Odměňujte dozadu, motivujte dopředu

Ruku na srdce: jsou manažeři, kteří vyznávají víru, že motivovat lidi je třeba až na základě skutečně dosažených výsledků.

Obávám se, že je to totální nesmysl. Vzniká pravděpodobně z důvodu, že si někteří manažeři pletou odměňování s motivací.

Stává se také, že manažeři sjednávají s pracovníkem odměnu před vykonáním práce. Ne proto, že by po tom toužili, ale proto, že je k tomu pracovník „dotlačí”.

Ať již vyjednávání o ceně skončí jakkoliv, už vůbec samotné vyjednávání svědčí o tom, že manažer ve své roli lídra selhal. Stává se to. Ne každý den je svátek. Je-li však uvedené dohadovaní převažujícím standardem, pak jednoznačně vypovídá o neschopnosti motivovat inspirující představou budoucnosti.

Bez dopředné motivace nelze o leadershipu vůbec hovořit. A proto také mnoho manažerů z leadershipu docela úspěšně propadá. Přitom to opravdu není tak těžké.

Motivovat inspirující představou budoucnosti je důležité, není těžké a mělo by to být docela zábavné. Opravdu na to stačí pár principů, modelů, několik málo technik, nějaké to odzkoušení nanečisto a lze do toho jít naostro.

Dnes si povíme o principech proč a jak motivovat představou budoucnosti (za ostatní „věci” si nechávám platit).

Každý ví, že lídři hovoří s planoucími zraky a vypjatou hrudí o světlých zítřcích, je to tak? Je. A očekávají, že „davy budou šílet”, a že se kvůli tomu přetrhnout. Je to tak? Je.

James Kouzes a Barry Posner, uznávaní výzkumníci, zjistili („To lead, create a shared vision”, Harvard Business Review, January 2009), že právě to od lídrů očekává 72-88% lidí. Zhruba řečeno oblíbená osmdesáti procentní masa. „V leadershipu neexistuje nic jiného,” říkají Kouzes a Posner, „na čem by se shodlo více lidí.”

A lídři se jim toto očekávání snaží splnit. Někteří to dělají z vlastní vůle, protože se snaží být lídry, jiní na pokyn marketingových agentur a choreografů, protože jsou jejich opravdovými loutkami.

Ať tak, či onak, zdá se, že se jim to v průměru moc nedaří. Davy nijak moc nešílí a ani se kvůli dané vizi nijak zvlášť nepřetrhnout. Vědecky řečeno, motivace nula.

Jedním z důvodů těchto výsledků je, že manažeři věnují budoucnosti velmi málo svého disponibilního času. Podle Kouzese a Posnera tak asi 3%. Investovat do toho nejdůležitějšího 3% není nic moc. S penězi se tak nehospodaří, a opravdu moc nechápu, proč by to mělo být při hospodaření s časem jinak.

Druhou příčinou nedostatečné motivace prostřednictvím budoucnosti je to, o čem se hovoří. Je nanejvýš pravděpodobné, že i Vy jste krmeni světlou budoucností. Alespoň já jí pravidelně přežvykuji již padesát čtyři let, a to zprava, zleva i ze středu. Ve většině případů je vykreslená budoucnost bez barvy, pachu a chutě. Chutná asi tak jako ekologický balící papír. Kouzes a Posner zjistili proč. A vy to víte taky. Stačí jenom připomenout.

Je to proto, že manažeři nehovoří o budoucnosti zainteresovaných lidí. Kouzes s Posnerem porovnávají manažery s vyslanci budoucnosti, kteří hovoří o tom, jaké budou trhy, technologie, konkurence, jaké v tom najde firma své příležitosti, a tak dál, a tak dál. Není to špatné. Jistě to stojí manažery mnoho intelektuálního úsilí i představivosti. Ale pokud se manažerům nepovede, aby si lidé si představili sebe sama v té budoucnosti, a pokud se jím ta představa nelíbí, bude motivační dopad tohoto úsilí nula.

Tak co s tím?

Záleží na tom, co si opravdu o leadershipu myslíte. Pokud si myslíte, že je to prostě jenom jedna další činnost z vašeho seznamu dalších sto činností, pak budete dostávat, to, co jste zatím dostávali. Motivační nulu.

Pokud si však myslíte, že leadership je o vytváření světa, ke kterému chtějí lidé patřit, a za touto svojí vizí neúnavně půjdete, pak ano, dá se očekávat, že pozitivní výsledky se dostaví.

To například znamená následující.

  • Když budete s někým projednávat nějaký úkol, první vaší starostí bude, aby se úkol potkal s pracovníkem. Aby se sobě navzájem líbili.
    Znamená to však začít s tím už od výběrového řízení. Říká se tomu výběr talentů. Není to ani tak o tom, co lidé umí, co znají, ale hlavně a především o to, jak emocionálně prožívají svoji, často budoucí, práci. Znamená to s pracovníkem a o jeho představách s sobě, o své budoucnosti ve světě i firmě hovořit, znamená to bedlivě naslouchat, pozorovat, znamená to hodně se do jeho pozice vciťovat.
    Bez toho, aniž byste pochopili, kým daný člověk je a jak si budoucí svět a sebe v něm on sám představuje, obtížně zařídíte, aby se pracovník a úkol potkali.
  • Hovory o budoucnosti mají i svůj intelektuální rozměr. Racionalita uvádí do akce úplně jiné části mozku, než motivace. Stává se tedy, že kvůli jednostranné orientaci na termíny, kritéria, kvalitu, objemy se již na práci s jinou částí mozku nedostává. Při motivaci jde hlavně o emoční prožívání budoucnosti v předstihu. Hodně vám pomůže, pokud umíte lidi vtáhnout do představ a ukázat jim, že to co cítí, je přesně to co chtějí.
  • Měřte a vyhodnocujete jejich postup vpřed. Oslavujte úspěchy lidí dosažené při budování „svého” světa; světa, ke kterému chtějí patřit. Lidi opravdu baví tohle dělat. Na to dobré se musíte soustředit; průšvihy nedostatky, selhání si vaši pozornost přitáhnou automaticky.
  • Pomáhejte zaostávajícím. Odstraňujte překářky.

