svoji hodnotu. Kde každý je v určitém slova smyslu lídrem.

Tím také výrazně eliminujete prostor pro nežádoucí sebestředné primadony. Protože být nejlepší již nyní neznamená totéž, co nejdůležitější. Znamená to standard: každý je v něčem nejlepší. Tečka.

Možná, že nyní postrádáte hnací motor „zdravé konkurence”. Ano, ten tu chybí. Místo toho nastupuje tryskový pohon synergické spolupráce. Myslím, že nebude nikomu vadit, že spolu s lidmi dosahujete n násobně lepších výsledků. To, že je to snadnější a zábavnější, se snad také snese.

Zařídit, aby každý věděl, že je v něčem nejlepší.

Nejlepší je každý

Úkolem lídra je pomáhat každému být nejlepší.

A začíná to tím, že pomůžete lidem uvědomit si svoji výjimečnost teď hned. A na tom můžete stavět dále - postupně hranice excelence rozšiřovat. Stavět ne slabinách (tohle ještě neumím, tohle ještě nezvládám), sice také jde, není to však tak účinné.

Pomozte lidem najít to, v čem už nejlepší jsou.

Pak ty hranice společně postupně rozšiřujte.

Podotýkám, že to jde vždycky a ve všem, co kdokoliv dělá.

Pokud tomu nevěříte, bylo by myslím vhodné, abyste se zamysleli nad tím, jak velmi Vás tato nedůvěra omezuje v tom být opravdu dobrým lídrem.

Při nalézání toho, v čem je daná osoba nejlepší, se vyvarujte použití hašiše, alkoholu, sugesce, posthypnotického transu, polonahých roztleskávaček, nebo něčeho podobného. Když z toho opojení člověk vystřízliví, má obyčejně kocovinu. Lídrům jde o dosažení vnitřně nerozporného pocitu podloženého racionální realitou toho, že tak to je. Že daný jedinec opravdu nejlepší je, a to jak podle svých pocitů, tak i podle racionálních kritérií. Oboje je důležité.

Druhým krokem je rozšiřování hranic. Tím mám na mysli náročnější kritéria nebo jejich větší záběr do šířky. Záleží na konkrétní situaci, zda se s pracovníkem domluvíte na o prohlubování, zdokonalování a zjemňování jeho stávajících kompetencí, nebo na jejich rozšiřování směrem k příbuzným oborům.

Při rozvoji lidí hraje velikou úlohu práce lídra s kontextem.

Práce s kontextem

Někdy je to, co se jeví nejlepší, nejhorší, někdy je tomu naopak. Výhodou lídra je, že je to on, který dává věcem význam, tak, že je dává do kontextu.

Lídr volí význam volbou kontextu.

Volbou kontextu můžeme změnit to nejhorší, na to nejlepší.

Působil jsem tehdy jako ředitel zatím miniaturního, avšak obchodně velmi úspěšného podniku. Přecházeli jsme z fáze „každý dělá všechno, co se objeví”, do fáze „přiměřené organizovanosti”. S tím jsou spojeny struktury, systém a procesy zpracované do nějakých pravidel. Úkolu vytvoření standardnějšího podnikového prostředí jsem se, jako jediný manažer ve firmě, ujal osobně. Naštěstí každý uznával žádoucnost tohoto přechodu. Ne každý se však novými pravidly řídil.

Jeden zaměstnanec si zcela evidentně vzal za osobní úkol přivést mě do blázince: vyhledával příležitosti k nedodržování pravidel a, mohu říci, nenechal si v tom ujít ani jednu příležitost. Mám pocit, že se opravdu těšil z toho, když jsem řádil.

Jako nejlepší (jediný) obchodník si to mohl dovolit. Vyhazov mu nehrozil.

Po dvou měsících jsem si uvědomil, jakými neproduktivními činnostmi moje řádění a jeho „škádlení” ve skutečnosti jsou.

Sjednal jsem si s ním schůzku, na které jsem mu sdělil, že je tím nejlepším člověkem na porušování a obcházení pravidel, se kterým jsem se za celou kariéru setkal. Nepřetvařoval jsem se. Hovořil jsem pravdu. Byl v tom zcela unikátní, fenomenální! Ďábeslky logický i kreativní. Pomohl jsem mu uvědomit si jeho vlastní výjimečnost. A pak už jsem jej jenom požádal, aby dal své excelenci plný průchod. A že jej v tom podpořím.

Jinými slovy, aby se na vytváření pravidel podílel ve svůj prospěch, Chce přeci pracovat v organizaci, jejíž pravidla mu nepřekáží v práci, ne?

Souhlas. Domluvili jsme se, že všechna pravidla, která vytvořím, podrobí své nemilosrdné analýze před jejich uvedením do provozu.

Musím uznat, že takto vytvořená pravidla byla opravdu velmi dobrá. Jednoduchá, funkční a produktivní. A k jejich nedodržování docházelo již jen velmi výjimečně (omylem, nebo v zájmu vyššího účelu). A pocity? Všeobecně velmi uspokojivé.

Ilustruji tím známou pravdu, že lidské chování nemá význam, ve smyslu dobré/špatné věci, mimo kontext. A jaký kontext Vy, jako lídři zvolíte, v podstatě rozhoduje o tom, jaký význam daná věc má.

Lídři velmi intenzivně pracují s kontextem a dávají věcem nový význam. I význam toho, co je to být nejlepší.

V čem pomáhat

V dnešní době je naprosto běžné, že organizace pomáhají lidem v rozvoji jejich profesních znalostí a dovedností. Tato oblast je předmětem manažerského řízení. Vynikající výkon však předpokládá zapojení celého člověka. Potřebný chybějící kus pokrývá manažerské vedení.

Je v podstatě jedno, jaký model holistického člověka zvolíte, zda klasický antický model, coveyovský model (viz publikace Stephena Coveye o návycích vůdčí osobnosti), nebo model Diltsových (neuro)logických úrovní. Je důležité, aby předmětem zájmu byl celý člověk, nikoliv jenom jeho kousek, a to člověk ve všech svých životních rolích, nikoliv jenom v roli pracovní.

Znamená to se zajímat o zájmy a záliby lidí, o jejich rodinu a přátele, a jak se jim v těchto oblastech daří. Pokud výsledky nejsou nic moc, možná, že je na místě pomoc.

Znamená to se zajímat o hodnot, přesvědčení lidí, kritéria, podle nichž usuzují na správnost/špatnost, znamená to zajímat se o vlastní pocit identity a místo v životě vzhledem k ostatním. Znamená to pomoci lidem si uvědomit to a pomoci jim to dále zlepšovat.

Ne každý manažer se na působení v této oblasti cítí. Já vím. Pokud to však manažer osobně nedělá, nemůže vést. Může být maximálně dobrým ředitelem zdrojů.

Být nejlepší jako standard

Žádná organizace se nebrání schopným a zapáleným pracovníkům, kteří se aktivně a nadšeně podílejí na dosažení organizačních cílů a usiluje o to být v tom, co dělají, co nejlepší. Ale mnoho organizací nedělá skoro nic proto, aby takové lidi měla.

Spoléhat na to, že organizace získá takové hotové lidi ve výběrovém řízení, je jako spoléhat se na výhru v sazce. Stává se to.

Stává se to výjimečně. Jedním z důvodů je, že není až tak moc lidí, kteří vědí, v čem mají být předpoklady být nejlepší, kteří nejlepší chtějí být, a kteří pro to také něco dělají. Jediná cesta, která stoprocentně zaručí výsledek, je takové lidi si vypěstovat. Velmi důležitým úkolem lídra je dosáhnout toho u většiny lidí - udělat z excelence standard.

To, že nejlepší organizace vedou navenek, je způsobeno tím, že vedou uvnitř: vedou své lidi k vedení.

Přesto přezevšechno není rozumné hodit výběrové řízení za hlavu. Například se ukazuje, že při výběrových řízeních se běžně opomíjí právě ta ingredience mixu lidské osobnosti, která je podstatná pro excelentní výkon.

O tom však až příště.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se