Když tohle budete dělat a postupem času svoji činnost zoptimalizujete, zjistíte asi toto: do leadership práce, což je hlavně o budoucnosti, investujete 20% svého času a díky tomu produkujete 80% výsledků.

Motivovat inspirující a motivující představou budoucnost tedy není o planoucích zracích lídra na řečnické tribuně s podporou roztleskávačů. Je to každodenní běžná činnost každého manažer, která se promítá prakticky do každé jeho interakce s lidmi.

Jak se to má s penězi?

Zařídit, aby lidi bavili peníze, je podstatně jednodušší (tedy v naší společnosti a době). Pokud se Vám to povede, bude te dostávat to, co chcete: lidé se budou bavit získáváním peněz, ale ne prací.

Peníze hrají úlohu při pozitivním posilování. Tuto teorii, pokud jste ji četli, navrhl Burrhuss Skinner na základě prací předchůdců, krotitelů laboratorních krys, papoušků a delfínů. A ti se to zase naučili od Ivana Pavlova. Funguje to, pochopitelně. Zaměstnanci, krysy, papoušci a delfíni jsou živí tvorové a mají něco společného. Mimo jiné i to, že pozitivní podmiňování funguje.

Chcete-li, aby papoušek, nebo zaměstnanec, to je jedno kdo, zmáčkl páčku, nějak zařiďte, aby to udělal. A pak je za to odměňte. A pak znovu a znovu. A pak už to bude fungovat ráz na ráz.

To však není motivace. Přečtěte si větu z předchozího odstavce pozorně ještě jednou. Je uvedena „Chcete-li, aby ... ”. Kdo tedy chce zmáčknout páčku? Kdo je motivován, aby páčka byla zmáčknuta? Vy to chcete - vy to jste! A nikoliv papoušek, nebo zaměstnanec.

Papoušek a zaměstnanec chtějí odměnu. Jsou motivování jí získat. Jedním ze způsobů, jak jí dosáhnout, je zmáčknutím páčky. Když se vyskytne jiná, snadnější příležitost, jak odměnu získat, udělají to. Můžete si to vyzkoušet. Položte papouškovi vedle páčky pytlík buráků a zaměstnanci svazek pětitisícovek. Oba to shrábnou, aniž by se obtěžovali páčku zmáčknout. S růstem komplexnosti úkolů narůstá počet příležitostí získat hmotnou odměnu s co nejmenší námahou.

Když jsem si byl o vánocích vyzvednou balík na nádraží, byl jsem nasměrován do skladu. Tam, v malebných pozicích, jakoby se jednalo o nějakou kompozici jesliček, bylo rozmístěno devět zaměstnanců, kteří velmi znuděně přihlíželi, jak mi desátý balík vydává. Proč by něco dělali, když výplatu dostanou i za povalování se na pytlích? Je zásadní cvičitelskou chybou dávat něco za nic.

Shrnuto, sečteno podtrženo: odměny za již vykonanou práci mají svůj pozitivní účinek. Neodměňovat, ať už hmotně, nebo pochvalou, výkonné subjekty za odvedenou práci je hrubou cvičitelskou/manažerskou chybou. Zrovna tak jako odměňovat za nic. Až na mimořádné události (nejsou peníze, nebo kvalifikovaní manažeři), se této chyby nikdo nedopouští. Výsledkem odměňování dozadu však není motivace k práci.

A jak je to se slibem odměny za splnění úplně nového úkolu? Takového, který tady ještě nebyl? Zvířata se přemlouvají špatně. Lidé dobře. Záleží jenom na tom, na jak velikém balíku odměn sedíte. Z jakého důvodu to lidé pak dělají? Kvůli úkolu, nebo odměně? Kvůli odměně. A budete-li to opakovat častěji, pak lidé budou naprosto přirozeně usilovat o odměnu a nikoliv o splnění úkolu. Splnění úkolu je jenom jedním z možných prostředků. A když se najde prostředek jiný, lepší, tak jej využijí. Například se osvědčuje falšovat výsledky. Další negativum příslibu hmotné odměny dopředu je v tom, že místo aby se mluvilo o práci, mluví se o odměně. Lidi, kteří jsou firemním ovzduším a působením manažerů navyklí fungovat v módu odměny, nezajímá práce, ale hmotná odměna. A baví se, naprosto pochopitelně, o předmětu svého zájmu.

Shrnuto, sečteno, podtrženo: slibovat hmotné odměny dopředu funguje. Vyhýbejte se tomu. Šijete na sebe bič. Lidé se budou bavit získáváním peněz, ale ne prací. Snažte se o druhé.

Vřele tedy doporučuji zaslouženě, slušně a spravedlivě platit lidi za odvedenou práci. Nedoporučuji slibovat hmotné odměny dopředu. Dopředu doporučuji motivovat.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se